ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE, wykład 1 07.03.2009

Dr K. Serafin, Katedra zarządzania przedsiębiorstwem, 415 D.

Egzamin: Test wielokrotnego wyboru, 30- 40 pytań.

www.kserafin.neostrada.pl

Hasło dostępowe: lupus in fabula

Egzamin będzie z:

• Treść wykładu,

• Literatura obowiązkowa:

• Józef Penc, Strategie Zarządzania, cz.1, perspektywistyczne dzialania (coś takiego), stare wydanie, Agencja wydawnicza PLACET, rok wydania 1994. (rozdział III- Zarządzanie strategiczne- materiał obowiązujący -70 stron-)

• Dla ambitnych- prof. Jerzy Rokita „Zarządzanie strategiczne- tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej”

MOŻE BYĆ ZERÓWKA!!!!!!!!!!!!!!!:

Ostatni wykład, 13 czerwca- ostatni wykład, możliwość podejścia bez zaliczenia ćwiczeń (jeśli ostatnie ćw. Byłyby po ostatnim wykładzie). Zerówka polegała by na tym, że zaliczamy przedmiot przed sesją, będzie bez treści z ostatniego wykładu, zerówka bez literatury, Z KONSEKWENCJAMI- 50% +1 zaliczenie, od 0-5 pkt., (od 6 do 20 pkt. Bez konsekwencji) wpisywana ocena nast..

Na teście nie ma ani cząstkowej oceny, ani pkt. ujemnych.

Temat: Zarządzanie strategiczne jako proces.

Nasze współczesne organizacje proces współczesnego zarządzania organizacjami musi sprostać wielu różnym wyzwaniom, z jakimi w dzisiejszej rzeczywistości się spotykamy. Bowiem to otoczenie identyfikowane jako burzliwe otoczenie, turbulentne, musi być do opanowania przez Pb.

Pb musi posiadać informacje i umiejętność właściwej interpretacji tej informacji na swoją korzyść. Nierzetelna informacja lub zła interpretacja są przyczynami utraty dotychczasowej pozycji, bądź nawet całkowitej eliminacji tej organizacji z rynku przez konkurencję.

Informacja bierze się od:

- człowieka (zasoby ludzkie),- najważniejszy zasób organizacji. (Organizacja to ludzie).

Informacje wykorzystuje się do myślenia strategicznego, zarządzania strategicznego, planowania i analizy strategicznej, po to by widzieć ten proces funkcjonowania organizacji.

- drobne cząstkowe zadania,

- cele różnego rzędu (stopnia)

- sam szczyt- misja (to co chcemy osiągnąć- nasz najważniejszy cel który sobie wyznaczyliśmy)

Strategia- aby dojść do celu, należy wyznaczyć sobie odpowiednią strategię. Przyjmując odpowiednią strategię zmierzamy do realizacji misji.

Geneza i rozwój zarządzania strategicznego:

zarządzanie strategiczne pojawiło się jako konieczność!!

Wydarzenia które miały istotny wpływ na ewolucję procesu zarządzania:

1. rozwój nauk (zwłaszcza technicznych) w 2 połowie XIX wieku. Doprowadził do pojawienia się koncepcji naukowego zarządzania (Taylor).

2. Narodziny kapitalizmu menedżerskiego w poł. XX wieku. (lata '50). Było to zjawisko społeczne, dużej rangi. Zrodziło się zapotrzebowanie na tzw. zarządzanie profesjonalne. (firmy z małych zaczęły przechodzić w wielkie korporacje, kształtowała się profesjonalna kadra menedżerska).

3. Dynamiczny wzrost gospodarczy i nowe realia współczesnego biznesu na przełomie (pod koniec) XX i XXI wieku. Zrodził się popyt na tzw. menedżera XXI wieku (menedżera przyszłości, wizjonera w pozytywnym znaczeniu, menedżera który potrafi w dzisiejszych czasach zapewnić organizacji nie tylko je przetrwanie, ale również bezpieczne funkcjonowanie i MOŻLIWOŚĆ OSIĄGNIĘCIA SUKCESU W DŁUGIM OKRESIE CZASU.) Menedżer dba o sprawne i skuteczne sposoby zarządzania organizacją i myśli o sukcesie firmy w długim przedziale czasu. Wtedy konieczne jest już nie zarządzanie, lecz zarządzanie strategiczne. Wykorzystanie wszelkich szans i zagrożeń, daje to możliwość badania wszelkich tendencji jakie będą mięć miejsce w tym burzliwym otoczeniu.

Ewolucja koncepcji zarządzania w organizacji:

Dynamika otoczenia	duża	- otoczenie przeszkadzająco- oddziałujące - orientacja rynkowa - zarządzanie marketingowe, - malejąca autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczona przez różnicujące się rynki w kraju i na świecie, - Kierownik generalista - lata 1930- 1970 III etap		- otoczenie „burzliwe pole”, turbulentne - orientacja globalna, - zarządzanie strategiczne, - dynamiczna autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję państwa i społeczeństwa, - superboss- generalista- specjalista - lata 1970- ? IV etap
		mała	- otoczenie spokojne, zestrukturyzowane, - orientacja produkcyjna, - zarządzanie funkcjonalne, - duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową, - kierownik- specjalista (Taylor) - lata 1880- 1930 II etap		- otoczenie spokojne, przypadkowe - orientacja przedsiębiorcza, - zarządzanie odbywało się przez doświadczenie, intuicję i wyczucie kierownicze, - bardzo duża autonomia Pb, które uważa się za główny instrument postępu społecznego, - przedsiębiorca jest z reguły właścicielem - lata 1820- 1880 I etap
		Wysoki	Niski
				Stopień zestrukturyzowania

Znane nazwiska w zarządzaniu strategicznym:

• Igor Ansoff- określił warunki działania Pb umożliwiające funkcjonowanie firmy w sytuacji nieciągłości (trudnej, problemowej dla organizacji sytuacji). Scharakteryzował cztery zasadnicze tendencje działania firmy w sytuacji nieciągłości:

• wzrost nowości zmiany, stwierdził, że wszelkie ważne wydarzenia wpływające na Pb coraz bardziej odbiegają od wypracowanego przez firmę doświadczenia

• wzrost intensywności otoczenia- świadomość, konieczność, potrzeba utrzymywania połączeń (relacji, zależności) między przedsiębiorstwem a otoczeniem (wszelkimi podmiotami działającymi w otoczeniu). Pochłania coraz więcej energii i uwagi kierowniczej.

