Organizacja, to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. (R.W. Griffin)
Cele: zysk, pomoc potrzebującym, odkrycia naukowe, społeczne zadowolenie.
Ze względu na realizację celów, współczesne organizacje podzielono na:
biznesowe (nastawione na zysk)
publiczne ( organizacje rządowe)
społeczne (tworzone w ramach dobrowolnych, społecznych inicjatyw)
Znaczenia organizacji: rzeczowe, atrybutowe, czynnościowe.
Własności organizacji: celowość, złożoność, odrębność.
Efekt synergiczny -efekt zorganizowanej pracy jest większy niż suma efektów działań indywidualnych.
Wprawa, zwiększenie ciągłości pracy, koncentracja i harmonizacja sił i środków w czasie i przestrzeni, wzajemna motywacja, możliwość korzystania z bardziej wydajnych narzędzi, asystowanie.
Podstawowe formy zorganizowanego działania obejmują:
administrowanie
zarządzanie
przywództwo
Pod pojęciem administrowania rozumie się głównie: nadzór, kontrolę, dowodzenie.
Kierowanie:
w znaczeniu ogólnym
-działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.
w znaczeniu węższym
-odnosi się wyłącznie do kierowania ludźmi
Charyzma
Termin zaczerpnięty z teologii, oznaczał jednostki obdarowane łaską boską, ,,darem bożym”, obecnie: wszelkiego rodzaju osobiste cechy jednostki, które wyróżniają ją na tle społeczności
Władza lidera nie jest ograniczona normami prawnymi, opiera się na jego autorytecie, a wsparta jest wąską grupą ludzi osobiście przez lidera wybranych.
Władza oparta na charyzmie ma tendencję stawania się niedemokratyczną, gdyż liderzy żądają uznania swych właściwości i wcale nie muszą reprezentować interesów czy opinii swych zwolenników.
Osoby charyzmatyczne:
- głoszą dalekosiężną wizję, ideę i potrzebę zmian, co wywołuje zwykle wiele emocji
u członków grupy i obserwatorów,
- budzą nadzieję na zmiany, w związku z czym ludzie obdarzają ich dużym zaufaniem,
- mają przyciągający uwagę styl bycia (np. Mahatama Gandhi , Benito Mussolini
- traktują innych ludzi indywidualnie (np. Napoleon i Juliusz Cezar znali imiona tysięcy swoich żołnierzy),
Ten typ władzy ma charakter przejściowy i personalny.
Przywództwo jest formą kierowania polegającą na oddziaływaniu na emocje podwładnych i współpracowników.
Obejmuje:
przewodzenie
mentoring - udzielanie wsparcia i akceptacji młodym pracownikom przez doświadczonych członków zespołu , dbających o optymalny rozwój ich kariery zawodowej
Coaching - polega na kontakcie przełożonego z pracownikiem, który umożliwia realizowanie wspólnych działań nakierowanych na osiąganie sukcesów zawodowych
Zarządzanie dotyczy ludzi w tych przypadkach, kiedy połączone jest
z dysponowaniem środkami produkcji (zasobami w postaci maszyn,
Materiałów, środków finansowych). Realizowane jest na tych szczeblach
władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne.
W stosunku do niższych szczebli hierarchicznych funkcjonuje termin
kierowanie.
Zarządzanie - rodzaj kierowania , w którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji
Funkcje kierowania: planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Zarządzanie
zestaw działań ( obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne)
i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji
w sposób sprawny i skuteczny.
Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania
Umiejętności menedżera
Umiejętności techniczne niezbędne do wykonywania pracy
lub zrozumienia zadań związanych
z daną organizacją
Umiejętności interpersonalne nawiązywania kontaktu, rozumienia
motywowania - jednostek i grup
Umiejętności koncepcyjne zależne od zdolności do myślenia
abstrakcyjnego
Umiejętności diagnostyczne projektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji
i analityczne
Dzień menedżera:
59 proc. - zaplanowane zebrania
22 proc. - za biurkiem
10 proc. - niezaplanowane spotkania
6 proc. - rozmowy telefoniczne
3 proc. - na terenie firmy
Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:
Podział pracy
Autorytet
Dyscyplina
Jedność rozkazodawstwa
Jedność kierownictwa
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
Wynagrodzenie
Centralizacja
Hierarchia
Ład
Sprawiedliwość
Stabilizacja personelu
Inicjatywa
Harmonia
Abraham Maslow: potrzeby:
1 fizjologiczne
2 bezpieczeństwa
3 miłości
4 szacunku
5 samorealizacji
R.A. Webber.
