„Zarządzanie jakością w banku komercyjnym”

SPIS TREŚCI

SPIS TREŚCI.................................................................................... .........

WPROWADZENIE

Niniejsza praca jest próbą przybliżenia zagadnień związanych z procesem przygotowania, wdrożenia i kontroli koncepcji kompleksowego zarządzania jakością w banku komercyjnym.

Praca wyjaśniana istotę zarządzania przez jakość i jej duże znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania Banku.

W sektorze usług finansowych obserwuje się zjawisko nasilenia walki konkurencyjnej oraz presji na obniżanie kosztów. Instytucje finansowe muszą doskonalić jakość swych usług, a jednocześnie podnosić efektywność działania.

W pracy tej zostały zaprezentowane narzędzia stosowane w zarządzaniu jakością oraz sposoby ich praktycznego zastosowania w bankach. Praca ta opisuje metodykę wprowadzania kultury projakościowej na wszystkich szczeblach organizacji, począwszy od Prezesa czy Zarządu, który podejmuje decyzję o rozpoczęciu realizacji kompleksowego programu doskonalenia jakości, a poprzez dyrektorów oddziałów a kończywszy na kierowniku komórki organizacyjnej, gdzie jakość jest ciągle doskonalona (między innymi poprzez przestrzeganie ustalonych norm).

Zarządzanie jakością oznacza stosowanie całego arsenału wyrafinowanych technik menedżerskich. Praca ta jest właśnie przewodnikiem pozwalającym na zapoznanie się ze sposobami:

• rozpoznawania wymagań klientów,

• analizowania problemów,

• gromadzenia informacji zarządczej dotyczącej jakości,

• szkolenia i motywowania pracowników,

• analizowania procesów prowadzących do podniesienia jakości.

Opisy są uzupełniane przykładami, wykresami, rysunkami i tabelami. Rozdziały poświęcone są także najważniejszym programom zarządzania jakością, takim jak kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) i normy ISO.

Praca przedstawia także koncepcję kontroli kosztów jakości (QACC), której zadaniem jest połączenie dwóch w oczywisty sposób ze sobą sprzecznych zamierzeń, tzn. redukcji kosztów i doskonalenia jakości, w jednym skutecznym programie działań pozwalającym na zwiększenie zyskowności i wzmocnienie pozycji rynkowej.

W ciągu najbliższych dziesięciu lat utrzymanie się na rynku usług finansowych będzie zależało od tego, czy dana organizacja będzie potrafiła zarządzić wszystkimi najważniejszymi procesami i czy w wyniku realizacji tych procesów powstaną produkty o poziomie jakości spełniającej stałe zmieniające się oczekiwania klientów.

Rozdział 1. JAKOŚĆ - PODSTAWOWE ZAGADNIENIA

W rozdziale tym opisano przebieg rozwoju zarządzania jakością oraz wyjaśniono dlaczego warto stosować strategię jakości. Ponadto przedstawiono pojęcia jakości w ujęciu kilku autorów.

1. Geneza problematyki zarządzania jakością

W czasach wiktoriańskich wysoka jakość pracy brytyjskich robotników oraz brytyjskich usług była bardzo ceniona na całym świecie. Było to owocem Z pojęciem jakości człowiek obcuje od zarania dziejów. Zagadnienia związane z pojęciem jakości występowały już w czasach starożytnych. Kodeks Hammurabiego, datowany na XVIII w. p.n.e., mówi, iż jeśli dom zbudowany przez majstra się zawali, to majster musi go odbudować na własny koszt, a jeśli zawalenie spowoduje śmierć właściciela, to majster zostaje skazany na śmierć. Niemniej drastyczne środki stosowali nadzorcy fenicjańscy, którzy eliminowali powtarzające się odchylenia od przyjętych standardów przez odcinanie ręki wytwarzającemu wadliwe wyroby.

Prawdopodobnie najwspanialszym przykładem doskonałej jakości jest jeden z siedmiu cudów starożytnego świata, który przetrwał do naszych czasów - egipskie piramidy. Egipskie malowidła ścienne pochodzące z około 1450 r. p.n.e. stanowią dowód, iż już wtedy, podczas wznoszenia piramid, istniała kontrola jakości i korzystano z pewnych metod dokonywania pomiarów. Piramidy okazały się produktem na tyle wysokiej jakości, iż zachowały się do naszych czasów i świadczą o potędze cywilizacji, która je stworzyła.

Jakość jako samoistne pojęcie zostało wprowadzone po raz pierwszy przez starożytnych filozofów greckich. Platon (427-347 p.n.e.) jakość określił jako pewien „stopień doskonałości”, Arystoteles (384-322 p.n.e.) zaś jako „różnicę istoty”, a kontynuując rozważania nad tym pojęciem, zaliczył je do jednej z dziesięciu kategorii, które umożliwiają podział wszystkich pojęć na grupy logiczne (m. in. substancja, ilość, relacja, czas, miejsce).

W okresie średniowiecza dbałość o wysoki poziom jakości związana była z rozwojem rzemiosła cechowego. Kontrola jakości była jego głównym aspektem. Mistrz był zarówno nauczycielem (terminowali u niego uczniowie i czeladnicy), jak i nadzorcą. Rzemieślnik znał swoje wyroby i swoich klientów, był dumny ze swej pracy i kształcił czeladników dbając, aby wykonywali wyroby lub usługi zawsze tej samej - wysokiej jakości. Rozwój idei pomiaru oraz określenia norm jakości pozwoliło m.in. na oznaczanie srebra i złota symbolami probierczymi, co pozwoliło wyznaczać międzynarodowe standardy jakości kruszców.

Inny rodzaj norm jakości przyczynił się do rozwoju sektora usług finansowych. Bankierska zasada "moje słowo jest moim zobowiązaniem" była podstawą rozwoju bankowości, a silna presja społeczna przyczyniła się do tego, że jakość transakcji finansowych była utrzymywana w zgodzie z rygorystycznymi normami.

W czasach wiktoriańskich wysoka jakość przy brytyjskich robotników oraz brytyjskich usług była bardzo ceniona na całym świecie. Było to owocem przeniesienia do przemysłu standardów kontroli i surowych norm wprowadzonych w marynarce przez Admiralicję Królewską. Europa zajmowała dominującą pozycję pod względem jakości swych wyrobów i usług aż do końca XIX wieku. Na początku dwudziestego wieku palmę pierwszeństwa w procesie doskonalenia jakości przejęli Amerykanie.
Amerykański inżynier F. W. Taylor (1856-1915) opracował metodę podziału procesu produkcji na części składowe w celu zwiększenia wydajności urządzeń przemysłowych, a także lepszego wykorzystywania możliwości i czasu pracy robotników.

Taylor wniósł nowe spojrzenie na ekonomiczne rezultaty działania firmy, które według niego zależą nie tylko od wniesionego kapitału i pracy, ale także zdobywanej wiedzy. Oddzielił też zadania produkcyjne od działań na rzecz poprawy jakości wyrobów; odtąd za jakość mieli odpowiadać inspektorzy i wyodrębnione działy kontroli jakości. Ta nowa filozofia produkcji oraz systematyczne studia nad poprawą wydajności przyniosły mu tytuł "ojca naukowego zarządzania".

W 1910 r. H. Ford wprowadził w swoim koncernie (Ford Motor Company) przesuwającą się linię montażową. Produkcja taśmowa pozwoliła wyeliminować skomplikowane czynności, co z kolei pozwoliło na zatrudnienie niewykwalifikowanej siły roboczej. W efekcie zaczęto wytwarzać zaawansowane technologicznie wyroby po niskich kosztach. Nowa era techniki umożliwiła szerokim rzeszom ludzi korzystanie z produktów wcześniej zarezerwowanych jedynie dla najbogatszych warstw. Ważnym elementem tego procesu były działania kontrolne. Ford zatrudniał całe zespoły inspektorów, którzy oddzielali wadliwe produkty od dobrych.

W owym czasie ocena standardów jakości pozostawała w gestii wytwórcy a nadrzędnym celem koncernów przemysłowych nie było polepszanie jakości produktów, lecz wzrost wydajności. Niektórzy jednak zdawali sobie sprawę z istoty problemów jakości i tworzyli stanowiska „szefa kontroli”. Prekursorem w tej dziedzinie stały się koncerny The Bell System i Western Electric Company, gdzie utworzono Departamenty Kontroli Produkcji, które miały się zajmować problemami wynikającymi z wad powstałych przy produkcji i niedociągnięć w zakresie współpracy między poszczególnymi działami przedsiębiorstwa. Były to jednak wyjątki.

W okresie II wojny światowej szybko uświadomiono sobie, że produkcji uzbrojenia nie można oceniać wyłącznie na podstawie zależności między poniesionymi nakładami a wielkością produkcji, tj. wydajności. Znacznie ważniejsze było, aby broń była niezawodna i działała zawsze i w każdych warunkach. Stało się to dosłownie sprawą życia i śmierci. Nastąpił zatem gwałtowny wzrost zainteresowania zagadnieniami jakości.