• wzrost szybkości zmian otoczenia- dynamika otoczenia. Coraz wiecej zmian, i coraz szybciej one zachodzą. Coraz bardziej komplikują życie naszej organizacji.

• rosnąca złożoność otoczenia- coraz więcej elementów, podmiotów funkcjonuje w otoczeniu. Zależna jest nasza organizacja od innych podmiotów.

W takiej zbiorowości funkcjonuje dzisiaj nasza organizacja (otoczenie turbulentne, konkurencyjne itd.).

Wykład 2 28.03.2009

Proces zarządzania rozpoczyna planowanie strategiczne.

Jest szalenie istotnym obszarem w procesie zarządzania strategicznego.

Przebieg planowania strategicznego.

1. Zakres zainteresowań

• Odpowiedzialność naczelnego kierownictwa za opracowania i wdrażania strategii

• całościowe ujęcie przedsiębiorstwa- formułowanie i wdrażanie strategii

• Dążenie do zarządzania zmianami

• Dążenie naczelnego kierownictwa do pełnienia funkcji przywódczych,

• Zaangażowanie personelu wszystkich szczebli w formułowanie i wdrażanie strategii

• masowe inwestowanie w nowe technologie.

Stosowane techniki

• techniki grupowania pracowników wokół celów firmy

• Jednoznaczne określenie polityki

• Analiza portfelowa technologii zasobów

• techniki wyzwalania aktywności pracowniczej,

• Udział pracowników w zakupie akcji w podziale zysków przedsiębiorstw,

• Programy doskonalenia o zasięgu ogólnoorganizacyjnym

• zewnętrzne i wewnętrzne bazy danych

• Występujące problemy

• Jak utrzymać aktywność po przezwyciężeniu kryzysu?

• Jak uzyskiwać fundusze niezbędne do zakupu nowoczesnych technologii?

• Sprzeciw szeregowych pracowników i związków zawodowych wobec wysokich premii dla kadr kierowniczych.

• Ograniczony zasięg programów zmian kultury organizacyjnej

• trudności w opracowywaniu spójnych programów rozwoju o zasięgu ogólno organizacyjnym

• Konieczność dogłębnego szkolenia personelu i stałego doskonalenia kadr kierowniczych.

















































Wybór strategii


Strategie funkcjonalne


Plany krótkookresowe


System kontroli i wczesnego ostrzegania

Myślenie strategiczne to dążenie do poznania określonych sytuacji, badanie szans i zagrożeń w otoczeniu, stosowanie w praktyce metod analizy strategicznej, umożliwiające gromadzenie potrzebnych informacji i w konsekwencji opracowywanie strategii. To także nieprzywiązywanie się do wcześniej opracowanych planów, ale to też wola dążenia do ciągłej zmiany obszarów i metod działania zgodnie ze zmieniającym się otoczeniem. To także umiejętne podejmowanie ryzyka i godzenie się z niepewnością działania. To również wykazywanie gotowości do wprowadzania nowych metod zarządzania wraz z wszelkimi tego konsekwencjami. To akceptowania funkcjonowania organizacji w wielokulturowym otoczeniu w dobie globalizacji.




































SYSTEM WARTOŚCI

To takie myślenie które ma na celu opisywanie na podstawie ekstrapolacji i posiadanej wiedzy oraz wyobraźni i intuicji możliwych przyszłych sytuacji przedsiębiorstwa i jego dróg rozwoju, przewidywanie podstawowych zmian i dokonywanie wyborów konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa (utrzymywania równowagi między działaniami a zasobami jakimi dysponuje organizacja) Maja to być również takie wybory które będą umożliwiały organizacji jej przyszły rozwój.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

def. wg prof. Wawrzyniaka

ZS to koncepcja zarządzanie która opiera się na wartościach charakterystycznych dla orientacji globalnej.

ZS to zestaw, zbiór, decyzji działania związanych z opracowaniem i realizacją planów strategicznych stosownych do założonych wcześniej celów przedsiębiorstwa.

ZS to proces definiowania i redefiniowania strategii.

Zadania ZS

• sformułowanie misji Pb,

• rozwój profilów firmy, w aspekcie jej zdolności i uwarunkowań wewnętrznych.

• badanie otoczenia, w kontekście czynników determinujących pozycje strategiczną i pozycje konkurencyjną firmy.

• Ocena opcji strategicznych, ze względu na dysponowane zasoby i wymogi otoczenia.

• Implementacja wybranej strategii globalnej, generalnej, wdrożenie tej najlepszej strategii i w tym również implementacja wybranych strategii cząstkowych podporządkowanych strategii globalnej.

• oszacowanie efektywności wdrażania strategii uwzględniające przyszłe zmiany, zarówno otoczenia jak i organizacji.

Zasady ZS (wg prof. Wawrzyniaka- 6 zasad, które muszą być łącznie implikowane)

1. Otwartość,

2. Kompleksowość,

3. Orientacja na przyszłość,

4. Kreatywność,

5. Orientacja na wyniki

6. Współzależność

Otwartość- to traktowanie przez Org. całego świata jako jednego, globalnego, wspólnego rynku.

Kompleksowość- pojmowanie problemów identyfikowanych przez organizację w aspekcie całościowym, prze pryzmat całości org.

Orientacja na przyszłość- podejmowane decyzje i realizowane zadania dziś podejmujemy i realizujemy z myślą o przyszłości.

Kreatywność- Kreatywna organizacja to kreatywni w niej ludzie, to kreatywny menedżer, kreatywna kadra, otwarta na zmiany, wychodząca naprzeciw zmianom, szukająca zmian.

Orientacja na wyniki to wypracowywanie sukcesu org. Każde działanie i decyzja realizowane w org. musi zmierzać do wypracowywania sukcesu org.

Współdziałanie- konkurencyjne otoczenie wymusza współdziałanie kilku podmiotów (np. alianse dwóch firm w celu eliminacji trzeciej).