Potrzeby skierowane do wewnątrz:
Autonomia, uznanie dla samego siebie, kompetencje, osiągnięcia.
Potrzeby skierowane na zewnątrz:
Władza, prestiż, bezpieczeństwo, przynależność, miłość, uznanie społeczne.
Cechy relacji pracodawca -pracownik:
- Satysfakcjonująca pozycja pracownika
- Przyjazne otoczenie
- Wiara w sukces wspólnie realizowanych zadań
- Perspektywa dalszej pracy w firmie
- Optymistyczne spojrzenie w przyszłość
- Zaufanie i pewność
- Rzetelna dwukierunkowa komunikacja
Otoczenie zewnętrzne - wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać.
Otoczenie ogólne - bliżej nie sprecyzowane wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie.
wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarczego
wymiar techniczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty usługi
wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja
wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką a państwem
wymiar międzynarodowy - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem
Otoczenie celowe - konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację
Organizacje są systemami otwartymi, wchodzą w interakcje z otoczeniem.
Oddziaływanie otoczenia na organizacje zachodzi wskutek:
zmienności i złożoności otoczenia
sił konkurencyjnych,
zakłóceń otoczenia
Otoczenie organizacji można opisać według:
stopnia zmienności - zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne.
stopnia jednorodności - zakres w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie).
Niepewność - wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia - jest siłą napędową, wpływająca na wiele decyzji w organizacji.
Otoczenie stabilne i proste > niepewność mała
Otoczenie dynamiczne i proste > niepewność umiarkowana
Otoczenie stabilne i złożone> niepewność umiarkowana
Otoczenie dynamiczne i złożone> niepewność wysoka
Pięć sił konkurencji M.A. Portera:
Zagrożenie ze strony nowych konkurentów
Próby wymanewrowania rywali
Zagrożenie substytutami
Siła nabywców
Siła dostawców
Analiza otoczenia organizacji:
Analiza PEST
P- otoczenie polityczno-prawne
E - otoczenie ekonomiczne
S -otoczenie socjokulturowe
T - otoczenie technologiczne
Analiza SWOT
S - siła (mocne strony)
W- wada(słabe strony)
O -okazje (szanse)
T -trudności (zagrożenia))
Menedżerowie w organizacjach spełniają pięć specyficznych funkcji:
- Praca menedżerów jest specyficznie różna
- Menedżerowie planują i podejmują decyzje, organizują, przewodzą i, kontrolują
- Menedżerowie odgrywają kluczowe role i wykorzystują podstawowe umiejętności: konceptualne, interpersonalne, techniczne
- Menedżerowie oceniani są na podstawie rezultatów osiągniętych z dostępnych zasobów
- Działania menedżerów kierowane sa przez dynamikę każdej organizacji
Co jest ważne dla menedżera?