Systemy wytwarzania na potrzeby wojska były coraz bardziej złożone i zaczęto sprawdzać jakość powszechnie angażując inspektorów jakości. Rozwinięto statystyczną kontrolę jakości poprzez inspekcję jako działalność poprodukcyjną, której celem było oddzielenie wadliwych produktów od produktów o dobrej jakości. Służył temu rozwój kart kontrolnych i procedur odbiorczych.

Po zakończeniu drugiej wojny światowej zainteresowanie jakością w procesie wytwórczym zaczęło słabnąć. Pojawił się duży popyt na wyroby konsumpcyjne, gdyż konsumenci chcieli odrobić lata wojennych wyrzeczeń. Duży popyt ze strony konsumentów oznaczał, iż najważniejsza stała się ilość oraz cena, a znaczenie jakości zostało zmarginalizowane. Wytwórcy mając zapewniony zbyt na swoje towary, uważali wysiłki na rzecz poprawy jakości za niepotrzebne obciążenie. W latach pięćdziesiątych należało się spodziewać, że telewizor będzie musiał być naprawiany regularnie, a wybierając się w długą podróż samochodem bardzo poważnie liczono się z awarią.

Po wojnie najbardziej dogłębna zmiana kulturowa miała miejsce w Japonii. Ze względu na upadek imperium i brak bogactw mineralnych, kraj ten został skazany na intensywną wymianę gospodarczą ze światem i musiał szybko przejść od gospodarki odizolowanej do takiej, która byłaby zdolna konkurować na rynku międzynarodowym.

Historia nowoczesnej jakości w Japonii zaczęła się, można powiedzieć od radia. Zaraz po II wojnie światowej okupacyjne wojska amerykańskie w Japonii narzekały na fatalną jakość japońskich produktów. Szalę goryczy przechyliły nowo zakupione japońskie odbiorniki radiowe. Aby uniknąć w przyszłości konieczności kosztownego importu wszystkich produktów dla wojska z USA, okupacyjne władze wojskowe zaaranżowały sprowadzenie przez Japoński Związek Naukowców i Inżynierów kilku amerykańskich inżynierów jakości dla przeszkolenia miejscowej kadry kierowniczej zakładów przemysłowych. Wśród tych konsultantów znaleźli się m.in. W. E. Deming oraz J. M. Juran. Wprowadzili oni ambitne metody zarządzania i statystyczną kontrolę jakości. Przy okazji wykazali się geniuszem adaptując naturalne skłonności kulturowe Japończyków dla uzyskania poprawy jakości produktów. Kultura japońska wpaja szacunek do pracy zespołowej, oddania wspólnej sprawie, gotowości porzucenia własnego "ja" dla dobra grupy, preferuje skromność, cierpliwość i kładzie nacisk na działania długofalowe.

Japończycy nigdy nie mieli żadnych oporów przed korzystaniem z osiągnięć innych krajów i dlatego z radością przyjęli u siebie zachodnią filozofię i metody produkcji. Na przeżywającym upadek, okupowanym terytorium, uzależnionym od pomocy amerykańskiej dostrzegli w jakości szansę dla swojej zrujnowanej gospodarki i bardzo skutecznie ją wykorzystywali.

Warto pamiętać, iż jeszcze we wczesnych latach pięćdziesiątych XX wieku japońskie towary były powszechnie uznawane za tanie, kiepskie kopie wyrobów europejskich, a napis "Made in Japan" było synonimem tandety. Pod kierunkiem Deminga Japończycy udowodnili światu, że konkurencję przemysłową wygrywa się przez połączenie cech japońskiej kultury pracy zespołowej z amerykańskim dynamizmem i kreatywnością. Zabrało to 25 lat by odbić się od ruin drugiej wojny światowej i zostać najlepszym na świecie wytwórcą sprzętu hi-fi, wideo, samochodów i tysięcy innych produktów przemysłowych.

Przy współudziale Deminga i Jurana Japończycy rozwinęli kaizen - będący filozofią poprawy procedur wewnętrznych, relacji personelu zarządzającego z robotnikami, stosunków z dostawcami i odbiorcami. Kaizen jest nakierowany na ciągłe drobne usprawnienia procesów wewnątrz organizacji. Inicjatywa w tym zakresie powinna wychodzić od pracowników wykonujących usprawniany proces. Jeden z japońskich autorytetów w dziedzinie kaizen mawiał: „Nie będzie postępu, jeśli jakąś pracę wykonuje się tak samo przez pół roku”.

Podstawowe założenia filozofii kaizen to: pochwała pracy zespołowej, rozwijanie działalności kół jakości, neutralizacja różnic statusu pracowników wewnątrz firmy (antagonizmów klasowych), bazowanie na istniejącej technologii, przywiązywanie dużej wagi do powiązań międzykomórkowych (przełamywanie „barier wydziałowych”) oraz intensyfikacja przepływu informacji wewnątrz firmy. W Japonii nazwisko Deminga stało się święte. Szybko też pojawili się wybitni miejscowi specjaliści badający problematykę jakości, szczególnie zagadnienia analizy problemów dr Ishikawa oraz wykorzystania metod statystycznych dr Taguchi.

Japońska filozofia kaizen stała się podstawą dla rozwoju koncepcji Total Quality Management (TQM), co można przetłumaczyć jako "kompleksowe zarządzanie przez jakość" (funkcjonują jeszcze inne tłumaczenia tego pojęcia, np. "zarządzanie jakością totalną", "globalne zarządzanie przez jakość" itp). Koncepcja TQM polega na ciągłym doskonaleniu każdego działania na każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa, przy zaangażowaniu każdego pracownika, tak aby poprawa jakości sama w sobie stała się celem działalności organizacji. Całościowe potraktowanie problemu jest w pełni uzasadnione z uwagi na to, że każdy z zatrudnionych począwszy od recepcjonistki, a skończywszy na dyrektorze generalnym, wykonując swój zakres obowiązków oddziałują wzajemnie na siebie. Ogromne zaangażowanie na rzecz poprawy jakości doprowadziło do tego, iż japoński model zarządzania stał się o wiele bardziej efektywny niż model amerykański czy modele europejskie. Japonia zrobiła ogromny postęp w dziedzinie techniki właśnie dzięki powszechnemu zastosowaniu filozofii kaizen.

W latach siedemdziesiątych Deming został zauważony w USA. Wkrótce po sukcesach odniesionych w Japonii przeniósł się do Stanów i zaczął masową działalność szkoleniową oraz konsultingową. Powtórzenie sukcesu japońskiego w USA jest w znacznej mierze jego zasługą. Również w latach siedemdziesiątych zyskał rozgłos w Ameryce kolejny zwolennik zarządzania przez jakość - Philip Crosby. Pracował on w wielu firmach, w których odpowiadał za jakość, m.in. w firmie Martin Marietta Corporation, gdzie przy produkcji pocisków Pershing wprowadził swój program "zero usterek". W późniejszym okresie Crosby przyczynił się do udoskonalenia całej metodologii jakości, przechodząc od metod statystycznych do obszarów związanych z wykorzystaniem filozofii zarządzania w doskonaleniu jakości.

W latach 80-tych rząd federalny USA wysłał 12 ekspertów produkcji z najbardziej renomowanej uczelni technicznej ameryki (Massachucetts Intitute Technology) do Japonii, aby zrozumieli sami i wytłumaczyli Amerykanom, na czym polega ten japoński "cud" przemysłowy. Dzięki wysiłkom Deminga i wyżej wspomnianych ekspertów, TQM zaczął rozpowszechniać się w USA. Sam ówczesny prezydent USA Gorge Bush zaczął głosić, iż TQM jest czymś wspaniałym i należy go wdrażać w Ameryce. W 1991 roku, w opiniotwórczym miesięczniku amerykańskich managerów „Harward Business Review”, ukazał się list otwarty podpisany przez naczelnych dyrektorów koncernów: American Express, Ford, IBM, Motorola, Procter & Gambie oraz Xerox zaadresowany do amerykańskich przemysłowców i uczonych, mocno zalecający, aby stosować TQM i podkreślający ogromną poprawę w jakości produktów i wzrost dochodów firm, które wdrożyły TQM.

Rząd federalny oficjalnie zalecił uczyć TQM wszystkich managerów w Pentagonie. Pentagon z kolei zaczął wymagać znajomości TQM od swoich dostawców, a do tej kategorii zalicza się większość amerykańskich firm przemysłowych. Obecnie w USA ogromna większość dużych koncernów i ponad połowa firm średniej wielkości wdrożyła TQM. Jedynie małe firmy operują przede wszystkim na podstawie tradycyjnych systemów organizacyjnych.
TQM przyniósł ogromne sukcesy na całkowicie odmiennym od Japońskiego gruncie amerykańskim, gdzie kult indywidualizmu jest bardzo silny, co jest zaprzeczeniem zespołowych wzorców kultury japońskiej. Również w Europie dużą popularnością cieszyła się koncepcja TQM. Kilka wielkich koncernów jak np. Daimler-Chrysler czy BMW realizuje tę koncepcję zarządzania. Jakość i niezawodność produktów tych marek jest porównywalna a nawet wyższa od samochodów producentów japońskich.