Zasady „myślenia strategicznego”	Cechy sprzyjające planowaniu strategicznemu	Cechy hamujące planowania strategiczne.
Kompleksowość	* mała działania, * menedżer generaliska, * „przejrzystość” Pb.	małe zasoby finansowe, rzeczowe, personalne, trudności ze zdobyciem i przetworzeniem informacji rynkowych.
Otwartość	niski stopień formalizacji struktur kontaktów	firm często w rękach rodziny, wąski obszar działania, mała skala, względna hermetyczność
Orientacja na przyszłość	związanie firmy z rodziną i jej losami, brak odpowiedniego wykształcenia właścicieli (menedżerów), Problematyka zmiany warty	mnogość problemów bieżących, nastawienie na wykorzystanie doraźnych szans, przywiązanie do tradycji
Kreatywność	poszukiwanie szans i okazji dążenie do poszukiwania nisz, Skłonności do improwizowania	tradycyjny sposób myślenia, myślenie w kategoriach realizacji bieżących zleceń,
Orientacja na wyniki	trudność w zasilaniu finansowym innym, niż z wypracowywanych zysków, konieczność działania na konkurencyjnych rynkach	presja krótkookresowego wyniku, problemy wewnątrz rodzinne,
Współdziałanie	poszukiwanie szansy jako kooperant, podwykonawca	preferencje dla indywidualizmu, niezależności i braku podporządkowania nastawienie na indywidualnych odbiorców.

Determinanty planowania strategicznego

Czynniki podstawowe (konstytucyjne)	Czynniki osobowościowe	Problemy sytuacyjne
branża forma prawna wielkość Pb	doświadczenie, wykształcenie, założyciel/ menedżer wiek, płeć,	czynniki rynkowe (wielkość rynku, ilość konkurentów, intensywność konkurencji itp.) struktura klientów zmiany otoczenia, ingerencja państwa

Czynniki sukcesu w formie modelu atomu











czynniki twarde






















czynniki miękkie

Komponent ZS

1. Wizja strategiczna,- wyobrażenie o przyszłym stanie org. jaki zamierza ona osiągnąć w określonym czasie. Koncentruje się na pożądanej przyszłości, jest wyrażeniem marzeń i aspiracji kierownictwa firmy. Jest punktem wyjścia do sformułowania misji organizacji i późniejszego sformułowania strategii. Klarowna jasno sprecyzowana wizja uznawana jest za jeden z kluczowych czynników sukcesu firmy.

2. Misja,- to przedmiot trwałych dążeń organizacji, wyznacza zakres działalności org., określa przyszłe kierunki działania jest urealnieniem wizji, definiuje podstawowe standardy funkcjonowania org., podstawowe kierunki jej rozwoju, adresowana jest do otoczenia (zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego). W misji musza więc znaleźć odzwierciedlenie potrzeby i oczekiwania klientów. Umiejętne sformułowanie misji odnosi się do przyszłości, jest ona odwołana do Pb i realizowana w długim okresie. Misja spełnia funkcję:

1. ukierunkowująca,

2. funkcja stabilizująca

3. w misji ujęty jest pewien postulat względnej niezmienności.

4. funkcja uwiarygodniająca,

5. integrującą

6. inspirująca (do działania)

3. Cele i zadania- skonkretyzowanie misji, cele wyznaczają przyszły, pożądany stan lub rezultat działania, muszą opierać się na wizji i misji, te cele i zadania są wskazówką i nadają jednolity kierunek działania wszystkim uczestnikom organizacji. Są też źródłem motywacji dla pracowników, dają też skuteczny mechanizm oceny i kontroli, czyli są komponentem ZS.

4. Strategia- czyli plan działania, najważniejszy instrument ZS

Wykład 3 04.04.2009

STRATEGIE

Strategia jest najważniejszym elementem koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Jest ona istotnym narzędziem dla sprawnego zarządzania organizacją. Jest wynikową tejże wizji strategicznej, misji oraz celów i zadań. Wiele organizacji swój sukces zawdzięcza dobrze opracowanej i sprawnie realizowanej strategii.

Strategia to ogólny program działania organizacji, ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji.

Strategia do zespół skoordynowanych i dostosowanych do sytuacji firmy oraz do otoczenia sposobów osiągania celów owej organizacji.

Samo opracowanie strategii to dokonywanie swego rodzaju wyborów strategicznych, wyborów dziedziny działalności organizacji, w której owa organizacja zamierza zaistnieć i realizować swój program działania (swoją misję).

Strategia jest planem działania dla organizacji.

Strategię określamy o rzetelną diagnozę całej organizacji.

Czym jest dobra strategia?

Dobra strategia to strategia przemyślana, wcześniej zaplanowana, opierająca się, wykorzystująca wyniki analizy otoczenia, eliminująca owe zagrożenia, bazująca na wyniku diagnozy org., wykorzystująca w działaniu mocne strony firmy i eliminująca słabe strony.

Co zrobić żeby mieć dobrą strategię?

Dobra strategia koncentruje się na 4 podstawowych problemach (4 komponenty dobrej strategii):

1. Zasięg-

2. Dystrybucja zasobów

3. Wyróżniające kompetencje

4. Synergia

Zasięg to określenie, zidentyfikowanie na jakich rynkach organizacja zamierza konkurować.

Dystrybucja zasobów- sposób w jaki org. rozmieszcza, alokuje swoje zasoby pomiędzy różne, konkurencyjne zastosowania.

Wyróżniające kompetencje - to wszystkie mocne strony organizacji. Wszystko to co wartościowego posiada i posiadać będzie organizacja. Wszystko to, co w org. jest szczególnie dobrze organizowane- zasoby, kompetencje i wiedza pracowników, patenty, wynalazki, wdrażana myśl techniczna, innowacje, odpowiednie zarządzanie wiedzą, odpowiednie wykorzystywanie wiedzy.

Synergia- sposób w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają się wzajemnie.

Strategia w modelowym wydaniu składa się z 4 elementów (wg. K. Obłoja)




Domena działania strategiczna przewaga


Funkcjonalne programy działania Strategiczne cele

Domena działania określa gdzie i komu organizacja zamierza zbywać swoje wyroby bądź usługi (określenie rynku i klienta). Generalnie przyjmuje się, że firma bez własnego rynku i bez własnego klienta nie ma określonej tożsamości.

