Organizacja, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA


Organizacja, to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. (R.W. Griffin)

Cele: zysk, pomoc potrzebującym, odkrycia naukowe, społeczne zadowolenie.

Ze względu na realizację celów, współczesne organizacje podzielono na:

Znaczenia organizacji: rzeczowe, atrybutowe, czynnościowe.

Własności organizacji: celowość, złożoność, odrębność.

Efekt synergiczny -efekt zorganizowanej pracy jest większy niż suma efektów działań indywidualnych.

Wprawa, zwiększenie ciągłości pracy, koncentracja i harmonizacja sił i środków w czasie i przestrzeni, wzajemna motywacja, możliwość korzystania z bardziej wydajnych narzędzi, asystowanie.

Podstawowe formy zorganizowanego działania obejmują:

Pod pojęciem administrowania rozumie się głównie: nadzór, kontrolę, dowodzenie.

Kierowanie:

w znaczeniu ogólnym

-działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.

w znaczeniu węższym

-odnosi się wyłącznie do kierowania ludźmi

Charyzma

Termin zaczerpnięty z teologii, oznaczał jednostki obdarowane łaską boską, ,,darem bożym”, obecnie: wszelkiego rodzaju osobiste cechy jednostki, które wyróżniają ją na tle społeczności

Władza lidera nie jest ograniczona normami prawnymi, opiera się na jego autorytecie, a wsparta jest wąską grupą ludzi osobiście przez lidera wybranych.

Władza oparta na charyzmie ma tendencję stawania się niedemokratyczną, gdyż liderzy żądają uznania swych właściwości i wcale nie muszą reprezentować interesów czy opinii swych zwolenników.

Osoby charyzmatyczne:

- głoszą dalekosiężną wizję, ideę i potrzebę zmian, co wywołuje zwykle wiele emocji

u członków grupy i obserwatorów,

- budzą nadzieję na zmiany, w związku z czym ludzie obdarzają ich dużym zaufaniem,

- mają przyciągający uwagę styl bycia (np. Mahatama Gandhi , Benito Mussolini

- traktują innych ludzi indywidualnie (np. Napoleon i Juliusz Cezar znali imiona tysięcy swoich żołnierzy),

Ten typ władzy ma charakter przejściowy i personalny.

Przywództwo jest formą kierowania polegającą na oddziaływaniu na emocje podwładnych i współpracowników.

Obejmuje:

przewodzenie

mentoring - udzielanie wsparcia i akceptacji młodym pracownikom przez doświadczonych członków zespołu , dbających o optymalny rozwój ich kariery zawodowej

Coaching - polega na kontakcie przełożonego z pracownikiem, który umożliwia realizowanie wspólnych działań nakierowanych na osiąganie sukcesów zawodowych

Zarządzanie dotyczy ludzi w tych przypadkach, kiedy połączone jest

z dysponowaniem środkami produkcji (zasobami w postaci maszyn,

Materiałów, środków finansowych). Realizowane jest na tych szczeblach

władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne.

W stosunku do niższych szczebli hierarchicznych funkcjonuje termin

kierowanie.

Zarządzanie - rodzaj kierowania , w którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji

Funkcje kierowania: planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, kontrolowanie.

Zarządzanie

zestaw działań ( obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie)

skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne)

i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji

w sposób sprawny i skuteczny.

Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

Umiejętności menedżera

Umiejętności techniczne niezbędne do wykonywania pracy

lub zrozumienia zadań związanych

z daną organizacją

Umiejętności interpersonalne nawiązywania kontaktu, rozumienia

motywowania - jednostek i grup

Umiejętności koncepcyjne zależne od zdolności do myślenia

abstrakcyjnego

Umiejętności diagnostyczne projektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

i analityczne

Dzień menedżera:

59 proc. - zaplanowane zebrania

22 proc. - za biurkiem

10 proc. - niezaplanowane spotkania

6 proc. - rozmowy telefoniczne

3 proc. - na terenie firmy

Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:

Abraham Maslow: potrzeby:

1 fizjologiczne

2 bezpieczeństwa

3 miłości

4 szacunku

5 samorealizacji

R.A. Webber.

Potrzeby skierowane do wewnątrz:

Autonomia, uznanie dla samego siebie, kompetencje, osiągnięcia.

Potrzeby skierowane na zewnątrz:

Władza, prestiż, bezpieczeństwo, przynależność, miłość, uznanie społeczne.