Europa przechodzi od początku lat 90 okres fascynacji normami jakości serii ISO-9000. Następuje to przy silnym wsparciu organów Unii Europejskiej. Czynnikiem sprzyjającym popularności ISO w Europie jest fakt, iż system nakazowy typu ISO jest "temperamentalnie" łatwiejszy do zaakceptowania dla Europejczyków niż filozofia zbiorowego zaangażowania, jaką jest TQM. ISO jest konieczne, gdyż pomaga wyjść z chaosu niezsynchronizowanych procedur, zrozumieć własne procesy oraz usprawnić przepływ informacji. Jednak samo ISO nie jest w stanie w dłuższym okresie zapewnić organizacji wystarczającego potencjału wewnętrznego do rozwoju. Taki potencjał w organizacji jest w stanie wyzwolić tylko TQM, a osiąga się go zapałem, pasją i entuzjazmem pracowników firmy oraz pełnym zaangażowaniem przywódców.

W ciągu ostatnich czterdziestu lat głównym motorem rozwoju praktyki doskonalenia jakości byli niezaprzeczalnie Japończycy. Nowoczesna filozofia jakości wywodzi się przede wszystkim z ich osiągnięć. Dlatego dążąc do poprawy jakości, wszyscy możemy być skazani na budowę w swoich własnych zakładach pracy małych „drugich Japonii”.

1.2. Pojęcie jakości

Pojęcie jakości towarzyszy ludzkości od czasów starożytnych. Jest ono trudne do zdefiniowania ze względu na złożony charakter i różną interpretację. Wynika to z tego, że jakość w różnych kontekstach nabiera innych odcieni znaczeniowych. Problematyką jakości zajmują się ludzie działający w różnych branżach i zajmujący się różnymi dziedzinami naukowymi. Dotyczy ona każdego użytkownika wyrobu lub usługi. W związku z tym, każdy człowiek ma własny pogląd na zagadnienia jakości, dokładnie wie, co ona ma oznaczać. Stąd też znalezienie wspólnej definicji tego pojęcia wydaje się niemożliwe. Potwierdzić to może fakt, iż autor jednej z publikacji dotyczących jakości zebrał ponad sto definicji tego pojęcia.

Starożytni myśliciele uważali, ze jakość jest pojęciem filozoficznym, oznaczającym „pewien stopień doskonałości (Platon 427-347 p.n.e.) lub „jedną
z dziesięciu kategorii, które umożliwiają podział wszystkich pojęć na grupy logiczne (czas, miejsce, ilość, substancja, ...)” (Arystoteles 384-322 p.n.e.). Jak pisze A. Kiliński, „możemy domyślać się, że Platon wprowadzając pojęcie jakości sądził, że nie wszystko da się określić mędrca szkiełkiem i okiem, że nie wszystko można zmierzyć i że orzeczenia oparte na kryteriach wymiernych nie mogą w pełni opisać rzeczy i zjawisk, aby w ten sposób stworzyć bezjakościowy obraz świata”. Jednak „brak definicji jakości w filozofii nie przeszkadza definiowaniu jakości dla określonych potrzeb w naukach szczegółowych, ... jeżeli to ma sens praktyczny”.

Według Małego Słownika Języka Polskiego, jakość oznacza „zespół cech stanowiących o tym, że dany wyrób jest tym, a nie innym przedmiotem”. Inne tzw. praktyczne definicje uznają, że „jakość to stopień uwolnienia wyrobu od wad i błędów”.

Wśród najbardziej popularnych obecnie na świecie autorytetów
w dziedzinie jakości przeważają opinie, że:

1. Jakość to zgodność z wymaganiami (P.B. Crosby). Definicja ta kładzie nacisk nie na sposób wykonania czy dostarczenia produktu lub usługi, lecz na to, że najważniejszą kwestią w zrozumieniu co to jest jakość jest rozumienie wymagań i oczekiwań klienta.

2. Jakość to przewidywalny stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku (W.E. Deming). Definicja ta pokazuje możliwe miary jakości, tzn. jednorodność wykonania, niezawodność, koszty wykonania, dostosowanie wyrobu do oczekiwań klienta.

3. Jakość to przydatność użytkowa . J.M Juran i F.M Gryna podają następujące kryteria przydatności użytkowej:

• jakość projektu,

• jakość wykonania,

• dyspozycyjność, tzn. zakres, w jakim użytkownik może mieć zapewnioną możność ciągłego użytkowania produktu,

• stopień obsługi technicznej, tzn. zakres napraw dokonywanych przez producenta i sprzedawcę w przypadku, gdy produkt zawiedzie w działaniu.

Jakość to zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu
z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika (A.V. Feigenbaum).

Według Tonny Ansell'a dla większości ludzi jakość jest niezbyt jasnym pojęciem, równoważnym często z kurtuazyjnym zwrotem „Miłego dnia” lub wyborem ekskluzywnych, często drogich, usług, jakie można otrzymać przy zakupie rolls royce'a. W biznesie pojęcie to ma bardziej konkretne znaczenie
i można je określić jako: „Zgodność z wymaganiami klienta uzyskaną poprzez wprowadzenie i kontrolę pewnych standardów oraz zagwarantowanie osiągnięcia wysokiej wartości pieniądza dzięki unikaniu dodatkowej kontroli, przeróbek
i obsługi”, lub po prostu: „Dawanie klientom tego, co chcą otrzymać wtedy, kiedy zechcą po właściwej cenie bez popełnienia błędów”.

Inaczej definiuje jakość Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości: „Jakość jest sumą cech produktu lub usługi, decydującą o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb”. Taka definicja jakości jest wyraźnie nakierowana na samego klienta. Klienci posiadają zestaw potrzeb, wymagań i oczekiwań. Można mówić, że sprzedawca dostarczył klientom określoną jakość, jeśli dany produkt lub usługa przez przeważający okres odpowiada ich oczekiwaniom lub je przekracza. Przedsiębiorstwo będące w stanie przez przeważający okres zaspokoić większość potrzeb swoich klientów, jest „ przedsiębiorstwem wysokiej jakości”.

Według polskiej normy PN-EN 28402, która jest odpowiednikiem normy międzynarodowej ISO 8402, pod pojęciem jakości rozumie się „ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb”, przy czym za „wyrób” lub „usługę” przyjmuje się „wynik działań lub procesów (wyrób materiałowy, wyrób niemateriałowy taki jak usługa, program komputerowy, projekt, instrukcja użytkowania)” lub „działanie lub proces (takie jak świadczenie usługi lub realizowanie procesu produkcyjnego)”.

A zatem jakość jest pojęciem wielodyscyplinarnym, zawierającym w sobie elementy takich dziedzin, jak: marketing, zarządzanie i organizacja przedsiębiorstw, zarządzanie zasobami ludzkimi, inżynieria produkcji, usługi bankowe.

Rozdział 2. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W BANKU KOMERCYJNYM

Dla właściwego zrozumienia zarządzania jakością w banku konieczne wydaje się poznanie samej genezy tego procesu, którą w niniejszym rozdziale omówiono. Ponadto zaprezentowano rolę jakości, jej pomiar oraz koncepcje i metody zarządzania jakością w banku. Celem instytucji finansowej - biorąc pod uwagę zarządzanie jakością - winno być dostosowanie swych produktów do norm ISO. Normy te oraz ich relacje z TQM zostały przedstawione w poniższym rozdziale. Aby osiągnąć wysoki poziom zarządzania jakością, konieczne jest właściwe zarządzanie kosztami, które także prezentuje niniejszy rozdział.

2.1. Geneza zarządzania jakością w banku

„Jakość to nie wszystko, ale wszystko staje się niczym”. Te słowa dwóch amerykańskich uczonych - Petersa i Watermana nabierają dzisiaj szczególnego znaczenia w badaniach sektora bankowego w Polsce. Najlepsza technologia informatyczna w banku, należycie przestrzegane normy ostrożnościowe czy sporych rozmiarów kapitał własny będą znaczyły znacznie mniej, jeśli cały organizm bankowy nie będzie nastawiony na promocję jakości i nie będzie on wytyczał sobie strategii nakierowanej na jej osiąganie.

Jakościowa inżynieria wartości przynosi korzyści klientom, rynkom na którym działa bank, pracownikom oraz akcjonariuszom. Wymaga jednak przeprowadzenia pewnych głębokich zmian. Niezbędne zmiany mają charakter fundamentalny. Są to zmiany, u których podłoża leży stwierdzenie, że stare sposoby działania po prostu przestały już funkcjonować. Struktura, styl działania i systemy stanowią podstawę paradygmaty, który wyklucza jakość i obsługę klienta, a czołową tego ofiarą pada sama organizacja. Banki muszą koncentrować się na swoich klientach, muszą świadczyć wysokiej jakości usługi oraz muszą przebudować swoje struktury organizacyjne, zmienić rodzaj podejmowanych działań oraz sposób prowadzenia działalności. Wszystko to umożliwia jakościowa inżynieria wartości. Na podstawie danych oraz poprzez dialog, jakościowa inżynieria wartości łączy zorientowanie na klienta, świadczenie wysokiej jakości usług oraz przekształconą i odwróconą strukturę organizacyjną, co z kolei prowadzi do poprawy wyniku finansowego. Wyższy poziom jakości powoduje zmniejszenie kosztów. Niższe koszty umożliwiają większą elastyczność cenową. Wysoka jakość w połączeniu z elastycznością cenową przyciąga więcej klientów. Jakość oznacza rentowność tworzenie wartości dla firmy.