Strategiczna przewaga- to atuty firmy. Pozwala określić obok jakiej określonej domenie działania org. jest bądź zamierza być atrakcyjnym podmiotem.

Strategiczne cele- to cele wyznaczone do osiągnięcia. Są ważnym uzupełnieni domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają co org. konkretnie zamierza osiągnąć, co zamierza zrealizować w kolejnych okresach działania. Pozwalają kontrolować czy faktycznie firma osiąga sukces.

Funkcjonalne programy działania to przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania realizowane przez poszczególnych pracowników, codzienne zadania realizowane na stanowiskach pracy.

Strategia posiada 5 cech:

1. Horyzont czasu- czynności związane z przyszłością (dalekie wybieganie w przyszłość)

2. Efekty- posługując się określona strategia, org. stara się wypracować w dłuższym przedziale czasu pewne konkretne wyniki działania (owe efekty).

3. Skupienie wysiłków- wymaga skupienia sił i środków wszystkich zasobów współtworzących ową organizację.

4. Układ decyzji- dla określenia i wyboru te strategii potrzebny jest cały zespół decyzji i wyborów. I decyzje na najniższym i najwyższym szczeblu organizacji muszą być spójne, wzajemnie się wspierać, tworzyć wzajemny układ.

5. Wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań i w każdym najdrobniejszym nawet zadaniu cząsteczka owej strategii jest realizowana.

Ową strategię można na różne sposoby konstruować. Style tworzenia strategii:

1. Styl przedsiębiorczy- w organizacji funkcjonuje silny przywódca (zazwyczaj właściciel), on podejmuje mniej lub bardziej ryzykowne decyzje, opiera się na własnym sądzie, własnej wiedzy, własnym doświadczeniu. Mamy do czynienia z centralizacją władzy na najwyższych szczeblach. Stratega zdominowana jest przez ciągłe aktywne poszukiwanie szans. Strategia realizowana jest przez dramatyczne zrywy, skoki (od okazji do okazji).

2. Styl dostosowawczy- przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę która należy rozpoznać i opanować. Kierownictwo firmy dostosowując się do otoczenia reaguje na wszelkie istotne zjawiska w otoczeniu identyfikowane. Tak tworzona i realizowana strategia pozwala posuwać się organizacji do przodu drobnymi krokami. Jest o wiele bezpieczniejszym stylem niż styl przedsiębiorczy.

3. Styl planowy- w organizacji funkcjonują planiści i oni postępują zgodnie z systematycznie realizowaną procedurą, która zmusza ich do analizy otoczenia i diagnozy organizacji, żeby w wyniku tej analizy opracować plan działania na przyszłość. Decyzje podejmowane przez owych planistów i na tej podstawie planowana strategia opiera się na racjonalnej ocenie szans i zagrożeń i dogłębnej diagnozie organizacji.

4. Styl logicznego narastania- to pewnego rodzaju synteza przede wszystkim planowego i dostosowawczego stylu tworzenia strategii, ale i po części stylu przedsiębiorczego.

Zasady projektowania strategii:

1. Formułowanie strategii powinno być w sposób prosty i sformalizowany. Jasne i wyraźne określenie nadrzędnego cel, a sformalizowanie- zapisanie, utrwalenie na papierze owej strategii.

2. Koncentracja sił- potrzeba skupienia wszystkich sił i środków potrzebnych do realizacji celów.

3. Wykorzystanie własnych zalet- określanie i wykorzystywanie mocnych stron organizacji.

4. Wykorzystanie szans identyfikowanych w otoczeniu- rzetelna, głęboka aktualna analiza pozwoli te szanse zidentyfikować i wkomponować je w strategie.

5. Wykorzystanie efektu synergii- każda cząstkowa decyzja i zadanie musi być realizowane z myślą o strategii.

6. Potrzeba uzgadniania celów i środków- skorelowanie celów ze środkami (i odwrotnie) jakie mamy, aby zrealizować strategię.

7. Potrzeba wykorzystania koalicji- alianse strategiczne

8. potrzeba zabezpieczenia przed ryzykiem- podejmowanie długofalowe decyzje wybory strategiczne, odległe, realizowane w przyszłości. Należy brać pod uwagę ryzyko zaistnienia nieprzewidzianej nieprzyjemnej sytuacji i zabezpieczeni środków na jej pokonane.

9. Konsekwentne i uporczywe działanie.

Klasyfikacja (typologia) strategii:

1. Strategie klasyfikowane o poziom zarządzania identyfikowany w organizacji. W org. mówimy o zarządzaniu na poziomie

1. firmy- organizacji jako całości

2. biznesu- danym rynku, sektorze działania.

3. funkcjonalnym- konkretnych realizowanych funkcji (marketingu, zaopatrzenia, sprzedaży itp.)

Strategia wiec jest na poziomie:

• firmy- dla całej organizacji

• biznesu (strategia autonomicznej jednostki gospodarczej)

• zbiór wielu strategii funkcjonalnych

Strategia firmy (globalna, generalna)- to kurs wytyczony dla całej organizacji. Odnosi się do zasięgu i do dystrybucji zasobów. Ta strategia polega głownie na wyborze domen bądź domeny działalności gospodarczej, których to domena org. zamierza uczestniczyć.

Strategia biznesu- koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Ta strategia stara się znaleźć odpowiedz na pytanie- w jaki sposób należy konkurować na rynku obecnym lub w przyszłości?

Strategie napoziomie funkcjoalnycm- to cząstkowe strategie opracowane dla każdego z istotnych obszarów funkcjonującej organizacji (strategia marketingowa, personalna, B+R).

Formułowanie i realizacja strategii na trzech poziomach.



























2. Strategie Porterowskie

1. strategie wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych- zdobycie wiodącej pozycji w sektorze, pod względem kosztów całkowitych. Wymaga agresywnego inwestowania na duża, efektywną skalę, energicznego, zdecydowanego dążenia do obniżania kosztów poprzez np. zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów, minimalizacje kosztów np. w dziedzinie B+R lub reklamie. Motywem przewodnim jest niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, chodź absolutnie nie jest to realizowane kosztem jakości albo kosztem poziomu obsługi klienta.