Cechy relacji pracodawca -pracownik:

- Satysfakcjonująca pozycja pracownika

- Przyjazne otoczenie

- Wiara w sukces wspólnie realizowanych zadań

- Perspektywa dalszej pracy w firmie

- Optymistyczne spojrzenie w przyszłość

- Zaufanie i pewność

- Rzetelna dwukierunkowa komunikacja

Otoczenie zewnętrzne - wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać.

Otoczenie ogólne - bliżej nie sprecyzowane wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie.

wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarczego

wymiar techniczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty usługi

wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja

wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką a państwem

wymiar międzynarodowy - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem

Otoczenie celowe - konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację

Organizacje są systemami otwartymi, wchodzą w interakcje z otoczeniem.

Oddziaływanie otoczenia na organizacje zachodzi wskutek:

Otoczenie organizacji można opisać według:

Niepewność - wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia - jest siłą napędową, wpływająca na wiele decyzji w organizacji.

Pięć sił konkurencji M.A. Portera:

Analiza otoczenia organizacji:

Analiza PEST

P- otoczenie polityczno-prawne

E - otoczenie ekonomiczne

S -otoczenie socjokulturowe

T - otoczenie technologiczne

Analiza SWOT

S - siła (mocne strony)

W- wada(słabe strony)

O -okazje (szanse)

T -trudności (zagrożenia))

Menedżerowie w organizacjach spełniają pięć specyficznych funkcji:

- Praca menedżerów jest specyficznie różna

- Menedżerowie planują i podejmują decyzje, organizują, przewodzą i, kontrolują

- Menedżerowie odgrywają kluczowe role i wykorzystują podstawowe umiejętności: konceptualne, interpersonalne, techniczne

- Menedżerowie oceniani są na podstawie rezultatów osiągniętych z dostępnych zasobów

- Działania menedżerów kierowane sa przez dynamikę każdej organizacji

Co jest ważne dla menedżera?

Co jest ważne dla menedżera polskich szefów

Co jest ważne według zachodnich szefów

Dynamiczny rozwój firmy

Maksymalizacja zysku

Płynność finansowa

Satysfakcja klientów

Zdobycie marki w kraju

Satysfakcja pracowników

Cechy niezbędne dla menedżera:

Według polskich szefów

Według zachodnich szefów

Doświadczenie zawodowe

Renesansowy typ wykształcenia

Doświadczenie w zarządzaniu

Bystrość

Dotychczasowe osiągnięcia

Odpowiedzialność za pracowników, realizm

Lista kompetencji: (AT&T)

Kontrolowanie pracy

Rozwiązywanie problemów

Planowanie pracy

Nieformalne komunikowanie ustne

Dostarczanie zwrotnych informacji o wykonaniu zadania

Trenowanie podwładnych

Tworzenie przekazów pisemnych i dokumentów

Tworzenie i utrzymywanie motywującej atmosfery

Zarządzanie czasem

Udział w zebraniach

Samodoskonalenie

Doradztwo w sprawach rozwoju kariery zawodowej podwładnych

Reprezentowanie firmy

Umiejętności menedżera

Umiejętności przywódcy

planuje

posiada wizję

działa od szczegółu do ogółu

działa od ogółu do szczegółu

eliminuje ryzyko

podejmuje ryzyko

koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach

koncentruje się na ludziach

motywuje i kontroluje wyniki

inspiruje do działania

podporządkowuje

zobowiązuje

używa formalnych struktur i tworzy porządek w organizacji

używa nieformalnych struktur i wprowadza innowacje

organizuje

ustala kierunki

Sprawdzanie poprawności planu:

Grupowe podejmowanie decyzji:

Zalety

Wady

  1. Więcej informacji i więcej wiedzy.

  1. Może powstać więcej wariantów.

  1. Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji.

  1. Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się.

  1. Pojawiają się lepsze decyzje.

1. Proces trwa dłużej, jest bardziej kosztowny.

2. Mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania.

3. Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę.

4. Może się pojawić myślenie grupowe.

Kluczowe zasady procesu organizowania:

-Menedżerowie dzielą pracę na stanowiska

-Grupują stanowiska pracy w oddziały

-Delegują uprawnienia

-Mogą scentralizować bądź zdecentralizować kontrolę

-Kształtują stosunki między linią a sztabem

Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. Jest naturalną konsekwencją wzrostu organizacji.

Cztery korzyści specjalizacji:

Straty wynikające ze specjalizacji:

Alternatywy dla specjalizacji:

różnorodność kwalifikacji / identyfikowalność zadań / znaczenie zadania / autonomia / sprzężenie zwrotne

Departamentalizacja - grupowanie stanowisk według pewnego logicznego planu, wprowadzającego system koordynacji.