Jako, że banki czynią nieustanne próby podtrzymania swoich dochodów, globalna jakość stanowi jedyne rozwiązanie ich problemów. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ich świat drastycznie i gwałtownie się odmienił. W branży rządzi niestabilność, a banki nie były na tę sytuację przygotowane. Kontynuują politykę i utrzymują tradycyjne procedury. Ich struktura organizacyjna pozostaje taka sama, jaka była pięćdziesiąt lat temu, a ich sposoby załatwiania klientów też pozostają takie same, chociaż otoczenie, w którym funkcjonują stało się zupełnie inne.

Błędy spowodowane złym zaprojektowaniem procesów mnożą się w miarę przybliżenia się do klienta. Jednakże banki w dalszym ciągu rozwiązują problemy dotyczące klientów lecząc objawy zamiast im zapobiegać. W tym miejscu zaczyna wchodzić w grę jakościowa inżynieria wartości. Wykorzystując własne, najlepsze zasoby i ekspertów - swoich pracowników - banki mogą w sposób twórczy rozwiązać problemy u źródła poprzez analizowanie i zrozumienie danych określających zakres, wielkość i umiejscowienie problemów związanych z jakością obsługi. Przy Mniejszej ilości błędów i konieczności ich korygowania, bankowi pozostaje więcej czasu na koncentrowanie się na swoich klientach, tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Jakościowa inżynieria wartości stanowi szczegółową, przemyślaną, kompleksową, a jednocześnie prostą metodę podniesienia jakości produktów, usług, operacji i kontaktów z klientem. Opiera się na badaniach jakości prowadzonych w ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat. Jakościowa inżynieria wartości ma również zastosowanie do banków, koncentrując się na zwiększeniu udziału w rynku oraz obniżeniu kosztów świadczenia usług.

2.2. Rola jakości w zarządzaniu bankiem

Jakość w zarządzaniu bankiem zaczyna być obecnie przedmiotem dużego zainteresowania w teoretycznych rozważaniach, a także w praktyce bankowej. Wszyscy uczestnicy konkurencji rynkowej wiedzą jak bardzo sukces każdego przedsięwzięcia zależy od jakości wyrobów i usług, które dana organizacja sprzedaje. Jednakże ta zasada dopiero od niedawna została uznana za oczywistą w sektorze usług bankowych. Główną tego przyczyną jest wzrost konkurencji na rynkach, a przez to także jakości, jako cechy wyróżniającej oferowane produkty.

W bankach podobnie jak w innych przedsiębiorstwach, w realizacji założeń zarządzania przez jakoś podstawowe znaczenie ma klient. Przestrzeganie wysokiej jakości usług opiera się na zrozumieniu i spełnianiu jego wymagań.

Instytucja finansowa, która chce świadczyć usługi wysokiej jakości, powinna zbadać oczekiwania i wymagania klientów oraz stopień dotychczasowego ich zaspokojenia. Z uwagi na fakt, iż kontakt konsumenta z daną instytucją może trwać wiele lat, największą rolę w ocenie jakości usługi bankowej odgrywa zaufanie.

Instytucja finansowa, która chce zdobyć zaufanie klientów, powinna spełnić ich oczekiwania dotyczące poniższych obszarów:

1. Niezawodność. Klienci oczekują, że usługi finansowe będzie charakteryzować dokładność, niezawodność oraz zgodność z ofertą firmy.

2. Wrażliwość. Klienci chcą, aby pracownicy, którzy ich obsługują byli gotowi i chętni do pomocy. Oczekują, że pracownicy zawsze odpowiedzą na ich pytania, a odpowiedź będzie dokładna i właściwa. Liczą również na szybkie rozwiązanie ich problemów i wątpliwości.

3. Wygląd. Klienci spodziewają się, że siedziba instytucji finansowej będzie wyglądać profesjonalnie jako miejsce, w którym mogą złożyć swoje pieniądze. poza tym oczekują, że pracownicy będą wyglądać jak ludzie, którym można zaufać.

4. Dostępność. Klienci chcą, aby usługi i personel instytucji byli dostępni dla nich w czasie i miejscu, w którym ich potrzebują.

5. Kompetencja. Klienci wymagają profesjonalizmu, chcą, aby pracownicy ich obsługujący posiadali wiedzę potrzebną do świadczenia usług oraz byli w stanie wyjaśnić wszystkie prawne i techniczne implikacje usługi oraz dawać odpowiednie sugestie.

6. Uprzejmość. Klienci oczekują, że personel będzie w stosunku do nich przyjazny, pełen względów oraz będzie traktować ich z szacunkiem.

7. Dodatki. Klienci oczekują, że wraz z pewnymi usługami uzyskają dodatkowe świadczenie.

8. Przejrzystość. Klienci oczekują, że instytucja i jej pracownicy będą się komunikować z nimi używając jasnych sformułowań. Oczekują też, że pracownicy podczas kontaktów z nimi będą brać pod uwagę tylko ich punkt widzenia oraz używać zrozumiałego dla nich języka.

Jakość usługi jest tym, co przyciąga klienta do banku i wzmacnia lub osłabia jego lojalność wobec organizacji. Obsługa klienta - czyli sposób, w jaki sprzedawany jest produkt - jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na konkurencyjność banku. Bank nie powinien więc traktować klienta jako kogoś z zewnątrz, lecz powinien uznać go za najważniejszą część struktury organizacji, a powiązanie i utrzymanie klienta powinno być priorytetem długofalowej strategii skutecznego działania w konkurencyjnym otoczeniu.

2.3. Pomiar jakości w usługach bankowych

Jakość w ekonomii mierzona jest poprzez pomiar zmiany jakości. Zmiana jakości związana jest zazwyczaj z następującymi zjawiskami: zmianą upodobań konsumentów, zmianą cen, zmianą kosztów, czy zmianą samych dóbr. Zjawiska te w określony sposób mogą zniekształcać pomiar jakości, który zależy od subiektywnych ocen każdego konsumenta, dlatego też ostatecznym weryfikatorem jakości jest konsument. Zgodnie z definicją jakości jako „wartości dla użytkownika” o zmianie jakości można mówić tylko wtedy, gdy ma miejsce zmiana użyteczności. Jakość oferowana konsumentom powinna być różnicowana, gdyż oznacza ona inną wartość dla poszczególnych użytkowników. W związku z powyższym, aby zbadać jakość danego dobra należy poznać, w jaki sposób spełnia ono oczekiwania oraz potrzeby klientów.

Występują dwa główne modele badania oczekiwań konsumentów: reaktywny i proaktywny. Model reaktywny polega na analizie zgłaszanych skarg i na ich podstawie wnioskowaniu o wadach i zaletach produktu. Natomiast model proaktywny odrzuca bierne czekanie na reklamacje. Poprzez swoje narzędzia wychodzi naprzeciw klientów tak, aby dobrze zrozumieć ich oczekiwania i w ten sposób minimalizować liczbę reklamacji i skarg. Oprócz wymienionych modeli może występować tak zwany model mieszany, wykorzystujący elementy tych dwóch.

Model reaktywny opiera się na otrzymanych reklamacjach i analizie problemów w nich wykazanych. Wadą tego modelu jest to, że opiera się na grupie niereprezentatywnej klientów, którzy „zawsze” są nie zadowoleni. Może to dawać niepełną informację o rzeczywistych problemach klientów, zwłaszcza, że część z nich nigdy nie złoży skargi. Analiza reklamacji dostarcza informacji tylko o ekstremalnych przypadkach niezadowolenia klientów. Dlatego badania reklamacji powinno zostać uzupełnione o narzędzia proaktywne, takie jak badania ankietowe, rozmowy osobiste itp. Pozwolą one na zidentyfikowanie problemów zanim zamienią się one w niezadowolenie klientów i ich reklamacje. W modelu proaktywnym pełne zrozumienie oczekiwań klientów może być osiągnięte za pomocą specjalnie zaprojektowanych mechanizmów, do których należą:

• rozmowy osobiste z klientami,

• utworzenie grup pracowników wykonujących podobne zadania w celu rozwiązania konkretnych problemów mających wpływ na jakość ich pracy,

• tajemniczy klient” - narzędzie to polega na tym, że klientami zewnętrznymi są pracownicy, którzy oceniają jakość produktów swojej pracy na podstawie możliwości ich użytkowania,

• badania ankietowe, profesjonalnie zaprojektowane, klientów obecnych i byłych na temat jakości produktów.

Model mieszany pozwala na osiągnięcie wyższego poziomu zrozumienia klienta. Jego narzędzia służą komunikowaniu się z klientami, natomiast dokładne zrozumienie ich oczekiwań traktują jako cel drugorzędny. Są to między innymi: analiza wartości sprzedaży, „gorąca” linia telefoniczna, help desk, zapytania klientów, badania ankietowe.