2. strategia zróżnicowania - polega na zróżnicowaniu wyrobów bądź usług oferowanej przez firmę i stworzeniu czegoś szczególnego, unikalnego (Marki, stosowanej technologii, sieć sprzedaży). Ta strategia nie pozwala firmie na pomijanie kwestii wysokości kosztów, ale nie są one podstawowym celem strategicznym. Najważniejsza wt ej strategii jest lojalność klienta.

3. strategie koncentracji- to skoncentrowanie się na grupie nabywców lub na określonym asortymencie, bądź na określonym rynku geograficznym. Zmierza ona do szczególnie dobrej obsługi określonego segmentu. Przyjmuje się tutaj założenie, że firma może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski, strategiczny segment rynku niż konkurenci, którzy działają w szerokiej skali.

Wymagania związane z podstawowymi strategiami:

Rodzaje strategii	Potrzebne zazwyczaj umiejętności i zasoby	Potrzeby organizacyjne
Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych	Ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitału. Umiejętności projektowania technologii. Ścisły nadzór nad siła roboczą. Technologizacja konstrukcji wyrobów.	Ścisła kontrola kosztów. Częste i szczegółowe sprawozdania kontrolne. Ustrukturalizowana organizacja i zakresy odpowiedzialności. Zachęty oparte na ścisłym wykonaniu planów ilościowych.
Zróżnicowanie	Duże umiejętności marketingowe. Projektowanie wyrobów Uzdolnienia twórcze Duże możliwości prowadzenia badań podstawowych. Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja korporacji w dziedzinie techniki. Długa tradycja w danym sektorze albo szczególna kombinacja umiejętności ludzi przyciągniętych z innych firm.	Ścisła koordynacja funkcji badawczo- rozwojowych, opracowanie wyrobów i marketingowych. Subiektywne oceny i zachęty zamiast pomiarów ilościowych. Atrakcyjne warunki przyciągające wysoko wykwalifikowanych pracowników, naukowców, ludzi twórczych.
Koncentracja	Kom banicja powyższych zasad postępowania, nakierowana na określony segment strategiczny.	Kombinacja powyższych zasad postępowania nakierowana na określony segment strategiczny.

3. Kryterium klasyfikacji wobec postawy organizacji jaką org. przyjmuej względem otoczenia:

1. defensywna- obronna, pasywna

2. ofensywna- aktywna, ekspansywna

Strategia defensywna

• Postawy i zachowania defensywne (obronne). Motywacja ustawiona obronnie.

• Utrzymanie stanu posiadania. Stabilizacja źródeł i zasileń.

• Rozwój techniki i technologii poprzez zakup licencji.

• Maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji.

• sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, sztywna organizacja wytwarzania.

• Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, ograniczanie asortymenty produkcji.

• Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach.

• Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem.

• Optymalizacja działania przez „oszczędzanie”.

TRWANIE, REGRES, RECESJA

Strategia ofensywna

• Postawy i zachowania aktywne. Motywacja ustawiona zdobywczo.

• Tworzenie „nowego” (wprowadzanie innowacji). Różnicowanie źródeł dostaw i zasileń.

• Rozwój własnej bazy naukowej i technicznej oraz zakup licencji.

• Maksymalizacja wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu (Just In time).

• Zmienność reguł zarządzania i oceny, struktury sieciowe.

• Inwestowanie w nowe wyroby, przekwalifikowanie pracowników, rozszerzanie i urozmaicanie asortymentu produkcji.

• Wykorzystanie okazji do rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach.

• Dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca (rozszerzenie sfery działania)

• Decentralizacja decyzji. Ciągłe nowe definiowanie istniejących struktur rynkowych i konkurencji.

• Optymalizacja działania przez racjonalizację.

TRWANIE, ROZWÓJ, EKSPANCJA

4. Ze względu na relację organizacji i otoczenia, inaczej mówimy że są to tzw. strategie czyste.

1. strategia agresywna

• wychwytywanie szans

• wzmacnianie pozycji na rynku

• przejmowanie firm o tym samym profilu

• koncentracja zasobów na produktach dających przewagę rynkową.

• konserwatywna

• selekcja produktów

• segmentację rynków

• redukcję kosztów

• poszukiwanie nowych rynków

• konkurencyjna

• dążenie do powiększania zasobów finansowych i handlowych

• dążenie do utrzymania przewagi konkurencyjnej

• dążenie od redukcji kosztów.

• defensywna

• stopniowe wycofywanie się

• zmniejszanie płynności produkcyjnej

• zatrzymanie procesów inwestowania

Scenariusze otoczenia Potencjał org.	Sposobności	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

5. Klasyfikacja strategii wg Ansoffa (układu produkt- rynek)

Produkt Rynek	Obecny	Nowy
Obecny	Strategia penetracji rynku	Strategia rozwoju produktu
Nowy	Strategia rozwoju rynku	Strategia dywersyfikacji wertykalna (pionowa rozbudowa) horyzontalna (pozioma) lateralna (wytwarzanie odmiennych wyrobów, zmiana struktury produkcyjnej, zmiana struktury rynkowej)

Wykład 4 9.05.2009

27 czerwca zarządzanie procesami egzamin.

4 lipca zarządzanie strategiczne egzamin.

Zerówka bez literatury o 8.00 pierwsza grupa

Analiza strategiczna

Nie ma zarządzania bez analizy strategicznej.

Analiza strategiczna- dwa aspekty:

1. W ujęciu czynnościowym- (czynności, działania, procesy, funkcje.) Zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym skonstruowanie planu strategicznego i późniejszą jego realizację.

2. W ujęciu narzędziowym- zestaw metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów organizacji bądź wybranych ich elementów i jej otoczenia z punktu widzenia możliwości sprawnego i skutecznego funkcjonowania i rozwoju tejże organizacji.

Celem tak zdefiniowanej AS w jednym i drugim ujęciu jest

• identyfikacja szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w kontekście przyszłego rozwoju organizacji

• możliwie wczesne wykrycie, zidentyfikowanie wszelkich nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji, oraz wykrycie ich przyczyn.