Co jest ważne dla menedżera polskich szefów |
Co jest ważne według zachodnich szefów |
Dynamiczny rozwój firmy |
Maksymalizacja zysku |
Płynność finansowa |
Satysfakcja klientów |
Zdobycie marki w kraju |
Satysfakcja pracowników |
Cechy niezbędne dla menedżera:
Według polskich szefów |
Według zachodnich szefów |
Doświadczenie zawodowe |
Renesansowy typ wykształcenia |
Doświadczenie w zarządzaniu |
Bystrość |
Dotychczasowe osiągnięcia |
Odpowiedzialność za pracowników, realizm |
Lista kompetencji: (AT&T)
Kontrolowanie pracy
Rozwiązywanie problemów
Planowanie pracy
Nieformalne komunikowanie ustne
Dostarczanie zwrotnych informacji o wykonaniu zadania
Trenowanie podwładnych
Tworzenie przekazów pisemnych i dokumentów
Tworzenie i utrzymywanie motywującej atmosfery
Zarządzanie czasem
Udział w zebraniach
Samodoskonalenie
Doradztwo w sprawach rozwoju kariery zawodowej podwładnych
Reprezentowanie firmy
Umiejętności menedżera |
Umiejętności przywódcy |
planuje |
posiada wizję |
działa od szczegółu do ogółu |
działa od ogółu do szczegółu |
eliminuje ryzyko |
podejmuje ryzyko |
koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach |
koncentruje się na ludziach |
motywuje i kontroluje wyniki |
inspiruje do działania |
podporządkowuje |
zobowiązuje |
używa formalnych struktur i tworzy porządek w organizacji |
używa nieformalnych struktur i wprowadza innowacje |
organizuje |
ustala kierunki |
Planowanie jest procesem wszechstronnym, w którym menedżerowie formułują określone cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia.
Skuteczne planowanie jest zorientowane na przyszłość i systematyczne.
Planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jeżeli menedżerowie tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów
Opierając się na zrozumieniu otoczenia menedżerowie muszą ustalić: co jest misją firmy
Sprawdzanie poprawności planu:
Co ? - jasne i czytelne przedstawienie celów, charakterystyka, zasoby, ograniczenia
Gdzie ? - lokalizacja, miejsce wykonywania zadania
Kiedy ? - data rozpoczęcia, zakończenia,
punkty kontrolne
Jak ? - opis metod, procedur, działania, kolejność wykonywanych czynności
Kto jest odpowiedzialny ? - podział kompetencji , kontrola, odpowiedzialność
Grupowe podejmowanie decyzji:
Zalety |
Wady |
|
1. Proces trwa dłużej, jest bardziej kosztowny.
2. Mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania.
3. Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę.
4. Może się pojawić myślenie grupowe. |
Kluczowe zasady procesu organizowania:
-Menedżerowie dzielą pracę na stanowiska
-Grupują stanowiska pracy w oddziały
-Delegują uprawnienia
-Mogą scentralizować bądź zdecentralizować kontrolę
-Kształtują stosunki między linią a sztabem
Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. Jest naturalną konsekwencją wzrostu organizacji.
Cztery korzyści specjalizacji:
Osiąganie dużej wprawy.
Krótszy czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego.
Im węższy zakres zadań, tym łatwiejsze opracowanie specjalistycznego sprzętu.
Mniejszy koszt przyuczenia nowego pracownika.
Straty wynikające ze specjalizacji:
Znużenie
Zmęczenie
Stres
Niska wydajność
Kiepska jakość
Nieobecności w pracy
Duża fluktuacja
Alternatywy dla specjalizacji:
Rotacja między stanowiskami pracy
-systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego
Rozszerzenie stanowiska pracy
-przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań
Wzbogacenie stanowiska pracy
- zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika i rozszerzenie kontroli pracownika nad stanowiskiem pracy
Podejście od strony cech stanowiska pracy
- diagnozowanie stanowiska w pięciu podstawowych wymiarach:
różnorodność kwalifikacji / identyfikowalność zadań / znaczenie zadania / autonomia / sprzężenie zwrotne
Zespoły robocze
- pozwalają całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań
Departamentalizacja - grupowanie stanowisk według pewnego logicznego planu, wprowadzającego system koordynacji.
Formy departamentalizacji
Grupowanie według… |
zalety |
funkcji |
sprawność, wynikająca z łączenia w jednym dziale podobnych specjalistów(podobne umiejętności, podobna orientacja zawodowa |
rodzaju produkowanego wyrobu/usługi |
wyraźniejszy podział odpowiedzialności za wyniki osiągane w związku z danym wyrobem |
klientów |
klienci poszczególnych wydziałów mają podobne rodzaje problemów, które najlepiej mogą rozwiązywać odpowiedni specjaliści |
lokalizacji |
łatwiejsza reakcja na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów |
Rozpiętość kierowania - liczba osób podległych jednemu menedżerowi; wyznacza liczbę szczebli hierarchii oraz liczbę kierowników w organizacji.