Wprowadzanie jakości powinno być przeprowadzane z uwzględnieniem rachunku kosztów jakości, które są odzwierciedleniem faktycznego wysiłku włożonego w jej uzyskanie na poziomie zaspakajającym potrzeby i oczekiwania konsumenta. Koszty jakości - rozumiane jako nakłady ponoszone na uzyskanie oczekiwanego poziomu jakości - obejmują zarówno koszty działań mających na celu osiąganie odpowiedniej jakości, jak i koszty wynikające z niewłaściwego nadzoru. Kosztuje zarówno jakość, jak i jej brak. Pomiar kosztów jakości jest w istocie pomiarem samej jakości, zgodnie z definicją „kosztu całkowitego”.

2.4. Koncepcje i metody zarządzania jakością w banku.

W każdej organizacji kluczem do wysokiej jakości jest zaangażowanie, przy czym musi to być zaangażowanie wychodzące z najwyższych poziomów władzy. Łatwo jest dojść do porozumienia, iż jakość to „dobra rzecz”, ale rzeczywiste zaangażowanie nie zawsze idzie w ślad za tym.

Jeżeli pojawiają się trudności, to w pierwszej kolejności trzeba dokonać analizy kosztów jakości, aby wykazać decydujący wpływ jakości na zyski firmy.

Jeśli instytucja finansowa wykorzystuje zbyt mało formalnych narzędzi lub mierników kontroli jakości, o ile w ogóle posiada jakiekolwiek, to znaczy, że należy powołać do życia specjalną jednostkę zapewnienia jakości, która podejmie podstawowe prace w tym zakresie. Najważniejsze jest odnalezienie
i powołanie „mistrza”, który wspólnie z małym zespołem określi problemy istniejące w obszarze jakości oraz metody ich rozwiązania.

Osoba ta może również doprowadzić do polepszenia jakości dzięki wprowadzeniu jednego ze sformalizowanych programów jakości, takich jak TQM, normy ISO czy QACC.

2.4.1. Koncepcja TQM

TQM - kompleksowe zarządzanie jakością - jest według norm ISO 8042 „metodą zarządzania organizacją opartą na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu, przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz przynoszenie korzyści członkom organizacji i społeczeństwu”. Według Rungego najważniejsze elementy TQM to:

1. Orientacja na klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem.

2. Opracowanie i wdrożenie strategii jakości z określeniem wymiernych celów.

3. Zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez komunikację, kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji.

4. Udostępnianie zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów.

5. Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów w przedsiębiorstwie.

6. Określenie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów i pracowników firmy, jak również wizerunku firmy w opinii publicznej.

7. Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskaźników i porównywanie ich z założonymi celami.

Total Quality Management zaliczono do największych innowacji w dziedzinie zarządzania w latach osiemdziesiątych. Jakość w tej koncepcji nie odnosi się do charakterystyk technicznych produktu czy też atrybutów rzeczy, lecz definiuje się ją jako stopień spełnienia oczekiwań klientów. Definicję tę dobrze uzupełnia podejście japońskie, według którego jakość, to wszystko co można poprawić.

Polityka jakości musi stanowić część długoterminowej strategii banku i ściśle określać jego misję. Elementy tej misji mogą być sformułowane następująco:

• uzyskać większy udział w rynku,

• być postrzeganym przez klientów jako bank o najwyższej jakości usług,

• gwarantować najniższe ceny usług stosując najniższe koszty operacji,

• być najczęściej rekomendowanym bankiem,

• zapewnić najszybszą obsługę.

Po sformułowaniu misji banku można przystąpić do tworzenia polityki jakości. Powinna ona zawierać trzy główne obszary: powszechną filozofię jakości, elementy jej osiągania oraz środki do tego służące.

Koncepcja Zarządzania przez Jakość ( TQM) - która rozwinęła się około pięćdziesiąt lat temu w japońskich, a następnie amerykańskich przedsiębiorstwach, głównie dzięki pracom J.M. Jurana i W.E. Deminga - tradycyjnie była realizowana w sektorze produkcji. Firmy usługowe, w szczególności banki, nie mogły zlekceważyć tego światowego trendu. Analiza przyczyn braku właściwej jakości usług wykazała, że trudności związane ze sprzedażą produktów bankowych i zdobywaniem nowych rynków wynikały - między innymi - ze sposobu podejścia do klienta, gdyż to on właśnie był podstawą powstałej koncepcji TQM.

Total Quality Management to kompleksowe zarządzanie jakością. Przede wszystkim jest to całkowite zaangażowanie na rzecz doskonalenia jakości, które wychodzi ze szczytu organizacji - samego dyrektora naczelnego lub prezesa -
a następnie stopniowo schodzi w dół wzdłuż całej hierarchii aż do najniższych szczebli. Wciąga całą organizację, obejmuje każdy departament oraz wszystkie działania, by doprowadzić do tego, że wszyscy będą wspólnie pracować nad realizacją podstawowego celu - a jest nim doskonalenie jakości.

W praktyce program TQM jest zwykle budowany wokół szczegółowych programów szkoleniowych, obejmujących wszystkich pracowników, jak również dostawców i klientów. Program ten obejmuje świadomość, zrozumienie, odpowiedzialność, wizję oraz narzędzia i techniki mające zastosowanie
w doskonaleniu jakości.

Wprowadzenie takiego programu oznacza często wykorzystanie zespołów jakości na różnych poziomach, podporządkowanych właściwym komitetom lub radom sterującym. Rysunek 2.1 przedstawia typowy sposób wdrażania metody TQM. Koncepcja Zarządzania przez Jakość nie korzysta z jednej tylko metody, lecz obejmuje wszystkie elementy jakości z całościowym zaangażowaniem sprawy doskonalenia jakości, dominującym nad wszystkimi innymi aspektami działania przedsiębiorstwa. Kluczem do TQM jest motywacja, a jego siłą - próba zaangażowania wszystkich szczebli organizacji.

Rys. 2.1. Kompleksowe zarządzanie jakością.

Źródło: T. Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997, s. 25

2.4.2. Normy ISO standardem zarządzania przez jakość

Już od dłuższego czasu mówi się i słyszy o ISO coraz więcej. Dzieje się tak za sprawą różnych publikacji, reklam, firm chwalących się posiadaniem certyfikatu ISO, oraz w kontekście coraz bardziej popularnej koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM - Total Quality Management).

Co właściwie oznacza ISO? Pojęcie to w potocznym rozumieniu oznacza normy, które opisują system jakości firmy. Najczęściej można spotkać normy ISO 9001 i ISO 9002. Aby być precyzyjnym należy tu zaznaczyć, że skrót ISO pochodzi od międzynarodowej organizacji standaryzacyjnej International Organization of Standarization (ISO), która wydaje i określa wiele różnych norm i standardów dotyczących różnorodnych produktów i systemów.

ISO 9000 jest normą dotyczącą zarządzania jakością. Rodzina międzynarodowych norm ISO 9000 stosowana jest we wszystkich z około 90 krajów członkowskich Międzynarodowej Organizacji Normalizacji (ISO).

Normy dotyczące systemu jakości identyfikują cechy, które mogą pomóc firmie konsekwentnie spełniać wymagania swoich klientów.

Do roku 2001 norma ISO 9000 występowała w trzech odmianach - 9001, 9002
i 9003:

• ISO 9001 - obejmowała wszystkie dziedziny działalności, od projektowania, przez produkcję, do dystrybucji, sprzedaży i serwisu;

• ISO 9002 - dotyczyła produkcji, dystrybucji, sprzedaży i serwisu, nie obejmuje projektowania i konstrukcji wyrobu;

• ISO 9003 - dotyczyła wyłącznie jakościowej kontroli wyrobu przed sprzedażą.

Od 2001 roku obowiązuje ujednolicona norma - ISO 9001:2000. Zawarte w niej będą skodyfikowane ustalenia wszystkich typów ISO 9000. W krajach UE posiadanie certyfikatu ISO jest warunkiem podstawowym, aby móc przystąpić do jakiegokolwiek przetargu.

Wymagania stawiane przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną dotyczą m.in. dokumentacji, planowania, administracji, komunikacji wewnątrz firmy, zarządzania i szkolenia personelem, warunków pracy, projektowania, doskonalenia systemu zarządzania.

Czas potrzebny na przystosowanie firmy zgodnie ze standardami ISO zależy od wielkości przedsiębiorstwa i sposobu jego organizacji. Na ogół trwa to ok. 10 miesięcy. W tym czasie konsultanci razem z wyznaczonymi pracownikami z przedsiębiorstwa wdrażają system zgodny z normami ISO.

Certyfikat przyznawany jest na 3 lata. Po tym czasie może on być odnowiony. Żadna szanująca się firma, która wydała certyfikat, nie odnowi go bez upewnienia się, że przedsiębiorstwo, które się o to stara, nie poprawiło w trakcie tych trzech lat jakości wykonywanych usług.

