Metoda Pareto-ABC

1. Wstęp

Prawo Pareto formułuje się w sposób:

W empirycznych problemach zazwyczaj około 20-30% przyczyn decyduje o około
70-80% skutków.

Z powodu przedstawionych w prawie Pareto wartości procentowych czasami nazywa się je regułą 20-80. Należy pamiętać, że jest to prawo empiryczne, czyli zależnie od konkretnego przypadku. W praktyce mogą istnieć pewne odchylenia od podanych powyżej wartości procentowych. Jednakże w każdym przypadku zachowana zostaje podstawowa zasada, mówiąca, że niewielka część populacji grupuje znaczącą część wartości cechy.

Prawo można stosować do większości praktycznych problemów, z którymi spotykamy się w pracy i życiu codziennym:

• 80% absencji na zajęciach jest spowodowanych nieobecnością 20% studentów,

• 20% pracowników wykonuje 80% pracy w organizacji,

• 80% wad jest spowodowanych istnieniem 20% przyczyn,

• 20% pracowników działu sprzedaży generuje 80% sprzedaży w firmie,

• 20% klientów przyczynia się do 80% zysków itp.

Wykres (diagram) przedstawiający regułę Pareto nazywa się wykresem Pareto-Lorenza. Diagram Pareto-Lorenza jest narzędziem umożliwiającym hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Jest on graficznym obrazem, pokazującym zarówno względny, jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Koncepcja V. Patero polega na podziale pola pod wykresem Pareto-Lorenza na trzy obszary (rysunek 1.1) nazwane odpowiednio:

• A - w przypadku 20% populacji, grupujących 80% skumulowanej wartości cechy,

• B - w przypadku kolejnych 30% populacji, grupujących następne 15% skumulowanej wartości cechy,

• C - w przypadku pozostałej populacji (50%), która grupuje 15% skumulowanej wielkości cechy.

W praktyce wykres Pareto jest stosowany do nadawania różnych priorytetów określonym zjawiskom. Bardzo często w organizacji występuje sytuacja, że istnieje bardzo duża liczba problemów które należy rozwiązać. Próba rozwiązania ich wszystkich zazwyczaj prowadzi do niepowodzenia i nadmiernego przeciążenia menedżerów oraz pracowników bieżącymi czynnościami. Gdy próbujemy rozwiązać konkretne problemy występujące w organizacji, spotykamy się z sytuacją, w której na jeden pojedynczy problem składa się wiele przyczyn, te zaś składają się z ciągu kolejnych podprzyczyn. W takiej sytuacji niezwykle jest istotne takie pogrupowanie poszczególnych problemów i ich przyczyn, aby w pierwszej kolejności rozwiązywać te problemy, które są dla danej organizacji najbardziej istotne, pomijając lub odkładając na później te o niskiej wadze. W tym właśnie celu stosuje się omawianą metodę.

Podstawowym celem stosowania metody Pareto jest wyodrębnienie z populacji najbardziej istotnych elementów. W praktyce zarządzania jakością metodę Pareto stosuje się zazwyczaj do klasyfikacji ważności wad występujących w procesach lub produktach. Analiza ta ma na celu określenie względnej wagi poszczególnych wad i podzielenie ich na trzy grupy:

• grupę A - zawierającą wady o kluczowym znaczeniu, mające istotny wpływ na funkcjonowanie wyrobu (procesu); przeprowadzając w organizacji działania zapobiegawcze, w pierwszej kolejności należy zająć się ich likwidacją lub znaczącym ograniczeniem,

• grupę B - zawierającą wady o mniejszym poziomie istotności, których występowanie należy ograniczać w drugiej kolejności,

• grupę C - grupującą wady o bardzo niskim poziomie istotności, w przypadku których podejmowanie działań korygujących jest nieuzasadnione z ekonomicznego i organizacyjnego punktu widzenia, ponieważ koszt i wysiłek organizacyjny poniesiony na likwidację danej wady jest zazwyczaj większy od efektów spowodowanych jej negatywnym oddziaływaniem.

Metoda Pareto-ABC jest bardzo chętnie stosowana w Japonii. Wynika to z faktu, że metoda jest szczególnie efektywna, gdy w jej praktyczne wykonanie zaangażowany zostanie zespół odpowiednio dobranych ludzi. Powinni oni być specjalistami w dziedzinach bezpośrednio związanych z rozpatrywanym problemem. Osoby te powinny zostać w odpowiedni sposób umotywowane i przeszkolone w zakresie stosowania technik zarządzania jakością.