Formy departamentalizacji

Grupowanie według…

zalety

funkcji

sprawność, wynikająca z łączenia w jednym dziale podobnych specjalistów(podobne umiejętności, podobna orientacja zawodowa

rodzaju produkowanego wyrobu/usługi

wyraźniejszy podział odpowiedzialności za wyniki osiągane w związku z danym wyrobem

klientów

klienci poszczególnych wydziałów mają podobne rodzaje problemów, które najlepiej mogą rozwiązywać odpowiedni specjaliści

lokalizacji

łatwiejsza reakcja na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów

Rozpiętość kierowania - liczba osób podległych jednemu menedżerowi; wyznacza liczbę szczebli hierarchii oraz liczbę kierowników w organizacji.

Uwarunkowania rozpiętości:

- do jakiego stopnia można spodziewać się, że będą funkcjonować niezależnie, bez ścisłego nadzoru.

- im lepiej sa wyszkoleni i posiadają więcej umiejętności, tym szersza będzie rozpiętość.

- im bardziej nadzorowane zadania mają rutynowy charakter, tym rozpiętość kontroli jest większa.

- im bardzie odległa jest lokalizacja poszczególnych działań, tym węższa powinna być rozpiętość.

- im procedur i norm jest mniej, tym większa jest potrzeba kontroli i koordynacji ze strony kierownictwa

Określanie rozpiętości:

Rozpiętość szeroka

Rozpiętość wąska

1. Duże kompetencje menedżera i podwładnych

  1. Podwładni skupieni w jednym miejscu

  2. Mało pracy menedżera innej niż nadzorcza

  3. Niewielkie interakcje miedzy przełożonymi a podwładnymi

5. Obszerny zestaw standardowych procedur

6. Duże podobieństwo nadzorowanych zadań

7. Mniej aktywnego nadzorowania, duża samodzielność pracowników w kierowaniu działań

  1. Małe kompetencje menedżera i podwładnych

  2. Duże rozproszenie podwładnych

  3. Dużo pracy menedżera innej niż nadzorcza ( planowanie i angażowania się w inne czynności kierownicze)

  4. Intensywne reakcje między przełożonymi a podwładnymi

  5. Mały zestaw standardowych procedur

  6. Małe podobieństwo nadzorowanych zadań

  7. Częste występowania nowych problemów

Delegowanie - proces, w toku którego menedżer powierza innym część swoich obowiązków i uprawnień.

Podstawowa przyczyna delegowania: dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy.

Proces delegowania musi zawierać trzy elementy:

1. zadania lub obowiązki do wykonania,

2. odpowiedzialność związana z tymi obowiązkami,

3. uprawnienia do rozporządzania zasobami potrzebnymi do wykonania zadań lub wypełnienia obowiązków.

Komunikowanie

Głos kadry zarządzającej, indywidualny lub kolektywny, który mówi do organizacji, gdy trzeba podjąć działania.

Komunikowanie może być ustne lub pisemne, a nawet - wyrażane mowa ciała.

Wśród przekazów wyróżnia się: informacje i pomysły (idee) instrukcje oraz nakazy i polecenia.

Celem takich przekazów jest ukierunkowanie działań w ten sposób, aby ludzie wiedzieli co trzeba robić, gdzie, kiedy i jak.

Komunikacja ustna i pisemna:

Forma

Korzyści

Wady

Ustna

  1. Sprzyja reakcji zwrotnej i wymianie poglądów

  1. Łatwa w użyciu

  1. Może być niedokładna

  1. Nie zostawia trwałego zapisu

Pisemna

  1. Zwykle jest dokładniejsza

2. Zostawia zapis

  1. Nie sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów

2. Trudniejsza i bardziej czasochłonna

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Aby zrozumieć, co motywuje innych, menedżer musi być wyczulony na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele powodujące ich zachowania.

Motywowanie oznacza stosowanie środków, za pomocą których każdy pracownik dąży do osiągnięcia i osiąga cele spełniające jego osobiste potrzeby.

Podejścia do motywowania:

Przywództwo jest to zdolność do wpływania na grupę, aby odgrywała określone cele .

Przywódca to człowiek, który wskazuje innym drogę od miejsca, w którym znajdują się dzisiaj, do wyznaczonego celu i pomaga im tę drogę przebyć.

Przywództwo kierownicze wyrasta z połączenia wrodzonego talentu z wyuczoną umiejętnością, pomocnych w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi w dążeniu do celów organizacji.