Wielu klientów, zarówno sektora prywatnego jak i publicznego, uważa, że do firm posiadających system jakości można mieć zaufanie. Jest to jeden
z powodów, dla których warto wprowadzić taki system. Są również inne powody, np.:

• poprawa wyników jakościowych, koordynacji i produktywności;

• większe skupienie się na celach firmy i oczekiwaniach klientów;

• uzyskanie i utrzymanie jakości wyrobu spełniającej określone
  i przewidywane potrzeby klienta;

• możliwość zarządzania firmą z przekonaniem, że osiąga się
  i utrzymuje zamierzony poziom jakości;

• dostarczenie obecnym oraz potencjalnym klientom dowodów świadczących o możliwościach organizacji;

• otwarcie nowych możliwości rynkowych lub utrzymanie posiadanej pozycji na rynku;

• certyfikacja/rejestracja;

• możliwość konkurowania na równi z większymi organizacjami (np. składanie ofert oraz uczestniczenie w przetargach).

System jakości może pomóc w spełnieniu wymienionych oczekiwań, ale nie należy zapominać, że jest to tylko środek do celu i nie może zastąpić celów, które wyznaczyła sobie firma. Należy regularnie poddawać przeglądowi
i aktualizować swój system jakości, aby mieć pewność, że wartościowe
i opłacalne udoskonalenia są wprowadzone. Jako podstawę programów doskonalenia można wykorzystać wymagania dotyczące doskonalenia jakości podane w wydaniach norm ISO 9000. Sam system jakości nie poprawi automatycznie procesów pracy lub jakości wyrobów i usług. Nie rozwiąże wszystkich problemów. Oznacza on bardziej usystematyzowane podejście do działalności firmy.

Systemy jakości nie są przeznaczone jedynie dla wielkich przedsiębiorstw. Ponieważ odnoszą się one do sposobu zarządzania firmą, znajdują zastosowanie we wszystkich przedsiębiorstwach oraz we wszystkich aspektach zarządzania, takich jak marketing, sprzedaż, finanse, jak również w podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Decyzja o zakresie zastosowania systemu jakości zależy od samej firmy.

Nie należy mylić norm dotyczących systemu jakości z normami dotyczącymi wyrobu. Większość organizacji, dla których pojęcie "systemy jakości", a szczególnie "normy serii ISO 9000" jest nowością, myli jakość wyrobu z zarządzaniem jakością. Stosowanie norm dotyczących wyrobu, systemu jakości oraz doskonalenia jakości prowadzi w sposób oczywisty do większego zadowolenia klientów oraz wzrostu konkurencyjności firmy. Normy te nie są wzajemnie sprzeczne.

Systemy jakości nie powinny powodować nadmiernej biurokratyzacji ani prowadzić do usztywnienia organizacji pracy w firmie. Należy pamiętać, że w każdej firmie istnieje już struktura zarządzania, która powinna stanowić podstawę budowania systemu jakości.

2.4.3. Wzajemne relacje pomiędzy TQM a ISO

Istnieją różne rodzaje postrzegania jakości. Po jednej stronie znajduje się jakość spełniająca rolę nadzorcy wykonanych dóbr i ten rodzaj jakości można scharakteryzować poprzez termin inspekcja jakości.

W środku znajduje się jakość, która wychodzi od grupy norm oraz procesów i troszczy się o to by jakość była częścią produktu. Jest ona silnie nakierowana na produkt i opisywana przez termin "zapewnienie jakości". Na drugim końcu znajduje się trzeci rodzaj jakości, który ma na celu sterowanie całą organizacją w sensie jakościowej współpracy, by osiągnąć wytyczone cele. To jest właśnie dziedzina TQM.

W miarę ewolucji w kierunku TQM, starsze elementy nie są zastępowane, lecz stają się częścią całości. Zapewnienie jakości nie może istnieć bez kontroli jakości, co odwrotnie jest możliwe. Analogicznie, cząstkę w TQM tworzy zapewnienie jakości. TQM nie jest więc cudownym przepisem na poprawę jakości, lecz określoną filozofią, charakterystyką pewnego, specyficznego sposobu myślenia.

Rys. 2.2. Funkcje systemu ISO.

Istotne jest, by organizacja starająca się wprowadzić TQM, miała „wszczepioną” koncepcję całkowitej jakości. Gdy tego nie będzie można doprowadzić do ogromnych komplikacji i "zagubienia" się. W różnych firmach są możliwe rozmaite formy pośrednie "dbałości" o jakość, gdzie występować może przewaga któregoś z elementów.

Powyższy rysunek ilustruje funkcje systemu ISO. Można go interpretować następująco: każde przedsiębiorstwo poszukuje nieprzerwanie możliwości ulepszenia jakości. Używa do tego tzw. okręgu Deminga PWSD (plan-do-check-adjust czyli planowanie-wykonanie-sprawdzanie-dostosowanie).

Koło PWSD każdorazowo jest popychane w górę dzięki wysiłkom organizacji. Funkcję systemu ISO można zobrazować jako blok, który zapobiega obsunięciu się koła (organizacji) w dół. Gwarantuje on utrzymanie dowolnego poziomu jakości osiągniętego przez organizację, jednak nie powoduje przejścia organizacji na wyższy szczebel jakości.

2.4.4. Praktyczne aspekty wdrażania norm ISO

W skrócie mówi się, że ISO jest udokumentowanym systemem zapewnienia jakości. Dla większości z nas (jeśli spotkaliśmy się z systemami jakości), ISO kojarzy się z formularzami, instrukcjami, procedurami, drukami i innymi wytworami i urokratyzacji. Nie mają one jednak na celu utrudnienie
i zbiurokratyzowanie pracy, ale polepszenie organizacji pracy i przejrzystości procedur, zminimalizowanie możliwości pomyłek i zapobieganie nakładaniu się lub sprzecznością procedur i kompetencji.

Jak przedstawiono na poniższym rysunku tzw. „piramidzie dokumentacji”, podstawą systemu jakości są procedury i instrukcje, czyli opisane czynności
i procesy zachodzące w firmie.

Podstawową zasadą jest aktualność dokumentów na miejscu pracy, tak aby w maksymalnym stopniu wyeliminować możliwość popełnienia błędu, wynikającego z pracy ze starymi dokumentami. Oznacza to, że wprowadzając zmianę, musimy uaktualnić kilkaset egzemplarzy w całej firmie. Już tylko ta zasada pokazuje ogrom i złożoność problemu. Bardzo istotne jest więc, aby w początkowej fazie tworzenia systemu jakości (z zamiarem jego certyfikacji) stworzyć jak najmniejszą, konieczną liczbę procedur i instrukcji oraz dokumentacji z nich wynikających.

Rys. 2.3. Dokumentacja systemu jakości „piramida dokumentacji”.

W pierwszym stadium rozwoju systemu jakości należy dążyć do tego aby nie tworzyć nadmiaru dokumentacji wybiegającej poza wymagania samej normy ISO. Czytając uważnie normę nie znajdziemy w niej żadnych szczegółowych wytycznych czy obowiązków, które dotyczą np. rozliczania delegacji krajowych, ewidencji przebiegu pojazdów służbowych, rozmów kwalifikacyjnych z nowymi pracownikami, sposobu zamawiania materiałów biurowych itp. Budowa całego systemu w większości zależy od firmy, która go tworzy i powinna obejmować procesy istotne z punktu widzenia jakości. Rozbudowa dokumentacji będzie mogła następować w miarę jak nowy sposób postępowania stanie się nawykiem.

Nad procedurami i instrukcjami wznosi się Księga Jakości. Również i tu występuje duża dowolność w budowie i formułowaniu tego dokumentu. Księga Jakości ma pełnić rolę mapy systemu jakości. Najczęściej odnosi się ją do poszczególnych wymagań normy i przedstawia, w jaki sposób zostały one spełnione. Niektóre krótkie procesy mogą być umieszczone bezpośrednio
w Księdze, co zmniejsza ilość dokumentów w postaci procedur i instrukcji.

Zastanówmy się co jest przyczyną błędów w organizacji, a przez to i złej jakości.
Wiele badań potwierdza i w tym przypadku słuszność zastosowania zasady Pareto (zasada 80/20). Zdaniem wielu ekspertów na 100% błędów 20 % przypada na maszyny i technologie, a 80% na ludzi. Dlaczego ludzie, czyli pracownicy popełniają tyle błędów? 20% przyczyn tkwi po stronie operatora (pracownika najniższego szczebla), a 80% po stronie kierownictwa. Ludzie pracują w systemach, a systemy są tworzone przez kierownictwo. Pracownik może do perfekcji doprowadzić swoje czynności, ale jeśli w sposób perfekcyjny będzie przykręcał śrubkę zamiast ją odkręcać to i tak powstanie błąd. Paradoks polega na tym, że tworząc skomplikowane instrukcje oraz mocny aparat nadzoru, cały swój wysiłek poświęcamy na zaledwie 16% przyczyn błędów. Z tego punktu widzenia bardzo ważną rolę w systemie jakości odgrywa sprawność systemu zarządzania czyli oddziaływania przez kierownictwo.

Rys. 2.4. Przyczyny błędów w organizacji.

Patrząc pod tym kątem na normę ISO 9001 znajdziemy trzy podstawowe dla systemu elementy takie, jak: polityka jakości, audyty i przegląd dokonywany przez najwyższe kierownictwo.