Kumulowany procent elementów

Rys. 1.1. Wykres Pareto-Lorenza a metoda ABC

Metoda jest prosta, a jednocześnie przynosi wiele praktycznych efektów. Z tego też względu można ją stosować w różnorodnych przedsiębiorstwach produkcyjnych i usługowych oraz we wszelkiego typu organizacjach non-profit, bez względu na profil działania konkretnej organizacji.

Metoda okazała się w praktyce niezwykle użyteczna podczas rozwiązywania różnorodnych problemów. Wykres Pareto stosowany jest zazwyczaj jako pierwsze narzędzie przy ustalaniu planów poprawy jakości. Warunkiem wykorzystania wykresu w kolejnych stadiach prac jest wcześniejsze zgromadzenie odpowiednich danych.

W praktycznym wykorzystaniu metody Pareto ważne jest, aby:

• wszyscy użytkownicy współpracowali,

• wybrano konkretny cel,

• program dał duży efekt.

W tablicy 1.1 dokonano zestawienia najistotniejszych etapów prac podczas sporządzania analizy Pareto.

Tablica 1.1 Etapy zastosowania metody Pareto

Etapy postępowania	Działania
Zbieranie informacji	Należy skompletować na podstawie dostępnej dokumentacji wszelkie możliwe informacje dotyczące badanego procesu lub produktu.
Określenie mierzonych wielkości	W tym etapie trzeba określić, jakiego typu analiza będzie przeprowadzana (produktu, procesu) oraz jakie wielkości będą poddane dalszym badaniom. Do typowych wielkości, które podlegają analizie Pareto-ABC, w przypadku zarządzania jakością zalicza się: ilość wad, ilość występujących niezgodności, koszty występowania wad bądź niezgodności (tablica 1.2).
Uszeregowanie zebranych informacji	Określenie przyczyn występowania problemów oraz badania mające na celu przyporządkowanie poszczególnych problemów (wad, niezgodności) do konkretnych przyczyn. Określenie kosztów likwidacji danej przyczyny (tablica 1.3)
Obliczenie skumulowanych wartości procentowych	Ustalenie skumulowanych wartości procentowych dla zidentyfikowanych przyczyn niezgodności oraz kosztów ich likwidacji powinno przebiegać w następujących etapach: posortowanie wagi przyczyn i kosztów ich likwidacji w kolejności malejącej, dla każdego analizowanego produktu lub procesu, obliczenie wartości skumulowanych dla poszczególnych wag przyczyn i kosztów likwidacji danej przyczyny (wzory 1.3, 1.4, 1.5, 1.6), obliczenie skumulowanych wartości procentowych (wzory 1.7, 1.8), określenie, które przyczyny klasyfikują się do części A, które należą do B, które natomiast zaliczają się do części C. (tablice 1.4-1.10)
Sporządzenie wykresu Pareto-Lorenza	Na podstawie obliczonych skumulowanych wartości procentowych należy sporządzić wykres Pareto-Lorenza. Wykres ten sporządza się w sposób następujący: na osi rzędnych zaznacza się skumulowany udział procentowy wartości cechy (w zarządzaniu jakością jest to zwykle wada lub koszt likwidacji danej wady lub przyczyny), na osi odciętych zaznacza się skumulowany procent elementów (w zarządzaniu jakością są to zazwyczaj kolejne przyczyny), na wykresie zaznacza się części ABC. (rysunki 1.3-1.4)
Wyciągnięcie wniosków	Na podstawie przeprowadzonych analiz, wykresów Pareto-Lorenza i określenia części ABC formułuje się wnioski dotyczące dalszego postępowania ze stwierdzonymi problemami. Określa się, jakie problemy mają największy poziom istotności i co należy zrobić, aby im przeciwdziałać. W dalszej kolejności spośród zidentyfikowanych problemów należy wybrać te, które są mniej istotne i nie warto się nimi bliżej zajmować. Podczas analizy należy także uwzględnić koszty likwidacji danych przyczyn, ponieważ w praktyce niektóre istotne przyczyny mogą być trudne do likwidacji z powodu dużych kosztów związanych z tym procesem. Dlatego też w praktyce należy w pierwszej kolejności podjąć działania wobec tych przyczyn, których znaczenie jest duże, a koszt likwidacji stosunkowo mały.

