ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

SEM. III

DR. KOZAROWICZ

TEMAT: ISTOTA STRATEGII I PRZEGLĄD NAJWAŻNIEJSZYCH MODELI

STRATEGICZNYCH.

STRATEGIA:

1. Potocznie tj. synonim ważnych decyzji, niosących ze sobą wielkie zmiany.

2. Strategiczny - ważny, zasadniczy, generalny ( wojskowe pochodzenie terminu „strategia” - sztuka prowadzenia i wygrywania wojen, wielkich bitew, wytrwałość, konsekwencja, podstęp, zasadzka, ześrodkowanie sił).

Nie ma dokładniej definicji strategii, ponieważ:

1. Klasa bardzo złożonych terminów

2. Termin i jego rozumienie podlegało ewolucji w czasie, dlatego treści różnych definicji były dostosowywane do potrzeb

3. Eksplozja systemu pojęć pokrewnych ( planowanie strat., kontrola strat., myślenie strateg.).

4. Rozszerza się krąg zastosowań terminu „strategia” ( socjologia, psychologia, nauki społ.)

W wyjaśnieniu istoty rzeczy istnieje następujące postępowanie: wyodrębnienie z kilku definicji tematów, które najwięcej się powtarzają.

STRATEGIA TO:

1. Określenie głównych, długofalowych celów firmy; strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie czasu przez naczelne kierownictwo

2. Relacja, jaka zachodzi pomiędzy firmą a otoczeniem;

3. Planowanie strategiczne, decyzje strategiczne

4. Zarządzanie strategiczne - proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie strategicznych celów.

Da się wyraźnie zaobserwować dwie zasadnicze postawy w sposobie interpretacji poj. strategia :

a)Stawia się znak równości pomiędzy strategią a programowym zamierzeniem

- strategia jako plan działań ( co firma zamierza robić w przyszłości)

b)Stawia się znak równości pomiędzy strategią a reakcją

- strategia jest dostosowaniem do zmian zachodzących w otoczeniu firmy.

c)Wyraża się w tym, że prawie wszystkie definicje da się uporządkować wg. wątków (powtarzających się często):

• Wątek celów

Za strategiczne uważa się takie działania, za pomocą których określane są cele : pożądane, długookresowe stany firmy

• Wątek otoczenia

Za strategiczne decyzje należy uznać takie działania, dzięki którym następuje dostosowanie przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia

- dostosowanie może przybierać postać adaptacji w ślad za zmieniającym się otoczeniem lub antycypacji - wyprzedzają zmieniające się warunki

- zasadniczym celem jest poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

• Wątek planu

Oznacza, że za strategiczne uważa się takie działania, które polegają na planowym zaangażowaniu, decyzje strategiczne mają charakter racjonalny.

• Wątek podmiotowy

należy wiązać z Zgodnie z nim zadania związane z formułowaniem i wyborem strategii firmy naczelnym szczeblem zarządzania firmy .to kierownictwo jest odpowiedzialne za sformułowanie decyzji strategicznych

- Organy, szczeble, na których zapadają tego typu decyzje - korzystają z doradztwa zewnętrznego i wewnętrznego, ale sami bezpośrednio odpowiadają za te decyzje.

• Wątek czasu

Kojarzymy z długim horyzontem czasowym.

Oznacza, że działania strategiczne rodzą długookresowe zaangażowanie , rodzą skutki długookresowe, są trudno odwracalne, czas zwrotu jest długi. To są długookresowe skutki decyzji, które podejmujemy dziś.

• Wątek zmiany

Decyzje strategiczne są to działania, które wywołują zmiany strukturalne w firmie .

- Określane są cele, obszary działania, zmiany w strukturach zarządzania firmy.

• Wątek ryzyka i niepewności

Działania strategiczne rozwiązuje się w rezultacie analizowania i rozstrzygania szczególnych problemów decyzyjnych, dlatego występ. tu ryzyko. Podjęcie decyzji strateg. wiąże się z obowiązkiem kalkulacji i ryzyka.

W tych wątkach należy dopatrywać się def. strategii te różne wątki to ślady pozostawione przez różne szkoły. Te szkoły skonstruowały swoje własne definicje zarządzania strategicznego. Początek zarz. strat. To lata 50-te, rozwijały się w dużych firmach gospodarczych. Wiele koncepcji i pomysłów pozostało do dziś, stanowią współczesną wiedzę na temat zarz. strat.