• samookreślenie się przedsiębiorstwa i ustalenie, wskazanie jego miejsca na rynku w relacji do wiodących konkurentów.

• stworzenie podstaw merytorycznych do podjęcia koniecznych działań zmierzających do dynamizowania firmy i uruchamiania niezbędnych procesów rozwojowych.

• Konfrontacja (bilans) szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu określenia wariantów strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

• identyfikacja mocnych i słabych stron firmy pod kątem możliwości budowania przewagi konkurencyjnej firmy.

• Optymalizacja portfela produkcyjnego,

• Ogólna ocena, oszacowanie, ryzyka związanego z prowadzeniem działalności.

• określenie możliwości tworzenia wartości dodanej dla klientów i innych interesariuszy.

Korzyści wynikające z przeprowadzania analizy strategicznej:

• AS pozwala w rzetelny, realistyczny sposób przedstawić i porządkować funkcjonowanie (działalność) organizacji

• AS oferuje, proponuje w miarę proste rozwiązania, pozwalające wyraźnie ocenić sytuacji strategiczną firmy

• pozwala na zidentyfikowanie ścisłego związku między sytuacją strategiczną a sytuacją finansową firmy,

Etapami w AS są:

• analiza otoczenia otoczenia makro i otoczenia konkurencyjnego.

• analiza potencjału przedsiębiorstwa (diagnozowanie przedsiębiorstwa)

• zestawienie wyników analizy otoczenia i organizacji.

Analiza otoczenia- makro otoczenie

Celem tej części AS jest ustalenie czynników które mogą bądź bezpośrednio, czy tez pośrednio wpływać na badane przedsiębiorstwo. Przede wszystkim jest to dążenie do zidentyfikowania czynników które mają bezpośredni wpływ na warunki działania organizacji, ale jest to także, poszukiwanie czynników o charakterze dyskretnym, które ułatwiaj bądź utrudniają, umożliwiają funkcjonowanie organizacji. Istotne znaczenie ma tutaj analiza rynku. Powinna ona uwzględniać: warunki kadrowe, kwalifikacje, poziom płac, podział rynku na regiony z uwzględnieniem dostawców i odbiorców, wielkość rynku i kształtowanie się cen na nim, możliwość pojawienia się substytutów i produktów konkurencyjnych z uwzględnieniem ceny, dostępność nowych technologii wraz z szybkością zmian i kosztów ich wdrożenia. Dostępność surowców w aspekcie ilości i kształtowania się ceny, dostępność kapitału.

Otoczenie konkurencyjne

Ustalenie liczby konkurentów i źródeł pozyskiwania informacji. Pozyskiwane od konkurencji informacje powinny odnosi się do: udziału w rynku, wielkości zysku i obrotów, realizowanej strategii, zamierzeń na przyszłość. Źródłem informacji będą: nieformalne kontakty, zewnętrzne instytucje, wewnątrzzakładowe służby informacyjne, firmy oferujące odpłatne usługi w takim zakresie, banki.

diagnozowanie przedsiębiorstwa

Określenie pozycji organizacji w otoczeniu, daje podstawę do skonstruowania nowej, bądź zmodyfikowania istniejącej strategii przedsiębiorstwa. Tworzenie strategii musi być poprzedzone sformułowaniem ogólnych, długofalowych celów PB, bowiem długofalowe cele wytyczają strategiczny kierunek działania całej organizacji.

ANALIZA MAKROOTOCZENIA:

Makro otoczenie to otoczenie globalne, niezależne, dalsze. Zespół warunków funkcjonowania organizacji wynikający z faktu, że organizacja działa w określonym miejscu, regionie, kraju, nawet i na świecie, w określonym układzie politycznym, prawnym i systemowym, społecznym i w określonej strefie klimatycznej.

Cechą makrootoczenia jest to, że warunkuje możliwość funkcjonowania przedsiębiorstwa, natomiast samo przedsiębiorstwo nie jest w stanie kształtować makrootoczenia.

Na makrootoczenie składa się:

• prawne- normy prawne, bądź ułatwiają funkcjonowanie org, bądź uniemożliwiają funkcjonowanie org.

• polityczne- system polityczny panujący w danym kraj, system sprawowania władzy w danym kraju, szansą/ zagrożeniem jest stopień ingerencji czynników politycznych w działalność organizacji.

• ekonomiczne- wyznaczana jest przez kondycje gospodarki danego kraju (regionu). Składa się na nie: model gospodarki, wielkość majątku narodowego, tempo wzrostu gospodarczego, kursy walutowe, koniunktura. Wskaźniki makrootoczenia: Stopa wzrostu stopa wzrostu kapitału, kursy wymiany walut poziom inflacji, poziom bezrobocia, stopa procentowa, koszty energii, koszty paliw, tendencje rozwojowe cen, tendencje rozwojowe płac.

• społeczno kulturowe- pozwala zidentyfikować tradycje kulturowe i historyczne społeczeństwa np. trendy w społeczeństwie, normy obyczajowe, moda, systemy wartości.

• infrastrukturalnym- generuje prawie zawsze szanse dla otoczenia makro. Mówimy o szybszym kontakcie miedzy ludźmi- Tel. komórkowe, Internet, coraz większa liczba i jakość połączeń komunikacyjnych, Zmiany te dają zdecydowanie szanse organizacją. Są szansą dla ogromnych organizacji, i zagrożeniem dla małych firm.

• międzynarodowym- wszelkiego rodzaju zmiany w otoczeniu międzynarodowym są szansa dla Pb wchodzących na obce rynki, ale tez zagrożenia dla org. funkcjonujących tylko w określonym regionie (na mniejszych rynkach). Istotnym czynnikiem jest poziom rozwoju w poszczególnych krajach.

• demograficznym- identyfikuje strukturę społeczeństwa we wszelakich przekrojach: płeć, zasoby pracy, mobilności, rozmieszczenie ludności w miastach i na wsi, identyfikuje wszelkie zmiany zachodzące w społeczeństwie.

• technicznym i technologicznym- poziom techniki i technologii, zasoby wiedzy, zwłaszcza wiedzy technicznej, postęp technicznych, postęp naukowy i organizacyjny.