2. Przykład zastosowania metody

Większość podręczników omawiających analizę Pareto koncentruje się na przedstawianiu przykładów związanych z wadami wyrobu. Niżej przedstawiono jej zastosowanie dla procesu. Należy przy tym pamiętać, że analiza sporządzana dla produktu jest identyczna, z jednym wyjątkiem, a mianowicie zamiast problemów związanych ze złym funkcjonowaniem procesu, analizuje się wady produktu.

W przykładzie przedstawiono analizę procesu sprzedaży. Problemem występującym w organizacji dla tego procesu jest zmniejszanie się sprzedaży produktów spowodowane rosnącym niezadowoleniem klientów. Organizacja sprzedaje trzy produkty - monitory do komputerów o wymiarach 15, 17 i 19 cali. Bieżąca sprzedaż wymienionych trzech rodzajów monitorów przedstawiona w tablicy 2. W tablicy zawarto także dane dotyczące zysków osiąganych przez firmę ze sprzedaży poszczególnego typu monitora i łącznych zysków ze sprzedaży produktów danego typu uzyskanych na podstawie następującego wzoru:

, (1.1)

gdzie: i - kolejny produkt,

S_i - wielkość sprzedaży produktu i,

- zyski jednostkowe na sztuce produktu i,

- zyski całkowite na produkcie i.

W tablicy 1.2 zamieszczono dane dotyczące zmniejszenia się sprzedaży w roku 2002, oraz strat wynikających ze zmniejszenia się sprzedaży obliczanych na podstawie następującego wzoru:

(1.2)

gdzie: ZmS_i - zmniejszenie się sprzedaży produktu i,

St_i - straty poniesione przez firmę spowodowane zmniejszeniem się sprzedaży produktu i.

Tablica 1.2 Asortyment sprzedaży

Typ monitora	15 cali	17 cali	19 cali
Wielkość sprzedaży w roku 2002 (w sztukach)	1 700	2 900	500
Zysk na monitorze (w zł)	100	170	300
Zysk na sprzedaży monitorów w roku 2002 (w zł)	170 000	493 000	150 000
Zmniejszenie się sprzedaży monitorów w roku 2002 (w sztukach)	300	500	180
Starty spowodowane zmniejszeniem się sprzedaży (w zł)	30 000	85 000	54 000

Tablica 1.3 Spadek sprzedaży w podziale na poszczególne przyczyny

Lp.	Przyczyny	Wielkość spadku sprzedaży (w sztukach)
				Monitory 15 cali	Monitory 17 cali	Monitory 19 cali
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	100	150	60
2	Trudne warunki płatności	50	70	15
3	Mało atrakcyjne produkty	20	5	2
4	Wadliwe produkty	5	8	2
5	Brak odpowiedniej reklamy	2	1	1
6	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	3	5	9
7	Zły stosunek do klientów	15	26	8
8	Niska motywacja pracowników	20	35	28
9	Niski poziom doświadczenia pracowników	25	29	8
10	„Ostra" konkurencja na rynku	5	55	3
11	Brak systemu informowania sprzedawców	40	75	35
12	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	3	8	5
13	Zbyt wolne procesy produkcyjne	5	6	1
14	Zbyt niskie zapasy produktów	5	25	2
15	Źle zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	2	1
Suma		300	500	180

W wyniku wywiadów z klientami, badań rynkowych i analizy dokumentacji dotyczącej sprzedaży dokonano identyfikacji przyczyn mających wpływ na wspomniane problemy spadającej sprzedaży. Przeprowadzono także dokładne analizy preferencji klientów mające na celu określenie, jaki wpływ poszczególne problemy miały na zmniejszenie się sprzedaży konkretnych typów monitorów (tablica 1.3). W tablicy 1.4 przedstawiono wyniki analiz podjętych w celu określenia kalkulacji kosztów likwidacji wyszczególnionych problemów w przeliczeniu na sztukę sprzedawanego wyrobu.