WAŻNIEJSZE MODELE STRATEGICZNE

Problem w czasie jest niezmienny, czyli dostosować firmę do otoczenia, zmienny jest tylko pomysł - jak to zrobić?

1. MODEL A.O. CHANDLER'A - STRATEGIA STRUKTURY

Przedmiotem analiz empirycznych były korporacje amerykańskie w latach 30.

Przedmiotem analizy było 70 firm przez 40 lat.

Elementy:

1. Zmiany w otoczeniu

2. Strategia rozwoju firm

3. Systemy zarządzania

Dokonał oceny jaka zachodzi pomiędzy tymi 3 elementami. Stwierdził, że zmiany w otoczeniu mają wpływ na pozostałe.

Wnioski:

1.Firmy zmieniają swoje strategie ze względu na zmiany w otoczeniu;

• powoduje to zmiany w strukturze organizacji i zarządzaniu.

- wg. Chandlera to struktura umożliwia wpisanie się w zmiany otoczenia.

- Struktura jest więc pryzmatem, przez który firma patrzy na otoczenie.

-Koncentracja na jednym biznesie

centralizacja firmy, konglomerat- holding silnie zdecentralizowany.

2.MODEL IGORA ANSOFF - MODEL MACIERZY WZROSTU FIRM ( lata 60)

1. Pozostawił on znak równości pomiędzy strategią firmy, a jej strategią rynkową,

Strategia firmy = strategia rynkowa

Strategia rynkowa - te działania, które służyły poprawie pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Sklasyfikował wszystkie opcje poprawiające pozycję na rynku w wymiarze:

• Wymiar produktu

• Wymiar rynku

W tych dwóch wymiarach poruszają się firmy. Możliwe opcje zachowań przedsiębiorstwa w układzie produktu rynek zapisał w macierzy

Produkt rynek	Obecny	Nowe
Obecny	Strategia penetracji rynku	Strategia rozwoju produktu
Nowy	Strategia rozwoju rynku	Strategia dywersyfikacji

Firmy w tym modelu poruszają się w różnych projektoriach.

Wartościowanie produktu i rynków pozwoliło na wyodrębnienie następujących strategii:

1Penetracji rynku

2.Rozwoju rynku

3.Rozwoju produktu

4.Dywersyfikacji

Bierze tu początek marketing strategiczny.

Należy zajmować się kluczową strategią firmy - strategią rynkową. (zbudowanie strat.firmy wymaga analizy wielu czynników, ale najważniejszy to strat. rynku)

3. SZKOŁA HARWARDZKA - MODEL LCAG SWOT

Po niewielkich modyfikacjach upowszechnił się jako SWOT - generalne ramy analizy strategicznej.

Aby rozwiązać problem strategiczny, należy przeprowadzić badania w następujących kierunkach :

• Tendencje zachodzące w otoczeniu diagnoza i prognoza powinna być prowadzona w taki sposób aby ujawnić szanse i zagrożenia.

• Badaniom trzeba poddać zasoby firmy, badacz powinien zbadać słabe i mocne strony przedsięb.

• Podstawowy system wartości firmy, tu są ustalenia dot. misji i celów strategicznych przedsięb.

• Pozycjonowanie strategiczne, tu zderzają się ze sobą duże zbiory informacji o słabych i mocnych stronach oraz szanse i zagrożenia. Takie zderzenie informacji umożliwia skonstruowanie wariantów strategi. Te warianty tworzą pole wyboru strategi. Jeżeli jest pole wyboru to mam narzędzia, które pomogą mi w wyborze wariantu korzystnego.

Ten model stworzył podstawy pod rozwój analizy strategicznej

Należy zebrać te dane. Ich zderzenie umożliwia opracowanie wariantu strategii.

Te warianty tworzą pole wyboru strategii, czyli dydaktyka strategi polega na tym , że mamy opisy przypadków i za pomocą tego modelu rozwiązujemy problem

Model LCAG to narzędzie, które pozwala określić:

• analizę strategiczną zewnętrzna,

• analizę strategiczną wewnętrzną,

• pozwala na określenie narzędzi działania.