Uwarunkowania rozpiętości:
Stopień profesjonalizmu podwładnych;
- do jakiego stopnia można spodziewać się, że będą funkcjonować niezależnie, bez ścisłego nadzoru.
Stopień wyszkolenia i fachowości podwładnych;
- im lepiej sa wyszkoleni i posiadają więcej umiejętności, tym szersza będzie rozpiętość.
Prostota zadania;
- im bardziej nadzorowane zadania mają rutynowy charakter, tym rozpiętość kontroli jest większa.
Rozlokowanie w przestrzeni;
- im bardzie odległa jest lokalizacja poszczególnych działań, tym węższa powinna być rozpiętość.
Istnienie norm i procedur;
- im procedur i norm jest mniej, tym większa jest potrzeba kontroli i koordynacji ze strony kierownictwa
Określanie rozpiętości:
Rozpiętość szeroka |
Rozpiętość wąska |
1. Duże kompetencje menedżera i podwładnych
5. Obszerny zestaw standardowych procedur 6. Duże podobieństwo nadzorowanych zadań 7. Mniej aktywnego nadzorowania, duża samodzielność pracowników w kierowaniu działań |
|
Delegowanie - proces, w toku którego menedżer powierza innym część swoich obowiązków i uprawnień.
Podstawowa przyczyna delegowania: dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy.
Proces delegowania musi zawierać trzy elementy:
1. zadania lub obowiązki do wykonania,
2. odpowiedzialność związana z tymi obowiązkami,
3. uprawnienia do rozporządzania zasobami potrzebnymi do wykonania zadań lub wypełnienia obowiązków.
Delegowane uprawnienia muszą być odpowiednie w stosunku do wyznaczonego zakresu odpowiedzialności. Nie powinny być zbyt wielkie ani zbyt małe; powinny być zrównoważone.
Odpowiedzialność i uprawnienia mogą być delegowane, ale ponoszenie odpowiedzialności - nie.
Komunikowanie
Głos kadry zarządzającej, indywidualny lub kolektywny, który mówi do organizacji, gdy trzeba podjąć działania.
Komunikowanie może być ustne lub pisemne, a nawet - wyrażane mowa ciała.
Wśród przekazów wyróżnia się: informacje i pomysły (idee) instrukcje oraz nakazy i polecenia.
Celem takich przekazów jest ukierunkowanie działań w ten sposób, aby ludzie wiedzieli co trzeba robić, gdzie, kiedy i jak.
Komunikacja ustna i pisemna:
Forma |
Korzyści |
Wady |
Ustna
|
|
|
Pisemna |
2. Zostawia zapis |
2. Trudniejsza i bardziej czasochłonna |
Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.
Pracownicy organizacji będą wykonywali zalecenia i nakazy
z bardzo samolubnego powodu; by zaspokoić nieodpartą potrzebę osobistą.
Potrzeba danej osoby może dotyczyć pieniędzy i bezpieczeństwa lub przyjaźni i uznania, albo udowodnienia swojej wartości w pracy.
Zadaniem menedżera jest rozeznanie osobistych potrzeb swoich pracowników oraz znalezienie sposobu, za pomocą którego praca będzie te potrzeby zaspokajała.
Aby zrozumieć, co motywuje innych, menedżer musi być wyczulony na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele powodujące ich zachowania.
Motywowanie oznacza stosowanie środków, za pomocą których każdy pracownik dąży do osiągnięcia i osiąga cele spełniające jego osobiste potrzeby.
Podejścia do motywowania:
1. Podejście tradycyjne
- główna siłą motywacyjna jest pieniądz
2. Podejście od strony stosunków międzyludzkich
- bycie użytecznym i ważnym znaczy więcej niż pieniądze
3. Podejście od strony zasobów ludzkich
- ludzie mają potrzebę współuczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego
4. Podejście od strony treści
- odpowiada a pytanie: jakie czynniki motywują ludzi do pracy ?
Przywództwo jest to zdolność do wpływania na grupę, aby odgrywała określone cele .
Przywódca to człowiek, który wskazuje innym drogę od miejsca, w którym znajdują się dzisiaj, do wyznaczonego celu i pomaga im tę drogę przebyć.