Przywództwo - zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie chcą, i - co więcej - do polubienia tego. H.Truman

Przywództwo:

-umiejętność przekonywania innych do entuzjastycznego realizowania określonych celów,

-tworzenie wizji rozwoju i pobudzanie ludzkich motywacji,

-wywieranie wpływu

-umiejętność zjednywania sobie ludzi

Zdolność wpływania na grupę może mieć charakter:

formalny (zajmowanie kierowniczego stanowiska w organizacji),

nie usankcjonowany (zdolność wywierania wpływu poza formalną struktura organizacyjną)

Teoria cech:

1. Ambicja i energia

2. Pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu

3. Uczciwość i prawość

4. Wiara w siebie

5. Inteligencja

6. Głęboka wiedza w dziedzinie objętej zakresem odpowiedzialności przywódcy

Przywódca w 1/3 powinien się odznaczać cechami harcerza, a w 2/3 Chrystusa.

Teoria cech nie uwzględnia czynników sytuacyjnych.

Dysponowanie odpowiednimi cechami jedynie zwiększa prawdopodobieństwo , że dana osoba będzie skutecznym przywódcą. Musi ona jednak podejmować prawidłowe działania.

Teorie zachowań:

Niemożność wyszukania odpowiednich cech skłania do zajęcia się zachowaniami.

Różnica miedzy teorią cech a teorią zachowań polega na odmienności założeń:

- gdyby prawdziwe były teorie cech, to człowiek rodziłby się jako przywódca; albo się nim jest, albo nie,

-gdyby przywódcy wyróżniali się określonymi zachowaniami, to można byłoby wyszkolić przywódców.

Przywódcy z motywacją myślą, że wszystko należy do nich. Ich związki z innymi, ich majątek, ich pozycja — wszystko należy do nich. Tacy ludzie służą tylko sobie, większość czasu poświęcając na ochronę swego stanu posiadania.

Przywódcę, który chce służyć tylko sobie, można zdemaskować na dwa sposoby:

-pierwszy - to obserwacja jego reakcji na informacje o nim samym, o jego zachowaniu.

-drugi - wskazówką ułatwiającą rozpoznanie takiego przywódcy jest niechęć do rozwijania się innych liderów w otoczeniu, wynikająca ze strachu przed zagrożeniem z ich strony.

Umiejętności menedżera

Umiejętności przywódcy

planuje

posiada wizję

działa od szczegółu do ogółu

działa od ogółu do szczegółu

eliminuje ryzyko

podejmuje ryzyko

koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach

koncentruje się na ludziach

motywuje i kontroluje wyniki

inspiruje do działania

podporządkowuje

zobowiązuje

używa formalnych struktur i tworzy porządek w organizacji

używa nieformalnych struktur i wprowadza innowacje

organizuje

ustala kierunki

Przywódca z powołaniem to osoba, która chce służyć innym i niezwykle sobie ceni informację zwrotną. Z chęcią wysłuchuje każdego, kto chce mu podpowiedzieć jak służyć lepiej, ponieważ zdaje sobie sprawę, że jedynym powodem, dla którego stał się liderem, jest możliwość służenia innym.

Przywództwo z powołaniem, przywództwo służebne, poprawia sposób zarządzania firmą.

Kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i ocenie działań w organizacji.

Kontrolowanie - regulowanie działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.

Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędną do skutecznego zarządzania.

Kontrolowanie, gdy zaistnieje taka potrzeba, wyzwala nowe plany i cele.

Kontrola w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wysiłki do planów i oczekiwań.

Cele kontrolowania:

-Bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów.

-Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonanej w wybranym momencie z użyciem jednego lub kilku mierników.

Kontrola zasobów finansowych

-odgrywa centralną role w procesie kontrolowania zarówno z uwagi na jej znaczenie, jak i ze względu na powiązania z innymi obszarami.

Kontrola działalności operacyjnej koncentruje się na jednym lub kilku szczeblach operacyjnych organizacji, np. kontrola jakości.

Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji.

Kontrola strategiczna - w szczególności próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego.

Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych. Koncentruje się na pięciu obszarach: struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich, systemów informacyjnych i kontrolnych.

Kontrola:

-pomaga przystosować się do zmiennych warunków

(pomiędzy sformułowaniem celu a jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć), a skutkiem mogą być zakłócenia realizacyjne, a nawet zmiana celu),

-ogranicza możliwość nakładania się błędów,

-pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami,

-pomaga minimalizować koszty.