4.L.M.E PORTER - MODEL KONKURENCJI

W latach 80 pojawił się kolejny pomysł, który do dziś wywiera wpływ na zarządzanie strategiczne.

a. Stwierdza, że każda firma pracuje w jednorodnym środowisku, które on określa mianem sektora.

b. Wszystkie rodzaje sektorów dają się sprowadzić do 5 klas:

• Sektorów znajdujących się w fazie narodzin, dojrzałości, schyłku

• Sektory rozproszone:

• składają się z firm małej i średniej wielkości;

• nie ma tam konkurencji.

• Sektory globalne

• konkurencja w wymiarze globalnym

3. Zasadniczy wpływ na wybór strategii firmy ma najbliższe otoczenie - konkurencyjne,

sektorowe.

Zasadnicze problemy związane z rozwiązaniem strategicznym ma kształt strategii.

d. Porter uważa, że strategia firmy, to strategia konkurencji.

e. Opracowanie strategii konkurencji wymaga przeprowadzenia dwóch typów analiz:

- analiza struktury sektora

- analiza konkurentów

przeanalizowanie 5 sił porterowskich (dot. analizy sektora)

1. Rywalizacja konkurencji w sektorze;

różne natężenie sił

2. Groźba nowych wejść;

szczególnie niebezpieczne sektory dynamiczne i rentowne.

3. Siła przetargowa dostawców;

dostawcy mają swoje własne interesy, te interesy są proste, dostawcą jest ten, który chce nam sprzedać szybko, po maksymalnej cenie. Dostawca dąży do wzmocnienia swojej pozycji.

4. Siła przetargowa odbiorców;

odbiorcy znajdują się na wyjściu, pomiędzy dostawcami a odbiorcami występ. siła przetargowa odbiorców. Odbiorca to ten, który żąda max jakości, płaci w terminie późniejszym

5. Groźba pojawienia się substytutu.

Prowadząc analizę strategiczną wg Portera należy wnikliwie przeanalizować wszystkie czynniki, które wpływają na ten sektor, i natężenie tych sił

Drugi rodzaj analizy również wg Portera

1. Cele na przyszłość z kierunkowym pytaniem jaki są cele konkurenta

2. Obecna strategia konkurencji. W jaki sposób firma obecnie konkuruje

3. Założenia jak konkurent widzi siebie i swoją rolę w sektorze

4. Umiejętności, jaki są mocne i słabe strony konkurenta

Przeprowadzenie badań tego typu pozwala zbudować schemat reakcji konkurenta:

• czy konkurent jest zadowolony ze swojej pozycji

• w jakich dziedzinach konkurent jest mało odporny

• co wywoła jego najsilniejsze i najskuteczniejsze jego działania odwetowe

• jakich posunięć lub zmian strategii przypuszczalnie dokona konkurent

Strategia konkurencji Portera

Wg Portera takiej analizie należy poddać każdego z konkurentów z osobna. Porter na zachowanie firmy w sektorze patrzy jak na pole walki. Naczelne kierownictwo firmy to dowódcy. Ten model jest najbardziej modnym sposobem. Konkurencja jest bardzo ważna odgrywa dużą rolę.

5. AUTOR ZBIOROWY - MODEL „STRATEGOR”

grupa francuskich przedstawicieli

a. Jest to model podejścia relacyjnego.

Twierdzą, że nie można w rzeczywistości gospodarczej sprowadzać do rywalizacji i konkurencji

b. Nie można wszystkiego sprowadzać do konkurencji.

c. Koncepcję rozwoju firmy można budować na bazie współdziałania.

Za strategię relacyjną uważa się taką strategię , która nie opiera się na założeniu o konkurencji, ale na założeniu istnienia i nawiązywania dobrowolnych i uprzywilejowanych porozumień z wybranymi partnerami otoczenia.