• ekologicznym- możliwość identyfikacji, analizy, dostępności zasobów i bogactw naturalnych, system hydrologiczny kraju, klimat i warunki pogodowe panujące w danym kraju bądź regionie, to również od niedawna szalenie ważne i zaniedbywane kwestie ochrony środowiska.

Koncepcje analizy otoczenia:

• scenariuszowa- polega na przygotowaniu wielu różnorodnych wersji scenariuszy, w których to scenariuszach uwzględniania na bieżąco jest względność i rozwój organizacji jak i otoczenia Dla każdego scenariusza tworzona jest strategia przyszłego działania firmy, czyli budowany jest plan strategiczny. Musi on opierać się na dokładnym rozpoznaniu dotychczasowych zjawisk i tendencji, identyfikowanych tak w otoczeniu ja i organizacji, plan ten opierać się musi tez na przewidywaniu zmian zachodzących w org. i otoczeniu, plan ten musi po trzecie opierac się na zbilansowaniu oddziaływania tych zmian na siebie.

• bezscenariuszowa- bazuje na stworzeniu jednej wersji rozwoju przedsiębiorstwa, identyfikuje się jedną, jak najtrafniejsza strategię, bazując na zmianach, które najprawdopodobnej będą miały miejsce w przyszłości. Dedukowanie wniosków o zmiany otoczenia.

Najczęściej stosowane metody analizy makrootoczenia:

• Metody ogóle

• ekstrapolacja trendów- to prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu, bazujący na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości kształtowało, zmieniało podobnie jak dotychczas. Zakładamy w tej metodzie zmiany ewolucyjne. Jest to metoda użyteczna dla dziedzin o stosunkowo małej dynamice rozwoju, metoda użyteczna dla stabilnego otoczenia. Metoda ta umożliwia w miarę proste wariantowanie zjawisk w zależności od sytuacji panującej w otoczeniu np. prognozowanie zużycia surowców w określonych regionach, lub dziedzinach gospodarki. Wady tej metody to istnienie granic czasowych trendu, możliwość ograniczonego wykorzystania tej metody.

• metoda delficka- to metoda bazująca na opiniach ekspertów. Wykorzystuje się je dla celów prognozowania przyszłości. Istotą te metody jest formułowanie prognoz długoterminowych wskazujących pewne rozwiązania, perspektywistyczne długoterminowe projekcje. zwłaszcza w obszarze technicznym. Cechy charakterystyczne:

• badanie i analiza oparta jest na konkretnych opiniach niezależnych ekspertów.

• reprezentatywność doboru ekspertów

• zbieranie opinii w formie pisemnej,

• weryfikacja owych opinii poprzez wielokrotne powtarzanie badań.

Zalety tej metody: metoda daje stosunkowo dobre wyniki jeśli chodzi o wyznaczenie momentu wystąpienia przewidywanego zjawiska, zdarzenia. Wykorzystywana jest przy prognozach zjawisk, rozwoju zdarzeń o charakterze społecznym i politycznym, nawet o zasięgu ogólnoświatowym.

Wady tej metody: metoda ta nie dostarcza żadnej nowej wiedzy o przyszłości, są to jednak tylko pewne przypuszczenia, oczekiwania wyartykułowane przez pewnych ekspertów, metoda czasochłonna i kosztowna, potrzeba dobru dobrego, licznego grona ekspertów, duża doza subiektywizmu tych ocen.

• Metody szczegółowe

• Strategiczna analiza luki- luka to wolny obszar, wolne miejsce wymagające zagospodarowania. Ta metoda ma charakter diagnostyczny i służy ocenie zdolności adaptacyjne firmy odniesieniu do trendów występujących w otoczeniu. Ową lukę strategiczną można określać również jako różnic między norma a prognozą. Występują trzy rodzaje luki

• zgodności- występuje wtedy gdy kierunki obu trendów są identyczne bądź zbliżone.

• nadmiaru- trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu np. (nadprodukcja w organizacji).

• niedoboru- trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu. Organizacja ma niedobór produkcji. Metoda ta może być stosowana w kontroli: bieżącej, wynikowej w prognozowaniu. Zalety: metoda ta daje wskazówki w jaki sposób org. może zmniejszać, lub nawet likwidować daną lukę. Wadą tej metody to: może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnym o charakterze powtarzalnym, wyniki tej analizy (wnioski) odnoszą się do dynamiki zjawisk, a nie skali ich wartości względnych.

• metody scenariuszowe- są swego rodzaju dopełnieniem, uzupełnieniem stosowanych w AS metod ilościowych, w tej metodzie bazuje się na konstruowaniu scenariuszy. Budowane są obrazy przedstawiające przyszłą możliwą sytuację w jakiej znajdzie się Pb. Generalny horyzont czasowy- 5- 10 lat. Podstawowa zależność jest taka: im więcej zmian występuje w badanym obszarze i im szybciej te zmiany zachodzą, i im bardziej te zmiany są złożone tym okres na jaki budowane są scenariusze powinien być krótszy. Przyjmuje się jedno zasadnicze założeń: analizuje się zmiany nieciągłe.

Etapami budowania scenariuszy są:

• opis i ocena sytuacji wyjściowej

• rozpoznanie zmian jakie zachodzić będą w organizacji, rozpoznanie zmian jakie zachodzić będą prawdopodobnie w otoczeniu,

• wyznaczenie alternatywnych rozwiązań wskazujących pozycje org. w przyszłości przy uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu.

Wachlarze scenariusze

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• scenariusze symulacyjne

• stanów otoczenia

• procesów w otoczeniu

Zalety: mają zastosowanie w sytuacjach trudnych dla org. Mogą tu być konstruowane systemy wczesnego ostrzegania służące do wykrywania i wyjaśniania sygnałów uprzedzających o nadchodzeniu, zbliżaniu się zmian nieciągłych. Służa do prognozowania zachowania się org w otoczeniu w długim okresie czasu, z uwzględnieniem warunków niepewności.

Wady: pracochłonność, brak powiązań scenariuszy z decyzjami organizacyjnymi.

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

tzw. porterowskie, bliższe, zależne, sektorowe, mikrootoczenie, przemysłowe.