Przywództwo kierownicze wyrasta z połączenia wrodzonego talentu z wyuczoną umiejętnością, pomocnych w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi w dążeniu do celów organizacji.
Przywództwo - zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie chcą, i - co więcej - do polubienia tego. H.Truman
Przywództwo:
-umiejętność przekonywania innych do entuzjastycznego realizowania określonych celów,
-tworzenie wizji rozwoju i pobudzanie ludzkich motywacji,
-wywieranie wpływu
-umiejętność zjednywania sobie ludzi
Zdolność wpływania na grupę może mieć charakter:
formalny (zajmowanie kierowniczego stanowiska w organizacji),
nie usankcjonowany (zdolność wywierania wpływu poza formalną struktura organizacyjną)
Teoria cech:
1. Ambicja i energia
2. Pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu
3. Uczciwość i prawość
4. Wiara w siebie
5. Inteligencja
6. Głęboka wiedza w dziedzinie objętej zakresem odpowiedzialności przywódcy
Przywódca w 1/3 powinien się odznaczać cechami harcerza, a w 2/3 Chrystusa.
Teoria cech nie uwzględnia czynników sytuacyjnych.
Dysponowanie odpowiednimi cechami jedynie zwiększa prawdopodobieństwo , że dana osoba będzie skutecznym przywódcą. Musi ona jednak podejmować prawidłowe działania.
Teorie zachowań:
Niemożność wyszukania odpowiednich cech skłania do zajęcia się zachowaniami.
Różnica miedzy teorią cech a teorią zachowań polega na odmienności założeń:
- gdyby prawdziwe były teorie cech, to człowiek rodziłby się jako przywódca; albo się nim jest, albo nie,
-gdyby przywódcy wyróżniali się określonymi zachowaniami, to można byłoby wyszkolić przywódców.
Przywódcy z motywacją myślą, że wszystko należy do nich. Ich związki z innymi, ich majątek, ich pozycja — wszystko należy do nich. Tacy ludzie służą tylko sobie, większość czasu poświęcając na ochronę swego stanu posiadania.
Przywódcę, który chce służyć tylko sobie, można zdemaskować na dwa sposoby:
-pierwszy - to obserwacja jego reakcji na informacje o nim samym, o jego zachowaniu.
-drugi - wskazówką ułatwiającą rozpoznanie takiego przywódcy jest niechęć do rozwijania się innych liderów w otoczeniu, wynikająca ze strachu przed zagrożeniem z ich strony.
Umiejętności menedżera |
Umiejętności przywódcy |
planuje |
posiada wizję |
działa od szczegółu do ogółu |
działa od ogółu do szczegółu |
eliminuje ryzyko |
podejmuje ryzyko |
koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach |
koncentruje się na ludziach |
motywuje i kontroluje wyniki |
inspiruje do działania |
podporządkowuje |
zobowiązuje |
używa formalnych struktur i tworzy porządek w organizacji |
używa nieformalnych struktur i wprowadza innowacje |
organizuje |
ustala kierunki |
Przywódca z powołaniem to osoba, która chce służyć innym i niezwykle sobie ceni informację zwrotną. Z chęcią wysłuchuje każdego, kto chce mu podpowiedzieć jak służyć lepiej, ponieważ zdaje sobie sprawę, że jedynym powodem, dla którego stał się liderem, jest możliwość służenia innym.
Przywództwo z powołaniem, przywództwo służebne, poprawia sposób zarządzania firmą.
Kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i ocenie działań w organizacji.
Kontrolowanie - regulowanie działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.
Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędną do skutecznego zarządzania.
Kontrolowanie, gdy zaistnieje taka potrzeba, wyzwala nowe plany i cele.
Kontrola w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wysiłki do planów i oczekiwań.
Cele kontrolowania:
-Bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów.
-Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonanej w wybranym momencie z użyciem jednego lub kilku mierników.
Kontrola zasobów finansowych
-odgrywa centralną role w procesie kontrolowania zarówno z uwagi na jej znaczenie, jak i ze względu na powiązania z innymi obszarami.