Polityka jakości jest to pewnego rodzaju zobowiązanie najwyższego kierownictwa dotyczące jakości. Niestety obowiązek ten narzucany przez normę często jest traktowany jak zło konieczne. Polityki jakości formułowane są przez jedną osobę (najczęściej pełnomocnika ds jakości) i zawierają lakoniczne określenia w rodzaju: „oferowanie produktów najwyższej jakości”. W normie punkt tego dotyczący brzmi następująco: „Najwyższe kierownictwo wykonawcze dostawcy powinno określić i udokumentować swoją politykę w zakresie jakości, obejmującą cele i zobowiązania dotyczące jakości. Polityka jakości powinna być powiązana z celami działania organizacji dostawcy oraz oczekiwaniami i potrzebami jego Klientów. Dostawca powinien zapewnić, że polityka ta jest rozumiana, wdrożona i utrzymywana na wszystkich szczeblach organizacji”.

Przyjęcie samego ogólnikowego zapisu mówiącego o naszych zamierzeniach nie jest więc wystarczające. Siłą tego narzędzia jest określenie powiązanych z polityką celów dla firmy i poszczególnych działów. Cele powinny być mierzalne i zrozumiałe dla pracowników i wypracowane w szerokim gronie kierowniczym. Skoncentrowanie wszystkich pracowników wokół tych policzalnych celów pozwala na szybsze i pewniejsze ich osiągnięcie.

Największe trudności sprawia ostatnie zdanie zacytowanego powyżej punktu. Oznacza ono, że każdy pracownik powinien znać i rozumieć postawione cele. Utrzymywanie polityki jakości oznacza, że powinna ona być przeglądana (około raz na rok) i analizowana pod względem jej aktualności oraz ewentualnej zmiany szczegółowych celów firmy. Dobrze opracowana i wdrożona polityka jakości stanowi podstawę dla dalszej budowy systemu jakości wokół niej.

Jeśli udało nam się stworzyć właściwą politykę jakości z określonymi i wdrożonymi celami oraz planami działań pozwalającymi na osiągnięcie tych celów, musimy mieć narzędzie pozwalające na sprawdzenie funkcjonowania wdrożonych systemów. W normie ISO są nimi audyty wewnętrzne oraz przegląd przez kierownictwo.

Audyty wewnętrzne mają za zadanie sprawdzić, czy organizacja działa w sposób, w jaki zostało to określone w dokumentach (procedurach, instrukcjach, rozporządzeniach, procesach itp.). Inaczej mówiąc, celem audytów jakości jest ocena zgodności (z określonymi wymaganiami) i skuteczności systemu jakości. Również wiele z takich wymagań może być zapisanych w polityce jakości.

Organizacja ma naturalną tendencję do odchodzenia od wprowadzonych systemów (norm) i zasad w miarę upływu czasu w związku ze zmieniającymi się wymaganiami i oczekiwaniami. Powoduje to często osłabienie skuteczności systemu jakości, przyczynia się do zwiększenia błędów oraz podwyższenia kosztów procesów.

Bez systematycznej identyfikacji takich słabych miejsc, system jakości uległby rozkładowi i firma nie osiągnęłaby zamierzonych celów. Umiejętne i sprawne prowadzenie systematycznych audytów pozwala na wczesne reagowanie i wdrażanie działań korygujących, co ma kluczowe znaczenie dla organizacji. Są one motorem do poprawy jakości i efektywności oraz pomagają w dostosowaniu się do zmieniających się warunków otoczenia.

Innym rodzajem audytu jest przegląd dokonywany przez kierownictwo. W normie punkt ten brzmi następująco: „Najwyższe kierownictwo wykonawcze dostawcy powinno wykonywać przegląd systemu jakości w ustalonych odstępach czasu, wystarczających do zapewnienia jego stałej przydatności i efektywności w zakresie spełniania niniejszej normy, a także do ustanowionych przez dostawcę polityki i celów dotyczących jakości”.

Przegląd polega na syntetycznej analizie systemu (na podstawie wyników z audytów wewnętrznych, reklamacji klientów, prac grup zadaniowych, mierników jakościowych itp.) oraz sprawdzeniu na tej podstawie wybranych elementów systemu (wizyty w wybranych działach). Siła tej metody polega na tym, że przeglądu dokonuje najważniejsza osoba w firmie (prezes, dyrektor). Podnosi się wówczas ranga takiego przeglądu, ale co najważniejsze uzyskuje się płaszczyznę jednoczącą najwyższe kierownictwo wokół działania systemu jakości.

Właściwe opracowanie i zastosowanie zasygnalizowanych tu wymagań normy, jest kluczowe dla stworzenia sprawnego systemu jakości. Można sobie wyobrazić bardzo dobrze funkcjonujący system składający się tylko z tych trzech składników tzn. wdrożonej polityki jakości, audytów i przeglądów przez kierownictwo, jednak nie mógłby on wówczas uzyskać certyfikatu ISO.

Przy wdrażaniu systemu warto w pierwszej kolejności zastanowić się nad organizacją wskazanych wyżej elementów i poświęcić im więcej czasu, niż skupiać się nad tworzeniem wielu (często zbędnych) procedur i instrukcji.

2.5. Zarządzanie kosztami jakości w banku

Pod pojęciem kosztów jakości rozumie się koszty działań, których celem jest uzyskanie właściwego poziomu jakości - wprowadzenia jakości, oraz koszty błędów - braku jakości.

2.5.1. Metoda target costing

Metoda target costing jest nowoczesnym podejściem do kosztów jakości w banku. Koncentruje się na fazie opracowania koncepcji wyrobu lub usługi oraz jej projektowania, przy założeniu, że udział kosztów poszczególnych elementów produktu albo procesu w jego koszcie całkowitym powinien być jak najbardziej zbliżony do stopnia, w jakim dany element uczestniczy w tworzeniu wartości dla klienta.

Zaniedbania w fazie tworzenia koncepcji produktu bankowego mogą spowodować poważne negatywne skutki w fazie jego wdrażania. Słaba koncepcja rodzi wówczas słabą jakość a ta z kolei skutkuje utratą klientów, zwiększeniem kosztów własnych i nawarstwianiem się zaległości w załatwianiu spraw bieżących.

Metoda target costing, będąca szczególnym podejściem do kosztów jakości, postuluje przystosowanie struktury kosztów produktu . Metoda ta jest sposobem na praktyczne zmierzenie efektywności procesu konceptualizacji produktu i/lub procesu obsługi oraz na stałe doskonalenie tegoż procesu.

Stosując metodę target costing do zapewnienia jakości produktów bankowych, można stosować różnego typu analizę morfologiczną produktów bankowych oraz procesów obsługi klienta - według typu usług, według typu czynności itp. Morfologia tego samego produktu (procesu) jest z reguły zróżnicowana, w zależności od tego, jak klient go postrzega. Trzeba więc być przygotowanym na to, że optymalizacja struktury kosztów produktów i procesów (tak, aby była ona dopasowana do ich struktury wartości dodanej) będzie musiała być prowadzona równocześnie wzdłuż wielu wektorów.

Jednocześnie optymalizacja struktury kosztów przekłada się zawsze na konkretne zmiany w sposobie funkcjonowania organizacji. Czasami są to zmiany bardzo istotne, wręcz fundamentalne. W praktyce więc często trzeba wybrać priorytety, czyli określić, które segmenty rynku są dla nas najważniejsze i optymalizować strukturę kosztów pod kontem postrzegania morfologii produktów i procesów właśnie przez klientów strategicznych tych segmentów rynku.

W tym momencie analitycy w banku staja przed poważnym wyzwaniem, z trzech powodów:

• po pierwsze, systemy analizy kosztów w większości są dopasowane do technicznego postrzegania produktów i procesów, więc z punku widzenia specjalistów, nie klientów; wprowadzenie analizy kosztów opartej na morfologii produktu (procesu) takiej, jaką ją postrzega klient, z reguły oznacza całkowitą rewolucję w systemie kontroli kosztów,

• po drugie, dla większości banków funkcjonuje wiele różnych morfologii produktów i procesów, zależności od tego, jaka grupa klientów dany produkt czy proces postrzega; w związku z tym konieczne staje się wdrożenie i prowadzenie takiego systemu kontroli kosztów, który pozwala na dokonywanie analiz w różnych układach,

• po trzecie, już po dokonaniu analizy pojawia się konieczność takiego zarządzania, aby strukturę kosztów - w ramach poszczególnych produktów i/lub procesów obsługi - dostosować jednocześnie do wielu różnych struktur postrzegania ich wartości dodanej.

System kontroli kosztów musi więc w tedy przybrać postać podobną do układanki z klocków lego, gdzie z maleńkich, zestandaryzowanych elementów podstawowych można budować bardzo różne konstrukcje. Ważne jest więc, aby raz przyjęty wzorzec analizy morfologicznej był stosowany konsekwentnie do wszystkich analizowanych produktów i procesów.