Przedmiot tych powiązań może być strategia: rynkowa techniczna finansowa społeczna Państwo - Na czele modelu - stara się być ważnym partnerem dla przedsiębiorstw. - ma swoje cele i interesy; - autor polityki handlowej - np. cła; - występuje w roli właściciela; - w przypadku zagrożeń p-stw staje po ich stronie; - może być akcjonariuszem; -może być dostawcą; -może być odbiorcą - zamówienia publiczne Konkurenci - patrzy się na nich jak na kogoś, z kim można się porozumieć (porozumienia mogą mieć charakter oficjalny) Dostawcy - Odbiorcy - nie patrzy się na nich tylko jak na podmioty, które tylko kierują się kryteriami rynkowymi ale można z nimi nawiązać współpracę Grupy nacisku - związki zawodowe; - organizacje konsumenckie. Autorzy tego modelu nie wyrzucają konkurencji poza nawias ale zauważają, że przyszłość firmy można budować na bazie stosunków uprzywilejowanych DWIE SZKOŁY - DWA BIEGUNY A B To są dwa bieguny, na które warto zwrócić uwagę i tak zaistniały: A. SZKOŁA HISTORYCZNA - szkoła planowania strategicznego. Czandler. Anslow Centralne pojęcie - plan strategiczny Założenia: 1. Otoczenie jest zmienne, ale i w pełni przewidywalne; Dzieje się tak dlatego, bo procesy zachodzące w otoczeniu mają charakter ciągły, ewolucyjny, harmonijny. Można zrelacjonować przyczynę i skutek; Jest to otoczenie dobrze ustrukturalizowane. 2. Przewidywalne zmiany w otoczeniu firma powinna antycypować. Dokonując rekonstrukcji swoich zasobów Formalnym wyrazem tej antycypacji powinien być plan strategiczny. Strategia oparta o te założenia, musi wykazywać pewne specyficzne cechy: 1.Strategia ma tutaj zawsze charakter zamierzony; 2. Ma charakter przewidywalny, - Ponieważ jest przygotowaną odpowiedzią na zmiany zachodzące w otoczeniu, które jest przewidywalne. 3. Jest kategorią typu „ ex ante” ze względu na moment jej definiowania, wcześniej jest strategia niż zmiana. 4.Jest rezultatem procesu planowania i jest wynikiem tego planowania. 5.Ma wyraźnie określone ramy czasowe, co oznacza, iż określony jest horyzont czasowy tej strategii. 6. Znane są stany wejściowe i stany docelowe.

7. Przyjmuje się tutaj, że firmy w horyzoncie objętym strategią poruszają się po różnych trajektoriach, które możemy określić mianem krzywych sztywnych adaptacji ( to są ścieżki)

8. Przyjmuje się założenie, że istnieje jedno najlepsze rozwiązanie, do którego analityk

powinien się zbliżyć.

9. Strategia ma charakter sformalizowany, co oznacza, że można ją:

- zapisać;

- przekazać komuś;

- określić co, kto, kiedy i jak ma robić, aby ją zrealizować.

10. Decydujący wpływ na kształt strategii ma naczelne kierownictwo firmy.

11. Prace nad opracowaniem strategii, przebiegają wg. schematu myślowego, który obejmuje następujące etapy:

1. określenie misji;

2. określenie celów;

3. analiza otoczenia;

4. analiza wnętrza;

5. identyfikacja wariantu;

6. wybór wariantu;

7. wdrożenie wariantu;

8. wdrożenie strategii;

9. ocena i kontrola.

B. SZKOŁA EWOLUCYJNA

Z upływem czasu okazało się, że otoczenie przestało być przewidywalne, ale zrobiło się bardzo złożone, była jego nieustanna niepewność.

To nowe otoczenie przybrało miano otoczenia turbulentnego. Pozostawiało ono bardzo mało czasu na reakcję. Z krytyki szkoły planowania strateg. powstało nowe podejście zwane szkołą ewolucyjną.

Centralne pojęcie: adaptacja

Muszą dokonać idei , która miałaby wyposażyć firmę do adaptacji dynamicznego otoczenia.

Przedstawiciele tej szkoły szukają rozwiązania ażeby wyposażyć firmę w zdolność do szybkiej reakcji.

Strategia kategorii typu: „ ex post”

Dostrzeżona zmiana- adaptacja

Założenia:

1.Strategia tutaj ma charakter niezamierzony, nieprzewidywalny, trudno przewidzieć jak firma będzie działać w przyszłości

2. Ma charakter adaptacji, to ważne, nie mamy innego wyjścia, musimy się adaptować do otoczenia

3. Firmy poruszają się po nieco innych trajektoriach ( nie po sztywnych)

4. Ma charakter strategii wyłaniającej się.

5. Na kształt jej wpływają nie tylko decyzje naczelnego kierownictwa, ale również decyzje podejmowane na innych szczeblach. Strategia jest skutkiem uczenia się, poszukiwania rozwiązań

6. Jest skutkiem grup interesów, konfliktów, poszukiwania konsensusu firmy.

7. Dobra praktyka powinna być eklektyczna ( korzysta z dorobku innych szkół).

Strategia musi być przemyślaną wizją i planem.