Tablica 1.4 Koszty likwidacji zidentyfikowanych problemów

Lp.	Przyczyny	Koszt likwidacji problemów w przeliczeniu na sztukę [zł]
				monitory 15 cali	monitory 17 cali	monitory 19 cali
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	200	300	500
2	Trudne warunki płatności	50	70	90
3	Mało atrakcyjne produkty	10	5	5
4	Wadliwe produkty	15	5	5
5	Brak odpowiedniej reklamy	15	15	15
6	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	5	5	5
7	Zły stosunek do klientów	8	8	8
8	Niska motywacja pracowników	25	25	25
9	Niski poziom doświadczenia pracowników	12	12	12
10	„Ostra" konkurencja na rynku	15	12	25
11	Brak systemu informowania sprzedawców	20	20	20
12	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	40	40	40
13	Zbyt wolne procesy produkcyjne	10	10	15
14	Zbyt niskie zapasy produktów	5	8	3
15	Złe zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	2	2
Suma		432	537	770

Po dokonaniu zestawienia przyczyn, ich ważności oraz kosztów likwidacji (porównaj tablice 1.3 i 1.4) należy (osobno dla każdego analizowanego produktu) sporządzić tablicę zawierającą spadki sprzedaży na danym produkcie i analizę kosztów likwidacji wad w kolejności od największych do najmniejszych wartości.

Następnie należy obliczyć liczby skumulowane dla wielkości spadku sprzedaży i kosztów posługując się następującymi wzorami (tablice 1.5-1.10):

(1.3)

dla j>l (1.4)

(1.5)

dla j>l (1.6)

gdzie:

j - kolejne przyczyny,

SkZmS_ij - skumulowany spadek sprzedaży produktu i, dla przyczyny j,

ZmS_ij - zmniejszenie sprzedaży produktu i wywołane przyczyną j,

K_ij - koszt likwidacji przyczyny j, dla produktu i,

SkK_ij - skumulowany koszt likwidacji przyczyny j dla produktu i.

Kolejno należy określić skumulowane wartości procentowe posługując się wzorami (tablice 1.5-1.10):

(1.7)

(1.8)

gdzie: max(SkZmS_ij) - największa wartość skumulowanego spadku sprzedaży produktu i, dla przyczyny j,

max(SkK_ij) - największa wartość skumulowanych kosztów powstających w wyniku likwidacji przyczyny j, dla produktu i,

Sk%ZmS_ij - skumulowany spadek procentowy sprzedaży produktu i, dla przyczyny j,

Sk%K_ij - skumulowany koszt procentowy likwidacji przyczyny j, dla produktu i.

Tablica 1.5 Obliczenia dla spadków sprzedaży w przypadku monitorów 15-calowych

Lp.	Przyczyna	Spadek sprzedaży [szt.]	Skumulowany spadek sprzedaży [szt.l	Skumulowany procentowy spadek sprzedaży [%]	Określenie części ABC
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	100	100	33,33	A
2	Trudne warunki płatności	50	150	50,00	A
3	Brak systemu informowania sprzedawców	40	190	63,33	A
4	Niski poziom doświadczenia pracowników	25	215	71,67	A
5	Mało atrakcyjne produkty	20	235	78,33	A
6	Niska motywacja pracowników	20	255	85,00	B
7	Zły stosunek do klientów	15	270	90,00	B
8	Wadliwe produkty	5	275	91,67	B
9	„Ostra" konkurencja na rynku	5	280	93,33	B
10	Zbyt wolne procesy produkcyjne	5	285	95,00	B
11	Zbyt niskie zapasy produktów	5	290	96,67	C
12	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	3	293	97,67	C
13	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	3	296	98,67	C
14	Brak odpowiedniej reklamy	2	298	99,33	C
15	Złe zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	300	100,00	C

W ostatnim etapie trzeba określić, które przyczyny klasyfikowane są do części A, które należą do części B, a które zaliczamy do części C. Dokonujemy tego w sposób następujący (tablice 1.5-1.10):

• przyczyna należy do części A, jeżeli w jej przypadku skumulowany spadek sprzedaży (skumulowany koszt) jest mniejszy lub równy 80%,

• przyczyna należy do części B, jeżeli w jej przypadku skumulowany spadek sprzedaży (skumulowany koszt) jest mniejszy lub równy 95%,

• przyczyna należy do części C, jeżeli w jej przypadku skumulowany spadek sprzedaży (skumulowany koszt) jest większy od 95%.

Tablica 1.6 Obliczenia dla spadków sprzedaży w przypadku monitorów 17-calowych

Lp.	Przyczyna	Spadek sprzedaży [szt.]	Skumulowany spadek sprzedaży [szt.]	Skumulowany procentowy spadek sprzedaży [%]	Określenie części ABC
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	150	150	30,00	A
2	Brak systemu informowania sprzedawców	75	225	45,00	A
3	Trudne warunki płatności	70	295	59,00	A
4	„Ostra" konkurencja na rynku	55	350	70,00	A
5	Niska motywacja pracowników	35	385	77,00	A
6	Niski poziom doświadczenia pracowników	29	414	82,80	B
7	Zły stosunek do klientów	26	440	88,00	B
8	Zbyt niskie zapasy produktów	25	465	93,00	B
9	Wadliwe produkty	8	473	94,60	B
10	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	8	481	96,20	C
11	Zbyt wolne procesy produkcyjne	6	487	97,40	C
12	Mało atrakcyjne produkty	5	492	98,40	C
13	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	5	497	99,40	C
14	Złe zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	499	99,80	C
15	Brak odpowiedniej reklamy	1	500	100,00	C

Tablica 1.7 Obliczenia dla spadków sprzedaży w przypadku monitorów 19-calowych

Lp.	Przyczyna		Spadek sprzedaży [szt.]	Skumulowany spadek sprzedaży [szt.l	Skumulowany procentowy spadek sprzedaży [%]	Określenie części ABC
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży		60	60	33,33	A
2	Brak systemu informowania sprzedawców		35	95	52,78	A
3	Niska motywacja pracowników		28	123	68,33	A
4	Trudne warunki płatności		15	138	76,67	A
5	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych		9	147	81,67	B
6	Zły stosunek do klientów		8	155	86,11	B
7	Niski poziom doświadczenia pracowników		8	163	90,56	B
8		Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	5	168	93,33	B
9		„Ostra" konkurencja na rynku	3	171	95,00	B
10		Mało atrakcyjne produkty	2	173	96,11	C
11		Wadliwe produkty	2	175	97,22	C
12		Zbyt niskie zapasy produktów	2	177	98,33	C
13		Brak odpowiedniej reklamy	1	178	98,89	C
14		Zbyt wolne procesy produkcyjne	1	179	99,44	C
15		Źle zaprojektowane procesy obsługi klienta	1	180	100,00	C

Tablica 1.8 Obliczenia dla kosztów likwidacji wad w przypadku monitorów 15-calowych

Lp.	Przyczyna	Jednostkowy koszt likwidacji przyczyny [zł]	Skumulowany koszt jednostkowy [zł]	Skumulowany koszt procentowy [%]	Określenie części ABC
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	200	200	46,30	A
2	Trudne warunki płatności	50	250	57,87	A
3	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	40	290	67,13	A
4	Niska motywacja pracowników	25	315	72,92	A
5	Brak systemu informowania sprzedawców	20	335	77,55	A
6	Wadliwe produkty	15	350	81.02	B
7	Brak odpowiedniej reklamy	15	365	84,49	B
8	„Ostra" konkurencja na rynku	15	380	87,96	B
9	Niski poziom doświadczenia pracowników	12	392	90,74	B
10	Mało atrakcyjne produkty	10	402	93,06	B
11	Zbyt wolne procesy produkcyjne	10	412	95,37	C
12	Zły stosunek do klientów	8	420	97,22	C
13	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	5	425	98,38	C
14	Zbyt niskie zapasy produktów	5	430	99,54	C
15	Źle zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	432	100,00	C

Tablica 1.9 Obliczenia dla kosztów likwidacji wad w przypadku monitorów 17-calowych

Lp.	Przyczyna	Jednostkowy koszt likwidacji przyczyny [zl]	Skumulowany koszt jednostkowy [zł]	Skumulowany koszt procentowy [%]	Określenie części ABC
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży	300	300	55,86	A
2	Trudne warunki płatności	70	370	68,90	A
3	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży	40	410	76,35	A
4	Niska motywacja pracowników	25	435	81,01	B
5	Brak systemu informowania sprzedawców	20	455	84,73	B
6	Brak odpowiedniej reklamy	15	470	87,52	B
7	Niski poziom doświadczenia pracowników	12	482	89,76	B
8	„Ostra" konkurencja na rynku	12	494	91,99	B
9	Zbyt wolne procesy produkcyjne	10	504	93,85	B
10	Zly stosunek do klientów	8	512	95,34	C
11	Zbyt niskie zapasy produktów	8	520	96,83	C
12	Mało atrakcyjne produkty	5	525	97,77	C
13	Wadliwe produkty	5	530	98,70	C
14	Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	5	535	99,63	C
15	Źle zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	537	100,00	C

Tablica 1.10 Obliczenia dla kosztów likwidacji wad w przypadku monitorów 17-calowych

Lp	Przyczyna		Jednostkowy koszt likwidacji przyczyny [zl]	Skumulowany koszt jednostkowy [zł]	Skumulowany koszt procentowy [%]	Określenie części ABC
1	Zbyt wysoka cena sprzedaży		500	500	64,94	A
2	Trudne warunki płatności		90	590	76,62	A
3	Brak odpowiedniej sieci sprzedaży		40	630	81,82	B
4	Niska motywacja pracowników		25	655	85,06	B
5	„Ostra" konkurencja na rynku		25	680	88,31	B
6	Brak systemu informowania sprzedawców		20	700	90,91	B
7		Brak odpowiedniej reklamy	15	715	92,86	B
8		Zbyt wolne procesy produkcyjne	15	730	94,81	B
9		Niski poziom doświadczenia pracowników	12	742	96,36	B
10		Zły stosunek do klientów	8	750	97,40	C
11		Mało atrakcyjne produkty	5	755	98,05	C
12		Wadliwe produkty	5	760	98,70	C
13		Niewłaściwa organizacja kampanii promocyjnych	5	765	99,35	C
14		Zbyt niskie zapasy produktów	3	768	99,74	C
15		Złe zaprojektowane procesy obsługi klienta	2	770	100,00	C

Na podstawie obliczonych skumulowanych strat procentowych należy narysować wykresy Pareto-Lorenza dla skumulowanych spadków sprzedaży i dla skumulowanych strat (rysunki 1.3-1.4)

Kolejne przyczyny

Rys. 1.3. Wykres Pareto-Lorenza dla spadku sprzedaży w przypadku monitorów15-calowych

Rys. 1.4. Wykres Pareto-Lorenza dla kosztów likwidacji przyczyn wad w przypadku monitorów 15-calowych

Przykładowe wnioski

1. Największym problemem powodującym niezadowolenie klientów jest zbyt wysoka cena sprzedaży monitorów (około 30% spadku sprzedaży). Jednakże w praktyce rozwiązanie tego problemu jest bardzo trudne, gdyż koszt likwidacji tej przyczyny sięga 46-65% (zależnie od modelu telewizora) ogólnych kosztów likwidacji przyczyn.

2. Drugim problemem z punktu widzenia istotności są trudne warunki płatności. Jak pokazuje analiza kosztów, jego likwidacja również nie będzie łatwa, gdyż wiązać się to będzie za znacznymi wydatkami.

3. Stosunkowo tanio można uporać się z problemem braku systemu informowania sprzedawców. Problem ten ma duży wpływ na wielkość sprzedaży, podczas gdy koszt jego likwidacji kształtuje się na niewielkim poziomie. Z problemem można sobie poradzić, na przykład dzięki komputerowo zintegrowanym systemom zarządzania zapasami i sprzedażą. Pozwalają one na dokładne określanie dostępnych modeli, co umożliwia szybszą reakcję na potrzeby klienta przy jednoczesnym zmniejszeniu poziomu zapasów.

4. Analizowana firma prezentuje stosunkowo wysoki poziom działań marketingowych, ponieważ badania klientów wykazały, że jedynie niewielki odsetek problemów jest spowodowany złą reklamą lub źle zaprojektowanymi kampaniami promocyjnymi.

3. Zadania do realizacji

W „wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym lub usługowym” należy przeprowadzić analizę Pareto. Do badań trzeba wybrać asortyment sprzedaży składający się trzech wyrobów lub usług. Zadanie należy przeprowadzić analogicznie do załączonego przykładu:

• w tablicy 1.11 należy zamieścić dane dotyczące asortymentu produkowanych wyrobów bądź świadczonych usług, informacje o wadach i stratach z nimi związanych,

• w tablicy 1.12 należy wyodrębnić 15-20 przyczyn powodujących powstawanie danych wad lub niezgodności i dokonać podziału wolumenu wad pomiędzy poszczególne przyczyny,

• w tablicy 1.13 określić koszty likwidacji przyczyn wad dla poszczególnych przyczyn w przypadku każdego wyrobu,

• w tablicach 1.14-1.19 należy przedstawić obliczenia dotyczące metody Pareto oraz określenia części ABC,

• na rysunkach 1.5-1.10 narysować krzywe Pareto-Lorenza dla poszczególnych wyrobów/usług oznaczając przy tym graficznie ABC,

• w ostatnim etapie należy dokonać oceny i sformułować wnioski wynikające z przeprowadzonych analiz.

Tablica 1.11 Asortyment wyrobów lub usług

Wyrób (usługa)
Wada (niezgodność) [szt.]
Koszt jednostkowy wady [zł]
Łączne koszty [zł]

Tablica 1.12 Wykaz przyczyn wystąpienia wad wraz z rozdziałem wad pomiędzy poszczególnymi przyczynami

Lp.	Przyczyny	Liczba wad
				Wyrób 1	Wyrób 2	Wyrób 3
1
2
…
19
20
Suma

Tablica 1.13 Zestawienie kosztów likwidacji przyczyn danej wady dla poszczególnych wyrobów

Lp.	Przyczyny	Koszty likwidacji przyczyny
				Wyrób 1	Wyrób 2	Wyrób 3
1
2
…
20
Suma

Tablica 1.14 Obliczenia dla wady 1 ……………………………

Lp.	Przyczyna	Wada ……..	Skumulowana wada	Skumulowana procentowa wada	Określenie części ABC
1
2
3
…
20

Tablica 1.15 Obliczenia dla wady 2 ……………………………

Lp.	Przyczyna	Wada ……..	Skumulowana wada	Skumulowana procentowa wada	Określenie części ABC
1
2
3
…
20

Tablica 1.16 Obliczenia dla wady 3 ……………………………

Lp.	Przyczyna	Wada ……..	Skumulowana wada	Skumulowana procentowa wada	Określenie części ABC
1
2
3
…
20

Tablica 1.17 Obliczenia dla skumulowanych kosztów wyrobu 1 ……………………………

Lp.	Przyczyna	Koszty jednostkowe likwidacji wady	Skumulowane koszty likwidacji wady	Skumulowane procentowe koszty likwidacji wady	Określenie części ABC
1
2
3
…
20

Rys. 1.5. Wykres Pareto-Lorenza w wyrobie 1

Tablica 1.18 Obliczenia dla skumulowanych kosztów wyrobu 2 ……………………………

Lp.	Przyczyna	Koszty jednostkowe likwidacji wady	Skumulowane koszty likwidacji wady	Skumulowane procentowe koszty likwidacji wady	Określenie części ABC
1
2
3
…
20

Rys. 1.5. Wykres Pareto-Lorenza w wyrobie 2

Tablica 1.19 Obliczenia dla skumulowanych kosztów wyrobu 3 ……………………………

Lp.	Przyczyna	Koszty jednostkowe likwidacji wady	Skumulowane koszty likwidacji wady	Skumulowane procentowe koszty likwidacji wady	Określenie części ABC
1
2
3
…
20

Rys. 1.5. Wykres Pareto-Lorenza w wyrobie 3

Rys. 1.5. Wykres Pareto-Lorenza dla kosztów likwidacji przyczyn wad w wyrobie 1

Rys. 1.5. Wykres Pareto-Lorenza dla kosztów likwidacji przyczyn wad w wyrobie 2

Rys. 1.5. Wykres Pareto-Lorenza dla kosztów likwidacji przyczyn wad w wyrobie 3

Wnioski

1).

2).

3).

…………

Przyczyny

Skumulowany procent wad

Przyczyny

Skumulowany procent wad

Przyczyny

Skumulowany procent wad

Przyczyny

Skumulowany koszt likwidacji przyczyn

Przyczyny

Skumulowany koszt likwidacji przyczyn

Przyczyny

Skumulowany koszt likwidacji przyczyn

1

---