Kontrolowanie wiąże się bezpośrednio z

planowaniem;

- menedżer ustala plan a następnie wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postępu w jego realizacji. System kontrolny mówi menedżerowi, że sprawy toczą się w pożądanym terminie i kierunku, albo, że tak się nie dzieje.

Norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki.

Normy wywodzone są z celów ustalanych podczas planowania. Powinny być konkretne i wymierne (formułowane w mierzalnych kategoriach).

Normy odzwierciedlają również strategię organizacji.

Ważnym aspektem ustanawiania norm jest zadecydowanie o tym, który wskaźnik wyników najlepiej nadaje się do celu kontroli.

Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy.

Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym wyniku od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące.

Porównania należy przeprowadzać tak często jak jest to niezbędne.

Po dokonaniu oceny podejmuje się jedno z trzech działań:

- utrzymanie status quo,

- działania korygujące odchylenia,

- zmiana norm.

Działania korekcyjne:

Zmiany korekcyjne mogą przebiegać w kilku kierunkach:

- sprawdzenie materiałów (mogą być wadliwe),

-pracownicy mogą być słabo wyszkoleni, bez motywacji,

-urządzenia mogą wymagać napraw,

-być może cały proces musi być opracowany na nowo, albo harmonogramy wymagają lepszej koordynacji .

Gdy normy sa znacząco zawyżone:

-być może cele i normy zostały ustalone na zbyt niskim poziomie,

-może uda się wykorzystać niespodziewanie sprzyjające warunki

Kontrola jest najbardziej ekonomiczna i efektywna, gdy stosowana jest selektywnie, w punktach decydujących o osiągnięciu sukcesu albo porażki w danym przedsięwzięciu lub działaniu.

Kontrola wstępna:

- polega na kontrolowaniu zamierzeń, a nie przedsiębranych już czynności (czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby, czy uwzględniono warunki sprzyjające i niesprzyjające).

Kontrola faktyczna (bieżąca, ,,tak-nie”, sterująca):

Kontrola akceptująca - dodatkowy margines bezpieczeństwa w ryzykownych przedsięwzięciach. Prowadzona w związku z koniecznością zaakceptowania warunków krytycznych dla procesu.

Kontrola następna (końcowa):

- jest kontrolą dotyczącą stadium po zakończeniu procesu działania i uzyskania określonych wyników (ustala przyczyny odchyleń, pomocna w kolejnym planowaniu)

Kontrola biurokratyczna

- forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi. Jej celem jest wymuszenie podporządkowania się pracowników.

Kontrola angażująca pracowników

- podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.

Kontrola bezpośrednia:

- organ kontrolujący zapoznaje się z działalnością podmiotu kontrolowanego wskutek bezpośredniego sprawdzania tej działalności i efektów jakie ta działalność przyniosła.

Kontrola pośrednia

- polega na sprawdzeniu i ocenianiu podmiotu kontrolowanego na podstawie badań i analiz sprawozdań oraz innych materiałów dostarczonych przez jednostkę kontrolowaną.

Przyczyny oporu wobec kontroli:

-Nadmiernie rozbudowana kontrola

-Niewłaściwa koncentracja

-Nagradzanie nieefektywności

-Odpowiedzialność za wyniki

Przezwyciężanie oporu wobec kontroli:

-Tworzenie skutecznej kontroli

-Pobudzanie współuczestnictwa

-Wykorzystanie zarządzania przez cele

-Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Europejska Wspólnota Obronna, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Dziennik Ustaw nr 53 z 2008 poz. 323, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
pedagogika, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Od stosunkow spolecznych do organizacji, Dokumenty- PRACA SOCJALNA, Socjologia
TEST PG 6 lutego 2009 PIŁA, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Geneza I Wojny Światowej i jej przebieg, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Proces legislacyjny druk, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Skąd możemy brać środki na działalność naszej organizacji, studia - praca socjalna, inne
Klasyfikacja metodycznego działania(1), POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Problemy energetyki światowej, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Dziennik Ustaw z 2008 r, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
PRYWATYZACJA, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
PEDAGOGIKA - Osobowość jest strukturą całościową cech psychicznych, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
ZSRR w czasach Stalina, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
sciaga na Stasiaka, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
zagadnienia zakrzewski, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
Koo z Psychopatologii, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
poprawione na referat a s. i .o. p.s., POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA
W zależności od stopnia utraty wzroku wyróżniamy, POLITOLOGIA PRACA SOCJALNA

więcej podobnych podstron