8. Dobra strategia musi zawierać dobre wyposażenie firmy w adaptację.

9. Firma musi być zdyscyplinowana.

To są dwa bieguny, po środku jest jeszcze wiele innych szkół. Dobra praktyka musi być eklektyczna. Należy korzystać z dorobku i zaleceń wszystkich szkół. Dobra strategia powinna zawierać możliwość szybkiej adaptacji, powinna widzieć problem konkurencji ale też umieć współdziałać.

SYSTEMATYKA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTW.

1.KRYTERIUM SZCZEBLA ZARZĄDZANIA

na którym strategia jest formułowana:

poziomy zarządzania:

zarząd całej firmy strategia rozwoju firmy

( ogólna, zintegrowana)

strategie funkcjonalne

zarządy oddziału strategie sektorowe

poziom strategiczny

jednostek biznesu

Strategia rozwoju firmy ogólna

1. Określa tempo i kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, a więc w sposób zasadniczy ukierunkowuje wybory strategiczne w stosunku do innych strategii; powinna być formułowana na początku.

Strategie sektorowe

Na poziomie dających się wyodrębnić w firmie strategicznych jednostek biznesu. Widać to w firmach, które działają w wielu sektorach.

Strategie sektorowe to strategie:

• wobec dostawców,

• wobec konkurencji - stosowana wobec konkurentów działających w sektorze.

• wobec nowych wejść do sektora

• przeciw groźbie pojawienia się substytutu.

Strategia funkcjonalna

- Określa w przekroju funkcji sposoby realizacji zarówno strategii rozwojowych jak i strategii sektorowych.

Głównie są to:

• s. marketingowa

• s. finansowa;

• s. technologiczna;

• s. kadrowa;

• s. finasowa itd.

2. KRYTERIUM : STOPIEŃ UWZGLĘDNIENIA W WYBORACH STRATEGICZNYCH CELÓW, GŁÓWNYCH OŚRODKÓW WŁADZY W FIRMIE.

Istnieją dwa podstawowe ośrodki władzy:

1. układ menadżerski ( naczelne kierownictwo)

• kieruje swoją uwagę na inne cele: sukcesy, wzrost przedsięb.

• jego zadanie to formułowanie strategii.

• zainteresowany jest osiągnięciami firmy na rynku, jej rozwojem i sukcesami.

• gdy właściciele są nieobecni lub rozproszeni, lub nie zależy im na zbudowaniu układu właścicielskiego, wówczas menadżerowie podejmują decyzje, takie cele realizowane nzw. układem menadżerskim

2. ośrodki władzy właścicielskie.

• Cele tych ośrodków wcale nie muszą być zbieżne, czasami nawet mogą być rozbieżne

• funkcją celu jest maksymalizacja zysku (mali właściciele - akcjonariusze)

• na firmę patrzą jak na towar, dlatego są zainteresowani wzrostem przedsiębiorstwa

• jeśli przeważa strategia właścicielska, to w wyborach strategicznych firmy występuje maksymalizacja celów

• reinwestowanie akcji ( zysk w dłuższym czasie - akcjonariusze strategiczni)

Każda strategia jest albo typu menedżerskiego albo właścicielskiego.

3. KRYTERIUM: STAN FIRMY I OTOCZENIA

Opisywane są jako mocne i słabe strony ( stan firmy) i jako szanse i zagrożenia ( stan otoczenia).

Te cztery strategie są określane jako strategie normatywne.

Do każdej strategi przyporządkowuje się listy szczegółowych opcji aby strategia była czytelna

Strategia agresywna

Jeżeli w rezultacie analizy strategicznej ustala się, że pozycje strategiczne firmy zlewają się

szanse i zagrożenia.

Strategia konserwatywna

Gdy analiza strategiczna jest dominowana przez słabe i mocne strony.