Kontrola działalności operacyjnej koncentruje się na jednym lub kilku szczeblach operacyjnych organizacji, np. kontrola jakości.
Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji.
Kontrola strategiczna - w szczególności próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego.
Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych. Koncentruje się na pięciu obszarach: struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich, systemów informacyjnych i kontrolnych.
Kontrola:
-pomaga przystosować się do zmiennych warunków
(pomiędzy sformułowaniem celu a jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć), a skutkiem mogą być zakłócenia realizacyjne, a nawet zmiana celu),
-ogranicza możliwość nakładania się błędów,
-pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami,
-pomaga minimalizować koszty.
Kontrolowanie wiąże się bezpośrednio z
planowaniem;
- menedżer ustala plan a następnie wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postępu w jego realizacji. System kontrolny mówi menedżerowi, że sprawy toczą się w pożądanym terminie i kierunku, albo, że tak się nie dzieje.
Norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki.
Normy wywodzone są z celów ustalanych podczas planowania. Powinny być konkretne i wymierne (formułowane w mierzalnych kategoriach).
Normy odzwierciedlają również strategię organizacji.
Ważnym aspektem ustanawiania norm jest zadecydowanie o tym, który wskaźnik wyników najlepiej nadaje się do celu kontroli.
Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy.
Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym wyniku od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące.
Porównania należy przeprowadzać tak często jak jest to niezbędne.
Po dokonaniu oceny podejmuje się jedno z trzech działań:
- utrzymanie status quo,
- działania korygujące odchylenia,
- zmiana norm.
Działania korekcyjne:
Zmiany korekcyjne mogą przebiegać w kilku kierunkach:
- sprawdzenie materiałów (mogą być wadliwe),
-pracownicy mogą być słabo wyszkoleni, bez motywacji,
-urządzenia mogą wymagać napraw,
-być może cały proces musi być opracowany na nowo, albo harmonogramy wymagają lepszej koordynacji .
Gdy normy sa znacząco zawyżone:
-być może cele i normy zostały ustalone na zbyt niskim poziomie,
-może uda się wykorzystać niespodziewanie sprzyjające warunki
Kontrola jest najbardziej ekonomiczna i efektywna, gdy stosowana jest selektywnie, w punktach decydujących o osiągnięciu sukcesu albo porażki w danym przedsięwzięciu lub działaniu.
Kontrola wstępna:
- polega na kontrolowaniu zamierzeń, a nie przedsiębranych już czynności (czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby, czy uwzględniono warunki sprzyjające i niesprzyjające).
Kontrola faktyczna (bieżąca, ,,tak-nie”, sterująca):
stanowi kontrolę wykonywaną w stadium prowadzenia przez kontrolowanego określonej działalności.
Kontrola akceptująca - dodatkowy margines bezpieczeństwa w ryzykownych przedsięwzięciach. Prowadzona w związku z koniecznością zaakceptowania warunków krytycznych dla procesu.
Kontrola następna (końcowa):
- jest kontrolą dotyczącą stadium po zakończeniu procesu działania i uzyskania określonych wyników (ustala przyczyny odchyleń, pomocna w kolejnym planowaniu)
Kontrola biurokratyczna
- forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi. Jej celem jest wymuszenie podporządkowania się pracowników.
Kontrola angażująca pracowników
- podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.
Kontrola bezpośrednia:
- organ kontrolujący zapoznaje się z działalnością podmiotu kontrolowanego wskutek bezpośredniego sprawdzania tej działalności i efektów jakie ta działalność przyniosła.
Kontrola pośrednia
- polega na sprawdzeniu i ocenianiu podmiotu kontrolowanego na podstawie badań i analiz sprawozdań oraz innych materiałów dostarczonych przez jednostkę kontrolowaną.
Przyczyny oporu wobec kontroli:
-Nadmiernie rozbudowana kontrola
-Niewłaściwa koncentracja
-Nagradzanie nieefektywności
-Odpowiedzialność za wyniki
Przezwyciężanie oporu wobec kontroli:
-Tworzenie skutecznej kontroli
-Pobudzanie współuczestnictwa
-Wykorzystanie zarządzania przez cele
-Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów