ROZWÓJ ZDOLNOŚCI INTERPERSONALNYCH

budowanie i motywowanie zespołu

Cel szkolenia: Rozwój umiejętności interpersonalnych, nabycie umiejętności wywierania wpływu na ludzi, poprawa efektywności komunikowania się i zarządzania zespołem.

Uczestnicy: Wszyscy pracownicy

Program: Budowanie wizerunku przywódcy - autokreacja, mowa ciała

Świadomy i nieświadomy poziom komunikacji

Prawa perswazji

Techniki perswazji

Integracja zespołu - motywowanie

Zarządzanie personelem - “miękkie” prawa zarządzania

Poszukiwanie i kreowanie liderów

Skuteczne delegowanie - zasady

Psychomanipulacje - sposoby obrony

Metodyka: Teoria (inspiracja) poparta przykładami z życia - 20 % czasu szkolenia

Ćwiczenia indywidualne i zespołowe, gry

sytuacyjne, autoprezentacja i odgrywanie ról - 80 % czasu szkolenia

Czas trwania: 2 - 4 dni szkoleniowe

Wielkość grupy: 8 -16 osób

“Jeśli będziesz ciężko pracował nad swoim zajęciem, zarobisz na życie.

Jeśli będziesz ciężko pracował nad sobą, zarobisz fortunę.”

Jim Rohn

UWAGA: W celu zwiększenia efektywności, szkolenie prowadzi dwóch trenerów - praktyków zarządzania

ZARZĄDZANIE PRZEZ REZULTATY

(Management by Results)

Nowoczesna metoda zarządzania stosowana w najefektywniejszych organizacjach oparta na udoskonaleniu metody znanej w Polsce jako “Zarządzanie przez cele”.

“Zarządzanie przez rezultaty” jest narzędziem o wiele bardziej skutecznym od zdezaktualizowanej metody “Zarządzania przez cele”.

Cel warsztatu: Wypracowanie metody efektywnego kierowania firmą angażującej i zwiększającej motywację wszystkich pracowników.

Podczas warsztatu wypracowane zostają oczekiwane przez organizację rezultaty (NIE cele !). Pożądane rezultaty analizowane są pod kątem rezultatów wymaganych przez poszczególne działy jak i poszczególnych pracowników. Kierownictwo otrzymuje efektywne narzędzie do motywowania i kontroli pracowników.

Ważnym aspektem warsztatu jest jego integracyjny charakter.

Uczestnicy: Warsztat skierowany jest do wszystkich pracowników firmy/działu, rozpoczynając od kierownictwa przez poszczególne działy, kończąc plenarną sesją dla wszystkich pracowników, podsumowującą osiągnięte założenia i rezultaty.

Czas trwania: W zależności od wielkości firmy (ilości zespołów warsztatowych)

“Boże! Proszę, daj mi siłę, abym pogodził się z tym, czego zmienić nie mogę; odwagę, abym zmienił to, co zmienić mogę i mądrość, abym potrafił odróżnić jedno od drugiego”

Reinhold Niebuhr

INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMIdruk

 

Czy zasoby ludzkie mogą stanowić jeden z podstawowych wyznaczników konkurencyjności firmy? Zdecydowanie tak. Coraz częściej to właśnie kompetencje i umiejętności kadry postrzegane są jako nośnik sukcesu firmy. Rozwój pracowników jest współzależny z rozwojem firmy. Dlatego sprawą najwyższej wagi powinno być stosowanie takich narzędzi zarządzania ludźmi, które stymulują pracowników do ciągłego rozwoju i podnoszenia efektywności swojej pracy.

Efektywne instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi powinny stanowić spójną całość. Zbu-dowany w ten sposób system powinien być przejrzysty i w pełni zrozumiały dla każdego członka organizacji. Tylko w ten sposób będzie silnie motywował pracowników do podejmowania rzeczywistych wysiłków na rzecz realizacji tych celów, które stawia przed nimi organizacja.

Naszych klientów wspieramy w przygotowaniu praktycznych i funkcjonalnych narzędzi zarzą-dzania zasobami ludzkimi, które podzieliliśmy na: instrumenty podstawowe, instrumenty motywacji i oceny oraz instrumenty wspierające

Powyższe instrumenty zaliczyliśmy do podstawowych, ponieważ naszym zdaniem stanowią one punkt wyjścia do tworzenia efektywnych systemów, które wspierają rozwój i efektywność organizacyjną. Przejrzysta struktura organizacyjna, klarowne zakresy obowiązków i opisy stanowisk to fundament pozwalający na właściwą ocenę, motywowanie oraz kształtowanie rozwoju pracowników.

Odpowiednio zaprojektowane instrumenty motywacji i oceny pracowników gwarantują realizację celów i strategii firmy na wszystkich poziomach organizacyjnych. W sposób widoczny zarysowują się wówczas funkcje kierownicze, takie jak kontrola, ocena, wspieranie, motywowanie. Dzięki zastosowaniu nowoczesnych rozwiązań łatwo wyłonić naturalne talenty, przyszłych liderów czy też osoby wybijające się na tle organizacji. Pracownicy wówczas często sami dochodzą do wniosków, które elementy swojej pracy powinni poprawić, oraz w jakich kierunkach się rozwijać. Dobrze opracowane elementy systemu oszczędzają w efekcie wiele czasu, usprawniają pracę i motywują do wzrostu wydajności, a co za tym idzie zyskowności firmy.

Rozwinięte organizacje, świadome potrzeby ciągłego rozwoju, dbają o przyszły rozwój swojej organizacji. Instrumenty wspomagające pozwalają ocenić obecne i przyszłe potrzeby rozwojowe organizacji, zbadać nastroje załogi firmy i przygotować zespół gotowy do objęcia kluczowych stanowisk w firmie, w przypadku takiej potrzeby.

Aby ocenić potrzeby Państwa firmy w zakresie efektywnych instrumentów zarządzania zasoba-mi ludzkimi, warto zorganizować spotkanie, które pozwoli nam poznać Państwa firmę i przygotować dla niej szczegółowe propozycje rozwiązań.

 

Adaptacja zawodowa pracowników zwalnianych

Czytelnia »

Jak pomóc zwalnianym pracownikom odnaleźć się na rynku pracy?

Zwolnienie z pracy praktycznie zawsze łączy się z negatywnymi emocjami, silnym stresem i poczuciem załamania. Tylko nieliczne jednostki potrafią taką sytuację naturalnie wykorzystać jako nową szansę i nie oglądając się za siebie szukać nowych możliwości. Takich osób jest naprawdę niewiele i zazwyczaj szybko dają sobie radę w nowych okolicznościach. Jednak ludzie, którzy dzisiaj tracą pracę to w większości osoby, których nawyki zawodowe w większości kształtowały się w okresie, kiedy powszechna nadopiekuńczość państwa nie pozostawiała nikogo bez pracy. Dlatego w dzisiejszej rzeczywistości osoby te często pozostają bezradne na rynku pracy, którego realia stawiają coraz trudniejsze warunki wszystkim walczącym o pojawiające się miejsca pracy.

Ta sytuacja nakłada szczególną odpowiedzialność na pracodawcę, który często z przyczyn ekonomicznych zmuszony jest zredukować zatrudnienie w swojej firmie czy zakładzie pracy. Odpowiedzialność ta łączy się szczególnie z właściwym przygotowaniem pracowników do wejścia na konkurencyjny rynek pracy i odnalezienia swojego miejsca na tym rynku. Program pomocy odchodzącym pracownikom powinien być prowadzony systematycznie i kompleksowo oraz powinien być ukierunkowany indywidualnie na poszczególne osoby.

Co to oznacza w praktyce? Systematyczność to pojęcie szczególnie istotne w realizacji programów aktywnej pomocy zawodowej - ważne jest aby poszczególne etapy realizowane były w odpowiedniej kolejności, z jednoczesną obserwacją postępów i rezultatów wdrażania programu. Kompleksowość programu zakłada wykorzystanie wszystkich szans istniejących w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnętrznych firmy, tak aby szanse ponownego zatrudnienia poszczególnych pracowników były maksymalne. Natomiast podejście indywidualne zakłada taką konstrukcję programu, która uwzględnia konsultacje oraz zajęcia pozwalające na indywidualne określenie dalszej ścieżki rozwoju zawodowego danej osoby.

Programy adaptacyjne powinny być w zasadzie realizowane przy współpracy zewnętrznego doradcy zawodowego, jednak w niektórych przypadkach pracodawca może oddelegować odpowiednio przeszkolonego pracownika działu personalnego do realizacji tego typu programu dla odchodzących pracowników.

Przygotowanie pracownika do wejścia na zewnętrzny rynek pracy powinno następować etapami, które mogą przybrać następującą kolejność:

1. Wytłumaczenie powodów związanych ze zwolnieniem, ukazanie szans i możliwości stwarzanych przez pomoc firmy w procesie przekwalifikowania.

Niezwykle istotnym elementem właściwej polityki przedsiębiorstwa w sytuacji zwolnień jest wyjaśnienie pracownikom przyczyn i konieczności ich zwolnienia. Uzasadnienie powodów, z jakich pracownik musi rozstać się z firmą pozwala niejednokrotnie na redukcję narastającej u nich frustracji i wyzbycie się tendencji do obwiniania siebie za to, co się stało. Działania te mają na celu zmianę sposobu myślenia o własnej sytuacji zawodowej i życiowej.

Ukazanie pracownikowi szans i możliwości stwarzanych przez firmę w procesie przekwalifikowania prowadzi do wykreowania aktywnej postawy u zwalnianych, przyczyniającej się do zwiększenia ich realnych szans na rynku pracy. Celowi temu powinna służyć odpowiednia polityka informacyjna firmy, rozpoczęta w chwili otrzymania przez pracownika wypowiedzenia lub otrzymania przez pracownika informacji o mającym nastąpić zwolnieniu. Polityka ta powinna być konsekwentnie realizowana w kolejnych fazach, odpowiednio do rozwoju sytuacji.

2. Wzbudzenie motywacji do przedsięwzięcia nowych kroków na drodze rozwoju zawodowego.

Skutki utraty pracy mogą silnie upośledzać postawę pracowników wobec siebie, otoczenia i wiary w możliwość znalezienia nowego zatrudnienia. Rola firmy w zmotywowaniu zwalnianych do przełamania bierności i chwilowego impasu oraz przekonaniu o konieczności "przejęcia steru we własne ręce", staje się nie do przecenienia. Wzbudzenie w zwalnianych chęci aktywnego przeciwstawienia się bezradności i uczuciu przerostu przez sytuację staje się punktem wyjścia do uświadomienia pracownikom stojących przed nimi możliwości dalszego rozwoju zawodowego. To czy zostaną one wykorzystane zależy od samych zwalnianych. W zaistniałej sytuacji - widma bezrobocia - ludzie ci potrzebują kogoś, kto potrafiłby we właściwy sposób pokazać kierunek, w którym należy zmierzać.

3. Przygotowanie informacji o zawodach poszukiwanych na rynku pracy i o specyfice pracy w każdym z nich.

Formę pomocy zwalnianym pracownikom w znalezieniu nowego zatrudnienia powinien stanowić pakiet szkoleń specjalistycznych i zawodowych, prowadzący do podniesienia poziomu umiejętności zawodowych lub do możliwości przekwalifikowania się. Zwalniani powinni mieć możliwość korzystania z porad wykwalifikowanych doradców zawodowych i konsultowania z nimi nurtujących ich kwestii. Przekazanie zwalnianym informacji o najbardziej poszukiwanych zawodach, ich specyfice oraz zmieniających się oczekiwaniach pracodawców, daje ogólną orientację na rynku pracy i nadaje kierunek podejmowanym działaniom. Przekazanie rzetelnych informacji o rynku pracy i przeszkolenie w zakresie efektywnego jej poszukiwania i promowania własnej osoby, prowadzi do podjęcia, przez zwalnianych, bardziej świadomych i właściwych wyborów dalszej drogi zawodowej.

4. Analiza potencjału i preferencji zawodowych każdej z osób zwalnianych - ustalenie dalszej ścieżki rozwoju kariery i edukacji zawodowej.

Opracowanie indywidualnego planu ponownego zatrudnienia powinno bazować na warsztatach pozwalających pracownikom rozpoznać własne predyspozycje, dokonać diagnozy własnych kompetencji i oczekiwań zawodowych, co w konsekwencji daje możliwość zestawienia własnych kwalifikacji i oczekiwań z ofertą i wymaganiami rynku pracy. W trakcie realizowanego programu outplacement'u główny nacisk należy położyć na angażowanie uczestników oraz podnoszenie ich umiejętności praktycznych poprzez ćwiczenia, symulacje, pracę indywidualną i zespołową. Analiza i uwzględnienie własnych kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia oraz osobowości, w znacznym stopniu determinującej predyspozycje i chęci do wykonywania określonego rodzaju pracy, pozwala zwalnianym na zaprojektowanie własnej ścieżki dalszej kariery zawodowej.

5. Kursy i szkolenia specjalistyczne - dalsza edukacja i proces przekwalifikowania zawodowego.

Kolejnym etapem przygotowania pracownika do zmiany pracy jest proces przekwalifikowania lub dokształcenia zawodowego. Po określeniu umiejętności oraz kluczowych kompetencji potrzebnych w zawodzie, w którym dana osoba pragnie się kształcić, należy zapewnić pracownikowi odpowiednią ścieżkę edukacji w tym zakresie. Na tym etapie istotna staje się współpraca z jednostkami kształcenia zawodowego funkcjonującymi w regionie. Aby obniżyć koszty szkoleń, macierzysty zakład pracy może udostępnić środki techniczne potrzebne do tego celu (sale konferencyjne, druk materiałów dydaktycznych, stanowiska do ćwiczeń praktycznych, itp.). Należy również zastanowić się, czy w zakładzie pracy nie ma fachowców, którzy mogliby prowadzić tego typu szkolenia lub uczestniczyć w nich wspomagając je o aspekt praktyczny.

Istotnym elementem właściwego przygotowania pracownika do przekwalifikowania jest również określenie barier wynikających z nawyków nabytych w trakcie wykonywania dotychczasowego zawodu. Nawyki takie, zazwyczaj na poziomie sposobu myślenia pracownika, jego stosunku do czasu pracy, oczekiwań wobec pracodawcy mogą często stanowić istotną przeszkodę we właściwym przygotowaniu pracownika do nowego zawodu. Dlatego bardzo często należy zwrócić uwagę na wykształcenie również takich postaw jak orientacja na klienta, oszczędność w gospodarowaniu surowcami oraz materiałami należącymi do firmy, dyspozycyjność, itp.

Potrzebne umiejętności najbardziej precyzyjnie można określić, kiedy pracownik znajduje zatrudnienie w firmie wydzielonej z restrukturyzowanego przedsiębiorstwa. Wówczas część szkoleń specjalistycznych może być prowadzona przez docelową kadrę kierowniczą tej firmy, a część mogą stanowić szkolenia zewnętrzne.

6. Przystosowanie do aktywnego poszukiwania pracy na rynku.

Przygotowanie pracowników w tym zakresie powinno pozwolić osobom trafiającym na rynek pracy:

- dotrzeć do potencjalnych pracodawców;
- poznać wszystkie kanały uzyskiwania informacji o pojawiających się miejscach pracy (mass media, bezpośredni kontakt z pracodawcą, pośrednicy pracy, agencje doradztwa personalnego, kontakty osobiste, urzędy pracy, instytucje wspierające rozwój przedsiębiorczości, itp.);
- profesjonalnie przygotować dokumenty aplikacyjne potrzebne w procesie poszukiwania pracy;
- odpowiednio zaprezentować siebie, swoje umiejętności i predyspozycje oraz oczekiwania wobec przyszłej pracy;
- przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej i osobistego kontaktu z potencjalnym pracodawcą;
- poznać aspekty prawne związane z negocjowaniem umowy o pracę, a w szczególności prawa i obowiązki pracownika oraz pracodawcy, sposoby zawierania umów, itp.

Opisane powyżej umiejętności najlepiej rozwinąć poprzez warsztaty prowadzone w małych grupach oraz konsultacje indywidualne, szczególnie w procesie przygotowywania dokumentów aplikacyjnych. Warto zwrócić uwagę na to, by prowadzący spotkania byli praktykami znającymi realia rynku pracy. Osoby te powinny umieć przekazać pracownikom praktyczne porady oraz obserwacje dotyczące poszukiwania pracy. Bardzo pomocne są spotkania grupowe z przedsiębiorcami lub kierownictwem znanych w regionie firm, na których zaproszeni goście opowiadają jakich ludzi szukają ich firmy oraz na jakie umiejętności zwraca się szczególną uwagę, jak się pracuje w ich firmach i czego oczekują oni od swojego personelu. Doświadczenia zdobyte w trakcie takich spotkań bywają niezwykle pomocne w momencie aktywnego poszukiwania pracy przez uczestniczące w nich osoby.

7. Pomoc w rozwinięciu i prowadzeniu własnej działalności gospodarczej.

Szczególną pomoc ze strony firmy należy zapewnić wszystkim pracownikom decydującym się na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej. Szkolenia oraz warsztaty powinny być obrazowane bardzo praktycznymi przykładami i powinny obejmować następujące zagadnienia:

1. Ogólna charakterystyka prowadzenia własnej działalności gospodarczej.

2. Inne formy działalności gospodarczej - spółki cywilne, jawne, komandytowe, i prawa handlowego.

3. Jak wybrać przedmiot działalności i jak zidentyfikować istniejące szanse w otoczeniu.

4. Formalna strona prowadzenia własnej firmy - rejestracja, rozliczenia, ubezpieczenia, analiza finansowa, itp.

5. Kreowanie marki firmy i zdobywanie rynku.

6. Pozyskiwanie kapitału - współpraca z bankami, instytucjami finansowymi oraz funduszami przedsiębiorczości.

7. Inne formy zarobkowania - chałupnictwo, umowy agencyjne, itp.

W miarę możliwości zajęcia z tego zakresu powinny być wzbogacone o spotkania oraz warsztaty z osobami, które już prowadzą taką działalność i są znane na rynku lokalnym. Firma powinna przygotować specjalny program promujący postawy przedsiębiorcze i zapewniający pomoc przedsiębiorstwa w pierwszym okresie takiej działalności. Do form takiej pomocy można zaliczyć np. prowadzenie księgowości nowo powstałym podmiotom, udostępnianie biur i powierzchni magazynowych, itp.

2. Wspomaganie odchodzących pracowników w procesie poszukiwania pracy. Zwalniani pracownicy powinni mieć dostęp do aktywnego poradnictwa zawodowego utworzonego na terenie zakładu pracy. Celem takiej komórki jest udzielanie wsparcia i porad bieżących wszystkim, którzy poszukują pracy i napotykają w tym procesie trudności. Tutaj również powinny być zbierane pojawiające się w regionie oferty pracy, tak aby zwalniani pracownicy mieli do nich jak najlepszy dostęp.

 

REKRUTACJA I SELEKCJA

 

Cechą wyróżniającą nasze usługi w zakresie rekrutacji i selekcji jest zastosowanie zaawansowanych metod sprawdzających wiarygodność kandydatów oraz oceniających ich predyspozycje zawodowe oraz osobowościowe do osiągnięcia wysokich rezultatów na wskazanym stanowisku.

¤	Harmonogram
¤	Pozyskiwanie kandydatów
¤	Weryfikacja aplikacji
¤	Selekcja i ocena kandydatów
¤	Prezentacja kandydatów
¤	Ocena zaawansowana - assessment centre
¤	Gwarancje

W zakresie pełnej rekrutacji i selekcji oferujemy trzy główne modele realizacji procesu:

 model podstawowy (niezależnie od typu stanowiska);

 model z poszerzonym pakietem selekcyjnym (niezależnie od typu stanowiska);

 model z kierowniczym pakietem selekcyjnym.

Model podstawowy to pełny proces rekrutacji i selekcji, którego trzonem w zakresie oceny kandydatów jest metoda biograficzna oraz sprawdzenie lojalności i wiarygodności kandydata. Zastosowanie metody biograficznej pozwala ocenić jak wybrane zachowania i fakty (lub ich brak) z przeszłości zawodowej oraz osobistej kandydata wpłyną na powodzenie w określonych sytuacjach zawodowych w przyszłości.

Sprawdzenie lojalności i wiarygodności kandydata obejmuje kwestionariusz lojalnościowy oraz pełne sprawdzenie referencji i potwierdzenie danych zawartych w przedstawionych dokumentach.

Model z poszerzonym pakietem selekcyjnym zawiera, oprócz metod stosowanych w modelu podstawowym, zestaw testów psychometrycznych, kwestionariusz sytuacyjny oraz studium przypadku.

W efekcie zastosowania tego pakietu selekcyjnego otrzymujemy informacje na temat kształtowania się wybranych cech u kandydata, sposobów zachowania w określonych sytuacjach zawodowych oraz podejścia do rozwiązywania złożonych problemów sytuacyjnych. Zadania sytuacyjne przygotowywane są każdorazowo pod kątem danego stanowiska.

W modelu z kierowniczym pakietem selekcyjnym stosujemy dodatkowo zestaw zadań oraz studiów przypadku z uwzględnieniem szczególnych sytuacji i wyzwań stojących przed osobami piastującymi stanowiska kierownicze.

 

HARMONOGRAM PROCESU REKRUTACJI I SELEKCJI

Przed przystąpieniem do działań zasadniczych przygotowywany jest szczegółowy opis stanowiska oraz zakres stawianych kandydatom wymagań. Następnie określamy sposoby pozyskiwania kandydatów oraz media, w których zamieścimy ogłoszenia. Ustalamy również sposób i częstotliwość raportowania o postępach, formę prezentacji kandydatów oraz wszystkie szczegóły istotne dla realizacji projektu.

Przykładowy zarys podejmowanych przez nas działań wygląda następująco:

Proces rekrutacji i selekcji realizowany jest w oparciu o powyższy harmonogram niezależnie czy wybrany został model selekcji i oceny podstawowej, poszerzonej czy kierowniczej. Pierwsi kandydaci prezentowani są już w czwartym tygodniu od momentu rozpoczęcia projektu.

 

POZYSKIWANIE KANDYDATÓW

Staramy się pozyskać kandydatów z wszystkich możliwych źródeł. Do tych najważniejszych należą:

 ogłoszenia w prasie codziennej;

 ogłoszenia w prasie branżowej lub specjalistycznej;

 ogłoszenia na portalach internetowych;

 bezpośrednie poszukiwania w sieci Internet (listy dyskusyjne, informatory branżowe, komercyjne bazy danych, etc.);

 polecenia z osobistej sieci kontaktów naszych doradców;

 wewnętrzne bazy danych naszej firmy;

 poszukiwania bezpośrednie.

Pozyskiwanie kandydatów następuje wszystkimi kanałami jednocześnie. Wszystkie aplikacje pozyskane przy danym projekcie są do wglądu i w każdej chwili można zdecydować o zaproszeniu danej osoby do dalszej części procesu.

 

WERYFIKACJA APLIKACJI

Ten etap obejmuje sprawdzenie czy poszczególni kandydaci spełniają wymogi formalne zamieszczone w opisie stanowiska. Sprawdzenia dokonujemy poprzez analizę aplikacji oraz wywiady telefoniczne z kandydatami. Do kolejnego etapu zapraszane są osoby, które w największym stopniu spełniają stawiane przez Państwa wymagania.

 

SELEKCJA I OCENA KANDYDATÓW

Etap selekcji i oceny kandydatów wiąże się ze spotkaniami kwalifikacyjnymi, podczas których oceniamy predyspozycje kandydatów do objęcia danego stanowiska. W zależności od przyjętego modelu rekrutacji kandydaci przechodzą dodatkowo serię testów psychometrycznych i otrzymują zadania sytuacyjne na podstawie studiów przypadku, dostosowanych do danego stanowiska.

Wszystkie osoby, które są zaproszone do tego etapu oceniane są metodą biograficzną, której podstawą jest specjalnie przygotowywany kwestionariusz. Z każdym kandydatem przeprowadzamy rozmowę kwalifikacyjną, której stałym elementem są pytania problemowe i sytuacyjne oraz analiza dotychczasowych dokonań kandydata.

Jeżeli rekrutacja prowadzona jest w oparciu o model z poszerzonym lub kierowniczym pakietem selekcyjnym, wówczas wszyscy zapraszani na rozmowy kandydaci poddawani są rozbudowanym badaniom stanowiącym dany pakiet selekcyjny podczas pierwszego spotkania z naszymi doradcami.

Efektem tego etapu jest lista kilku osób (min. 3), które przedstawiane są Państwu z rekomendacją do spotkań.

 

PREZENTACJA KANDYDATÓW

Kandydaci, którzy są rekomendowani do spotkań, prezentowani są począwszy od czwartego tygodnia procesu rekrutacji. Przed zaproszeniem na spotkanie, mają Państwo możliwość zapoznania się z pełną prezentacją kandydatów, która obejmuje:

 oryginalne dokumenty nadesłane przez kandydata;

 krótkie uzasadnienie rekomendacji;

 wyniki otrzymane w efekcie zastosowania metody biograficznej;

 wyniki kwestionariusza lojalnościowego;

 obserwacje z rozmowy kwalifikacyjnej;

 wyniki przeprowadzonego sprawdzenia referencji;

 podsumowanie spełnienia wymogów formalnych;

 informacje o poziomie wynagrodzenia oraz oczekiwaniach kandydata;

 w przypadku poszerzonych pakietów selekcyjnych: wnioski z zastosowanych testów psychometrycznych, uwagi na temat kształtowania się poszczególnych cech osobowości, wnioski i obserwacje z rozwiązania studiów przypadku, analizę predyspozycji kierowniczych oraz inne informacje, w zależności od poczynionych w trakcie współpracy ustaleń.

Analiza powyższych dokumentów oraz rozmowa z doradcą prowadzącym projekt powinna pozwolić Państwu na podjęcie decyzji o zaproszeniu kandydata na spotkanie.

 

OCENA ZAAWANSOWANA - ASSESSMENT CENTRE

W przypadku rekrutacji na kluczowe stanowiska w Państwa firmie proponujemy skorzystanie z metody assessment centre, którą warto zastosować dla grupy 8-12 najlepszych kandydatów. Centrum oceny i rozwoju (assessment centre) jest metodą gwarantującą najwyższą trafność podejmowanych decyzji rekrutacyjnych.

 

GWARANCJE

Nasze usługi objęte są 6 miesięczną gwarancją, niezależnie od stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja.

Oznacza to, że jeśli w tym czasie zatrudniony kandydat odejdzie z własnej inicjatywy lub zostanie zwolniony, ze względu na niespełnienie stawianych przed nim oczekiwań, nasza firma będzie zobowiązana do przedstawienia kolejnych kandydatów, aż do momentu zatrudnienia nowej osoby na tym stanowisku.

 

Najemnicy czyli menedżer do wynajęcia

       

Szukając pracowników, w zależności od stanowiska korzystamy z firm specjalizujących się w rekrutacji i selekcji a czasami próbujemy wciąż niezbyt popularnej formy „executive search”. Co zrobić kiedy poszukujemy menedżerów, liderów do nowo powstającego biznesu? Jest to najtrudniejsze zadanie, ponieważ szukamy człowieka, który poprowadzi firmę od samego początku, który przy finansowej pomocy inwestora zrobi coś z niczego.

portal firmy

Perner Consulting

Kontakt

Dowborczyków 25

90-019 Łódź

tel:
0422526810

fax: [phone]

pernerconsulting.pl

Artykuły

 

Najemnicy czyli menedżer do wynajęcia

Portret przywódcy

Budowanie to bardzo odpowiedzialne zadanie, które stanowi nie lada wyzwanie dla bardzo małej, ekskluzywnej grupy. Istnieje wśród menedżerów grupa ludzi, którzy tylko w ten sposób zaspokajają swoją ambicję i żądzę sprostania coraz to nowszym wyzwaniom. Są to charyzmatyczni i kreatywni przywódcy posiadający ogromną wiedzę i umiejętność budowania czegoś od zera. Nie boją się odpowiedzialności, są samodzielni w działaniu, a ponoszone ryzyko to specyfika ich pracy. Najemnicy są przywódcami, którzy w momentach krytycznych potrafią wykonać każde zadanie, nie boją się zawinąć rękawów i pobrudzić sobie rąk, jeśli jest taka potrzeba. Kończąc swoją karierę w jednym projekcie odradzają się niczym Feniks z popiołów by sprostać kolejnemu wyzwaniu. Rzucani z jednego miejsca w drugie świetnie odnajdują się w każdym środowisku, nie ma dla nich problemów nie do rozwiązania ani przeszkód nie do pokonania - są przywódcami.

Jak ich znaleźć?

Najbardziej popularną i najczęściej stosowaną formą poszukiwań tego typu menedżerów jest stała baza osób, z którymi firma współpracowała w przeszłości, które specjalizują się w realizowaniu nowych projektów i tworzeniu zaplecza do dalszego działania i rozwoju firmy. Każda osoba zaliczana do Top Managementu danej firmy posiada własną, niezastąpioną bazę „najemników”.

Korzystając ze sprawdzonej osoby, mamy przejrzystą wizję tego jaki będzie efekt końcowy. Inną formą poszukiwań jest korzystanie z usług profesjonalnej firmy zajmującej się „executive search”. Firma taka specjalizuje się w poszukiwaniu pracowników tylko na wyższe stanowiska, począwszy od poziomu dyrektora a na szczeblu członka zarządu skończywszy. Poprzez kontakty bezpośrednie oraz korzystając z własnych zasobów, jakimi są szczegółowo tworzone bazy danych osobowych, firma taka jest w stanie znaleźć pożądanego przez nas menedżera - kreatywnego lidera. Firmy „executive search” są w stanie znaleźć charyzmatycznych przywódców, którzy dzięki swojemu autorytetowi przyciągają grono niezastąpionych współpracowników. Razem stanowią niezastąpiony zespół. Takie grono pracowników jest niezmiernie ważne w przypadku „start-up'ów”, przedsięwzięć, które są bardzo innowacyjne i budowane od podstaw. Oczywiście taki zespół to również pewne ryzyko dla firmy. Dlaczego? Gdy odchodzi lider, pociąga za sobą grupę swoich zaufanych współpracowników. Nie powinniśmy jednak się tego obawiać, gdyż osoby te odchodzą zazwyczaj wtedy gdy spełniły swoją misję tzn. zbudowały nową firmę, wprowadziły daną usługę lub dokonały restrukturyzacji jednego z działów. Pracownikom tym także zależy by w pełni osiągnęli to, co było zamierzone, ponieważ jest to kolejny etap w karierze zakończony sukcesem.

Profesjonalni liderzy - „najemnicy” podczas pracy przy danym projekcie kształcą swoich zastępców, którzy w przypadku ich odejścia są w stanie dalej „pociągnąć” firmę. Wykształcenie następców to swego rodzaju niepisana gwarancja, jaką pozostawia lider dotychczasowemu pracodawcy. To także potwierdzenie profesjonalizmu w pracy „najemnika”. Wciąż jednak usługa „executive search” jest dostępna tylko dla wybranych, dużych firm, w większości zagranicznych, które są w stanie wydać dużo pieniędzy na zdobycie profesjonalnego lidera. Sytuacja ta nie jest jednak uwarunkowana tylko finansami. Nadal jest to kwestia nawyku i spopularyzowania tej usługi. Coraz częściej wartość dodana wynikająca z takiej usługi dostrzegana jest także prze firmy z kapitałem krajowym, które chcą polegać na doświadczeniu i wiedzy reprezentowanej przez firmy w tym się specjalizujące.

Nie łowić głów

Chcąc skorzystać z usługi „executive search” musimy uważnie wybierać spośród firm znajdujących się na rynku usług doradztwa personalnego. Wiele z nich posiada usługę „executive search” w swojej ofercie, jednakże większość z nich nie wie, w jaki sposób świadczy się tego rodzaju usługi. Jednym z wyznaczników profesjonalizmu takiej firmy, na pozór może tylko błahym, jest używanie słowa „headhunter”. „Łowcy głów” to słowo o pejoratywnym znaczeniu. Profesjonalna firma świadcząca „executive search” nigdy nie nazwie swoich konsultantów tym mianem. Oczywiście to tylko jeden z przykładów, który już na samym wstępie dyskwalifikuje firmę.

Co motywuje naszego lidera? Aby zatrzymać wybitnego lidera w firmie należy odpowiednio związać go z firmą. Najbardziej skuteczną metodą jest uczynienie z lidera współwłaściciela. Nawet mały udział w kierowanym przez niego projekcie będzie na tyle motywujący by nie myślał o kolejnym wyzwaniu w obcej firmie i innym środowisku. Osoba ta będzie znajdować nowe wyzwania w prowadzonym przez siebie przedsięwzięciu będzie w pełni czuła się współodpowiedzialna za sukces lub porażkę projektu, będzie lojalna i oddana firmie. Menedżerowie, współwłaściciele gotowi są bez wahania poświęcić swoje życie prywatne dla dobra „swojej” firmy, gdyż w ten sposób budują swój osobisty sukces. Zadowolenie z wykonywanej pracy, satysfakcja i swoboda podejmowania decyzji wpływa na wzmocnienie więzi jaka łączy współwłaściciela - „najemnika” z firmą na rzecz której pracuje. Jest to rozwiązanie najbardziej odpowiednie z punktu widzenia inwestora. Każda organizacja potrzebuje swojego charyzmatycznego przywódcy.
Pamiętajmy jednak o tym, że wśród wielu najemników, skłonnych stać się współwłaścicielami znajdą się też tacy, dla których karmą jest wyłącznie ciągła zmiana miejsca, ciągle nowe organizacje, nowe miejsca, nowi ludzie i nowe problemy. Tej grupy niestety nie zatrzymamy. Ich cel, ich wizja przyszłości różni się od naszej.

Lidia Perner , Perner Consulting

Vidi - Centrum Rozwoju Kadr tel. [phone] www.vidi.biz.pl

ul. Bronowicka 42 fax. [phone] [e-mail]

30-091 Kraków

---