Otoczenie Firma	SZANSE	ZAGROŻENIA
MOCNE STRONY	Str. agresywna Opcje: Wychwytywanie sposobności Wzmacnianie pozycji na rynku Przejmowanie firm o tym samym profilu Koncentrowanie zasobów na konkurencyjnych produktach.	Str. konserwatywna Opcje: Selekcja produktów Segmentacja rynku Redukcja kosztów Ulepszanie produktów konkurencyjnych. Rozwijanie nowych produktów. Poszukiwanie nowych rynków.
SŁABE STRONY	Str. konkurencyjna Opcje: Powiększanie zasobów finansow. Powiększanie zas. handlowych; Ulepszanie linii produktów; Zwiększanie produktywności; Redukcja kosztów; Utrzymywanie konkurencyjnej przewagi. (tu zdarzają się słabe strony z szansami)	Str. defensywna Opcje: Redukcja kosztów; stopniowe wycofywanie się; zmniejszanie zdolności produkcyjnych; wstrzymanie procesu; likwidacja.

IV Kryterium SYSTEMATYKA STRATEGI ZE WZGLĘDU NA UKŁAD, PRODUKT, RYNEK

1, 2, 3, - to są strategie ekspansji (EX)

Firma może poruszać się po różnych strategiach. Rozpoczyna od penetracji rynku, potem może przejść do strategi rozwoju produktu

Strategia Z - rozpoczyna od penetracji, potem przechodzi do str. rozwoju produktu. Wykorzystuje wszystkie możliwe, potem wchodzi do dywersyfikacji.

Zasadniczy problem polega na pytaniu - dywersyfikować się czy nie? Zaleca się to wtedy gdy:

1. wyczerpały się możliwości wzrostu firmy w drodze ekspansji,

2. firma działa w niepewnym otoczeniu

3. gdy dalsze inwestowanie w obecnym sektorze nie może przynieść proporcjonalnych dochodów

4. firma działa w sektorze w fazie schyłkowej

5. firma nie może sprostać konkurencji w sektorze, w którym funkcjonuje

6. firma zbliża się lub osiągnęła udziały w rynku w świetle prawa antymonopolowego za pozycje dominującą

7. firma posiada nadwyżki mobilnych zdolności produkcyjnych, które mogą znaleźć inne zastosowania

8. ma nadwyżki gotówki

9. pojawiają się nadzwyczajne okazje zakupu firm funkcjonujących w innych sektorach

Rynek Produkt	OBECNY	NOWY
OBECNY	Str. penetracji rynku 1 Polega na wzmożeniu działań zmierzających do wzrostu sprzedaży na dotychczasowych rynkach. Zwiększyć sprzedaż, czyli zwiększyć częstotliwość zakupów u stałych klientów, przyciągnąć nowych klientów, odciągnąć klientów od konkurencji. Można stosować strategie cenowe, reklamowe. Ta strategia kończy się sukcesem gdy firma ma znaczące udziały w rynku	Str. rozwoju rynku 3 Tzn. wejście ze swoimi produktami na nowe rynki, lub wejście na nowe segmenty. Poprzez wyjście na nowe rynki w znaczeniu geograficznym wiąże się z wielkimi nakładami ale może być źródłem wielkiego sukcesu. To działa w firmach kapitałochłonnych. Jeżeli firma działa w sektorze dojrzałym też ją stosujemy.
NOWY	Str. rozwoju produktu 2 Polega na wprowadzaniu na obecne rynki produktów udoskonalonych. Są to produkty zaspokajające ciągle tą samom potrzebę ale są nowe. Działa w sektorach o dużym natężeniu procesów innowacyjnych (komputery i tp.) Uwaga - skupić się musi na funkcjonowaniu zaplecza badawczo- rozwojowego	Strategia dywersyfikacji Mamy do czynienia z wprowadzeniem nowych wyrobów, zaspokajających nowe potrzeby, co za tym idzie wejście na nowe rynki. To wymaga nowych technologii, nowych umiejętności.

Zalety i wady strategi dywersyfikacji

Zalety:

• przyspieszenie tempa wzrostu firmy

• poprawa stopnia wykorzystania zasobów

• wzrost stabilności zysków i bezpieczeństwa finansowego firmy

• rozproszenie ryzyka

Wady

• możliwość utracenia specjalizacji firmy decydującej o renomie i tożsamości firmy

• trudności związane z zarządzaniem firmą zdywersyfikowaną

• zmniejszenie tzw. efektów wielkiej skali

Strategia dywersyfikacji ma wiele nazw, np.:

• strategia dywesyfikacji równoległej

• s. dywer. zewnętrznej

• s. dywer. wewnętrznej itp.

Typologia strategii dywersyfikacji jest rozległa

V Kryterium TEMPA WZROSTU FIRMY

Str. wzrostu str. stabilizacji str. obronne str. kombinowane

Str. koncentracji str.integracji str. penetracji str. redukcji

Na jednym biznesie pionowej rynku

Str. dywersyfikacji str. rozwoju pozbycie się

Produktu

Str. żniw likwidacja

W tej typologii kryje się odpowiedz na pytanie jakie biznesy i z jaką siłą rozwijać

Str. koncentracji na jednym biznesie

Oznacza decyzje wytwarzania tylko jednego rodzaju produktów. Firma działa na jednym rynku, bądź wielu segmentach tego samego rynku. Tj. strategia typowa dla firm wyspecjalizowanych oraz dla pierwszych faz rozwoju przedsiębiorstwa. Zalecana jest na rynkach szybko rosnących, wzrostowych oraz w segmentach gdzie konkurencja jest niezwykle silna. Ta str. daje możliwość osiągnięcia przywództwa kosztowego w przedsiębiorstwie.

Zalety:

• efekty uzyskiwane w wyniku specjalizacji produkcji

• efekty uzyskane ze specjalizacji zarządzania

• efekty wynikające z wizerunku firmy utożsamianej z jednym produktem

• efekty wynikające z koncentracji zasobów na konkurencji na jednym rynku

• efekt wielkiej skali

• efekty wynikające z kupienia specjalistów wysokiej skali

wady

• ograniczony pułap wzrostu

• ograniczone bezpieczeństwo finansowe

• groźba niepełnego wykorzystania zasobów

str. integracji pionowej

to są operacje w łańcuchu transformacyjnym firmy (firma - dostawcy - odbiorcy), które zmierzają do włączenia w strukturę firmy jednostek należących do sektora dostawców lub odbiorców.

Jeżeli odbiorcy - str. integracji wstecz.

Jeżeli dostawcy - str. integracji w przód.

Podjęcie decyzji o wyborze str. integracji wiąże się z decyzjami dotyczącymi:

• wyboru kierunku integracji (wprzód i wstecz)

• głębokości tej integracji

• wyboru formy integracji pionowej (tych form jest bardzo dużo)

strategie integracji pionowej ze względu na formę

AA

C1 C2 C3 C4 C5 C6

A - kupowanie i sprzedawanie na wolnym rynku od niezależnych jednostek, bądź należnym jednostkom

B- umowy z niezależnymi dostawcami i odbiorcami, poziom integracji wyższy niż w przypadku A

C - Quasi, integracja forma pośrednia. Trwałe zespolenie odbiorców bądź dostawców. Występują w licznych odmianach:

C1 - nabycie mniejszościowego pakietu akcji dostawców bądź odbiorców

C2 - udzielenie przez jednostkę podstawową jednostkom powiązanym pożyczek i gwarancji kredytowych

C3 - udzielanie kredytów na zakupy dostawcom bądź odbiorcom

C4 - umowy o wyłączność dostaw

C5 - dostawy wyspecjalizowanych urządzeń

C6 - wspólne prace badawczo - rozwojowe

Zalety integracji pionowej

• zmniejszenie kosztów transakcyjnych

• sposób na podwyższenie barier wejścia do sektora

• pewność zaopatrzenia i pewność wejścia na rynek

• możliwość poprawy jakości produktu

• możliwość zachowania tajemnic handlowych i technologicznych

wady:

• możliwość powstania efektu domina

• eliminowanie sił rynkowych (psuje konkurencyjność)

• zmniejszenie elastyczności firmy

• trudności w zarządzaniu firmą złożoną

• utrata efektów specjalizacji

• konieczność zaangażowania dużych kapitałów

strategia stabilizacji

jej celem jest utrzymanie dotychczasowego poziomu firmy bądź jej niewielka poprawa (typ strat. neutralnej). Firma jest zadowolona ze swojej pozycji na rynku „rób to samo równie dobrze” istotą jest to, iż firma nie reaguje agresywnie. Zaleca się stosowanie tej strategii kiedy firma jest w dobrej sytuacji finansowej a otoczenie ma charakter stabilny lub kiedy firma ma dominującą pozycję i działa w sektorze dojrzałym.

Kiedy brak jest środków na sfinansowanie strategii wzrostu wówczas ta strategia to etap przejściowy w dalszym , późniejszym przejściu do strategii wzrostu.