Cechą charakterystyczną tego otoczenia jest to, że występują tu sprzężenia zwrotne.

Jest to ta część otoczenia organizacji kształtująca warunki funkcjonowania i rozwoju Pb. w określonej branży, określonej domenie, lub w określonym rynku.

SEKTOR- za Porterem: to ta część przemysłu, która grupuje przedsiębiorstwa produkujące wyrobu, bądź świadczące usługi o takim samym bądź podobnym przeznaczeniu i zbywająca produkty bądź usługi na tym samym geograficznym rynku.

Kryterium wyodrębnienia określonego sektora jest korzystnie przez jego uczestników z tych samym źródeł zaopatrzenia i zaspakajanie potrzeb tych samych nabywców.

Celem tej analizy sektorowej w tym przypadku będzie poszukiwanie odpowiedzi na pewne podstawowe pytania:

• jaka jest atrakcyjność danego sektora z punktu widzenia szans i zagrożeń dla funkcjonowania i rozwoju organizacji.

• które z obsługiwanych przez firmę sektorów dają lepsze, a które sektory dają gorsze możliwości rozwoju.

• jakie ewentualnie nowe atrakcyjne sektory (w kategoriach przyszłości) mogłyby być w przyszłości obszarami aktywności gospodarczej danego przedsiębiorstwa.

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego:

• analiza pięciu sił Portera

• Punktowa ocena atrakcyjności sektora: mapa grup strategicznych, krzywa doświadczenia.

ANALIZA 5 SIŁ PORTERA

Jest to podstawoa metoda analizy otoczenia konkurecyjnego. analiza sprowadzana jest do rynku jednego produktu, lub grupy produktów, otoczenie sprowadzane jest do sektora. Czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz tego porte rowskiego sektora są:

• siła przetargowa dostawców

• siła przetargowa nabywców

• groźba pojawienia się nowych produktów

• groźba pojawienia się substytutów

• rywalizacja między przedsiębiorstwami (rywalizacja wewnątrz sektora)




















Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora.

Podajemy analizie:

Siła przetargowa dostawców: skoncentrowanie dostawców, dostawcy produktów substytucyjnych, znaczenie sektora jako klient dla dostawców, określanie, zróżnicowanie produktów od dostawców, koszty zmiany dostawców, groźba integracji w przód dostawców.

Siła przetargowa nabywców: koncentracja nabywców, wolumen zakupu, udział firm funkcjonujących w sektorze nabywców, zróżnicowanie produktów, groźba integracji wstecz nabywców, znajomość struktury kosztów przez nabywców, zysk nabywców, wkład jaki wnoszą firmy funkcjonujące w sektorze w jakość finalnego produktu nabywcy.

Rywalizacja firm w sektorze: liczba konkurentów, stopa wzrostu sektora, wysokości kosztów stałych, wysokości kosztów składowania, zróżnicowania produktów, różnorodności konkurentów, kosztów zmiany dostawców i istniejących barier wyjścia z sektora.

Groźba pojawienia się nowego produktu: ekonomi skali, zróżnicowanie produktu sektorze, potrzeby kapitałowe, kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy funkcjonujące w sektorze, możliwość korzystania z dotacji państwowych, polityka państwa wobec sektora.

Groźba pojawienia się substytutów: zyskowność sektorów produkujących substytuty, skuteczność zastępowania wyrobów produkowanych w danym sektorze przez substytuty pod względem cenowym efektywnościowym.

25

Charakterystyka społeczno- ekonomiczna wariantów

Cele, środki i sposoby realizacji

Opracowanie wariantów strategii

Luka strategiczna

Analiza otoczenia

Prognozy, analizy, scenariusze

• międzynarodowe,

• polityczne

• społeczne

• demograficzne

• prawne

• technologiczne

• ekonomiczne

• rynkowe,

• konkurencyjne

szanse,

zagrożenia

Analiza przedsiębiorstwa

Prognozy i analizy:

• marketing

• produkcja

• badania i rozwój

• finanse

• zarządzanie

• zasoby ludzkie

mocne strony

słabe strony

Proces formułowania celów

Oczekiwania i aspiracje:

• Właścicieli

• kadry kierowniczej

• pracowników

• odbiorców

• dostawców

• rządu

• władz lokalnych

• społeczeństwa

Misja,

cele kierunkowe,

cele skwantyfikowane

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie

SKUTECZNOŚĆ PODEJMOWANYCH DECYZJI STRATEGICZNYCH

• roczne budżety

• funkcjonalne planowanie (funkcjonalna orientacja)

zestrukturyzowane sformalizowane założenia strategiczne

strategicznie zorientowana organizacja, co oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia,

współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez analizę celów, przegląd rozwoju organizacji oraz motywację,

Wspierający działania system wartości i Klimat organizacyjny

Wieloletnie budżety

analiza luki strategicznej

Eksploatacyjna alokacja zasobów („statyczna”)

Analiza pozycji organizacji w tym oszacowanie konkurencyjności

Ocena alternatyw strategicznych,

„dynamiczna” alokacja zasobów )(w odniesieniu do szans i ograniczeń)

Kreowanie przyszłości

Myślenie strategiczne

Przewidywanie przyszłości

Faza 4

Zarządzanie strategiczne

Faza 3

Planowanie zorientowane na zewnątrz

Faza 2

Planowanie długookresowe

Faza 1

Planowanie finansowe

Realizacja budżetu

specjalny personel

specjalna wiedza

strategia

styl

systemy

struktury

samo porozumienie

Realizacja

wykonywanie strategii wybranych dla każdej funkcji.

Formułowanie

Decyzje o tym , jak podchodzić do każej funkcji w orgnizacji

Strategia funkcjonalna

Strategia autonomicznej jednostki gospodarczej

Formułowanie

Decyzje o tym, jak konkurować na każdym z wybranych rynków.

Realizacja

Wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności.

Realizacja

Konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofywanie się.

Formułowanie

Decyzje o tym, na jakich rynkach firma ma konkurować.

Strategia firmy

rywalizacja między przedsiębiorstwami

groźba pojawienia się nowych produktów

siła przetargowa dostawców

siła przetargowa nabywców

groźba pojawienia się substytutów

---