2.5.2. QACC jako metoda kontroli kosztów jakości

Kontrola kosztów jakości - QACC jest to proces, który koncentruje się na rzeczywistej redukcji kosztów od początku skupiając się na dodatkowych kosztach będących wynikiem kiepskiej jakości, dodatkowej kontroli oraz dodatkowych kosztach związanych obsługą klientów. Metoda ta jest w mniejszym stopniu niż przedstawione wcześniej ukierunkowana na aspekty motywacyjne czy też proceduralne, a bardziej na wyznaczenie rzeczywistych różnic w kosztach i dochodach. Stara się zrównoważyć potrzebę doskonalenia jakości z potrzebą zwiększania wydajności i redukowania kosztów. Znaczny nacisk kładzie na pomiar i zadania w okresie trzyletnim. Ogólny przebieg procesu jest przedstawiony na rysunku 2.5.

Przewaga tej metody polega na tym, iż może być stosowana także
w przedsiębiorstwach znajdujących się w trudnej sytuacji, tam, gdzie potencjalne rynki zbytu nie rosną już tak dynamicznie oraz tam, gdzie nasila się konkurencja.

Wadą tego podejścia jest to, że QACC wiąże jakość z kosztami oraz nie traktuje jakości jako celu ostatecznego, ale równoważy ją w aspekcie finansowym. Powoduje to pewne zagrożenie, bo zbytnia koncentracja na sprawach kosztów może doprowadzić do degradacji całej idei jakości w organizacji, przez co jakikolwiek postęp w tej dziedzinie może stać się niemożliwy. Należy dołożyć wszelkich starań, by tego uniknąć. Jednak przy właściwym postępowaniu QACC zapewnia, że podstawowy cel przedsiębiorstwa - zarabianie pieniędzy - jest postrzegany jako integralna część procesu doskonalenia jakości.

Rys. 2.5. Kontrola kosztów jakości - typowy przebieg procesu wdrożenia.

Źródło: T. Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997, s. 28.

ZAKOŃCZENIE

Kompleksowe Zarządzanie Jakością ma na celu konsolidację wszystkich działań firmy wokół jakości. Tworzenie wartości zorientowane jest na najważniejszą wartość dla firmy - KLIENTA. Dostarczenie klientom takich produktów, jakich oczekują i żądają jest współczesną jakością. Jak trudne jest to do osiągnięcia, potwierdziły doświadczenia wielu organizacji, bowiem „wytworzenie” jakości to praca dla wszystkich: i dla kierowników i dla pracowników. Banki, przyjmując idee jakości jako wyznacznik zarządzania potwierdziły, iż zintegrowanie poszczególnych funkcji firmy dla realizacji jakości daje efekty i jest bardziej skuteczne od dotychczas stosowanych praktyk.

Celem niniejszej pracy było omówienie sposobu budowania Systemu Zarządzania Jakością w Banku komercyjnym. zgodnie z wymaganiami Normy ISO 9001:2000, która obowiązuje od 15 grudnia 2000 roku. Budowanie Systemu Zarządzania Jakością zgodnie z wymaganiami tejże normy oznacza:

• zidentyfikowanie procesów przebiegających w Systemie Zarządzania Jakością,

• określenie wzajemnych powiązań między procesami,

• określenie kryteriów i metod nadzorowania procesów

• stałe mierzenie, monitorowanie i analizowanie procesów,

• wdrażanie niezbędnych działań w celu osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesów.

Norma ISO 9001:2000 mocno akcentuje podejście procesowe w zarządzaniu jakością, co pozwala na identyfikację mocnych i słabych punktów zarządzania. Wymusza określenie właścicieli procesów, spłaszcza strukturę firmy, dzięki czemu pozwala na szybsze podejmowanie decyzji. Przy procesowym podejściu do zarządzania konieczne jest zaangażowanie w tworzenie i utrzymywanie jakości na każdym etapie procesu. Norma ISO 9001:2000 poprzez powiązanie z filozofią TQM stanowi bardzo dobre narzędzie do ciągłego doskonalenia firmy, dzięki czemu wychodzi naprzeciw oczekiwaniom firm usługowych.

Zgodnie z wymaganiami normy, przed zgłoszeniem gotowości Banku do certyfikacji należy ustanowić, wdrożyć i utrzymać System Zarządzania Jakością. Skuteczność SZJ musi być poddawana stałemu doskonaleniu. SZJ buduje się w celu:

• zarządzania procesami,

• zapobiegania niezgodnością na wszystkich etapach świadczenia usługi,

• spełnienia oczekiwań klienta, wzrostu satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego.

System Zarządzania Jakością to całokształt działań organizacji obejmujący strukturę organizacyjną, procesy, procedury i zasoby niezbędne do realizacji ustanowionej polityki, nastawionej na spełnianie wymagań i oczekiwań klienta.

Banki w trosce o satysfakcję Klientów i zapewnienie sobie czołowej pozycji na rynku usług finansowych uznają jakość jako fundamentalny czynnik przewagi konkurencyjnej.

Celem Banku jest kreowanie i zaspokajanie potrzeb Klientów poprzez oferowanie produktów najwyższej jakości, przy zastosowaniu nowoczesnych technologii i zachowaniu bezpieczeństwa działania. W tym celu prowadzone są systematyczne badania potrzeb Klientów oraz stopnia ich zaspokajania, analizując rynek usług finansowych w Polsce i na świecie.

BIBLIOGRAFIA

Ansell T., Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997.

Broniewska G., Ekonomia i organizacja przedsiębiorstwa, Rok XLIX Nr 10 (585) październik 1998, s. 16

Gray J.L., Harvey T.W., Znaczenie jakości w działalności bankowej, ZBP, Warszawa 1996.

Kotler P., Marketing, Gebethner & Ska, Warszawa 1994.

Mizerski G., Bank 4/96.

Opolski K., Jakość w banku w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000.

Opolski K., Bank 2/96.

Opolski K., Majkowski R., Bank 3/96.

Steinbeck H.H., Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Agencja Wydawnicza „Plecet”, Warszawa 1998.

SPIS RYSUNKÓW

Rys. 2.1. Kompleksowe zarządzanie jakością.

ISO 9000 jest serią międzynarodowych norm jakościowych określających systematyczny zbiór definicji i wymagań odnośnie skutków i procedur istniejących w przedsiębiorstwach i wszelkich instytucjach realizujących wyspecjalizowane funkcje - definicja według K. Opolskiego, M. Kapełuś, Bank 1/96, s. 44 - więcej na ten temat prezentuje się w podrozdziele 2.2 na s. 28

Praca pod redakcją naukową K. Opolskiego, Jakość w banku w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 12-13.

T. Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997, s.2.

P. Kotler, Marketing, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 49.

Praca pod redakcją naukową K.Opolskiego, Jakość w banku w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 14

Tamże.

Praca pod redakcją naukową K. Opolskiego, Jakość w banku w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 9

J. L. Gray, T. W. Harvey, Znaczenie jakości w działalności bankowej, ZBP, Warszawa 1996, s. 191

Tamże, s.192

Tamże, s. 195

Tamże, s. 204

K. Opolski, Jakość w banku - w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 23

Tamże, s. 24-25

K. Opolski, Jakość w banku - w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 25

K. Opolski, Jakość w banku - w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 26-28

Tamże, s. 29

K. Opolski, Jakość w banku - w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 29-30

Tamże, s. 30

Tamże.

K. Opolski, Jakość w banku - w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 29-30, szczegółowo na temat kosztów jakości opisano w podrozdziale 2.5. na s. 39

T. Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997, s. 24

H.H. Steinbeck, Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Agencja Wydawnicza „Plecet”, Warszawa 1998, s. 13

G. Broniewska, Ekonomia i organizacja przedsiębiorstwa, Rok XLIX Nr 10 (585) październik 1998, s. 16

K. Opolski, R. Majkowski, Bank 3/96, s. 42

K. Opolski, Bank 2/96, s. 40

T. Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997, s. 25-26

K. Opolski, Jakość w banku - w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 30

K. Opolski, Jakość w banku - w praktyce i teorii zarządzania, CeDeWu, Warszawa 2000, s. 120-121

T. Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997, s. 27-28

T. Ansell, Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997, s. 27-28

Czas

Polityka i zaangażowanie

Programy

uświadamiające

Powołanie rady/grupy

sterującej itp.

Pomiar

kosztów

Pomiar wyników

Szkolenie pracowników i komunikacja

z dostawcami i pracownikami

Analiza procesów w poszukiwaniu problemów jakości; analiza dostawców

Powołanie zespołów

na szczeblu lokalnym

Instrukcja

Księga Jakości

Polityka Jakości

Procedury

100% Błędów

Ludzie

Kierownictwo

Operator

Technika

20%

80%

20%

80%

Jakość

Czas

TQM

P

W

D

S

ISO

PWSD: P - planowanie W - wykonanie S - sprawdzanie D - dostosowanie

Czas

Powołanie zespołu QACC

Wyznaczenie punktu wyjścia

Ustalenie celów rozpowszechnienie metody

Przeszkolenie pracowników

w departamentach

Ponowne motywowanie

i dalsze szkolenie

Pomiar kosztów jakości i maksymalnej wydajności

Ustalenie celu rocznego

i jego wdrożenie

Przedstawienie taryfy

Przeprowadzenie badań dotyczących dostawców i departamentów usługowych

Zbadanie przebiegu procesu oraz kształtu produktu

Zespół QACC doradza i wspomaga

---