Może być stosowana za pomocą strategii penetracji rynku, strategii żniw (dążenie do max zebrania owoców rozwoju z redukcją nakładów).

Strategie obronne

Ograniczenie lub wycofanie się z niektórych rodzajów działalności to strategie obronne. Są zalecane gdy przedsiębiorstwo ma problemy finansowe, występ. nagłe, zaskakujące zmiany w otoczeniu co może oznaczać pojawienie się konkurentów, którym nie można sprostać, nowe technologie, zmiany w regulacjach państwowych, których skutków nie można przewidzieć, gdy firma działa na kurczących się rynkach o niewielkich perspektywach wzrostu.

Strat. obronne mogą w praktyce być realizowane za pomocą:

• strat. redukcji, zwanej strat. zwrotu - jej istotą jest przeciwdziałanie dającym się zauważyć nowym trendom, które można odwrócić, redukuje się nie rentowne produkty, zmniejsza się wielkość zatrudnienia, obniża płace, wstrzymuje się inwestycje. Cechą jest to, iż mają przejściowy krótki charakter

• strategia wyzbywania (pozbycie się ) - to działania zmierzające do sprzedania składników z firmy zdywersyfikowanej. Jej warunkiem jest techniczna podzielność przedsiębiorstwa

• strat. konsolidacji określa się tak strategię redukcji i wycofywania się a wygodnym sposobem usystematyzowania może być macierz wzrostu Ansoffa

wymiar produktu Wymiar rynku

Utrzymanie wycofanie się

Redukcja nakładów 1	Wycofanie się z części rynku 2
Redukcja liczby produktów 3	Sprzedaż biznesu 4

1 - ta strategia jest odwrotnością strategi penetracji rynku, występ. tu ograniczenie lub likwidacja budżetów marketingowych, następuje obniżka nakładów

2 - odwrotność strategi rozwoju rynku oznacza, że firma oferuje dotychczasowe produkty ale wycofuje się z części rynku. Pozostaje na rynkach gdzie ma najsilniejszą pozycję.

3 - jest strategia, która polega na eliminacji części produktów, firma obsługuje wszystkie dotychczasowe rynki ale z mniejszą liczba produktów.

4 - odwrotność strategii dywersyfikacji polega na sprzedaży składnika firmy zdywersyfikowanej. Sprzedaje się te biznesy, które są mniej rentowne bądź też najmniej dostosowane do istniejących warunków, nie są źródłem efektów synergicznych. To strategia poprawiająca poprzednią błędną decyzję

strategie kombinowane - oznacza taką sytuację, w której mamy do czynienia w jednej firmie z jednoczesnym zastosowaniem wszystkich w/w strtegii

VI KRYTERIUM SYTEMATYKA STRAT. ROZWOJU WG DRÓG ROZWOJU

STRATEGIA ROZWOJU ZE WZGLĘDU NA SPOSÓB REALIZACJI
Strategia wzrostu kapitałowego					Strategia wzrostu kontraktowego
s. wzrostu wewnętrzneg	s.wzrost mieszany	s. wzrostu zewnętrznego			s. quasi integracji	s.podwykonawcza			umowy kopperacyjne licencje fransaing umowy o stowarzyszeni umowy o współpracę
Alianse kapitałowe i udziłaowe	fuzja	Fuzja podziałowa		Aport aktywów	akwizycja
Egalitarna		wchłonięcia

Strategia wzrostu kapitałowego - to taka droga rozwoju, w której projektowany on jest na podstawie posiadania większych aktywów materialnych i nie materialnych.

Istotą tych opcji jest to, iż prowadzą do wzrostu wartości przedsiębiorstw.

Alternatywą jest strat. wzrostu kontraktowego -polega na rozszerzeniu sfery wpływów na wybrane elementy otoczenia na podstawie umów.

Strat. wzrostu wewnętrznego - istotą jest to, iż rozwój firmy odbywa się w zgodzie z produkcyjną logiką rozwoju ( w drodze własnych inwestycji rzeczowych - budowa, rozbudowa, modernizacja obiektów rzeczowych)

Zalety i wady związane z rozwojem wewnętrznym

Zalety:

1. wyższa efektywność i mniejsze ryzyko niż rozwój zewnętrzny

2. źródłem wyższej efektywności i mniejszego ryzyka jest:

• wyższa jest przewidywalność skutków działania w sektorze

• wyższy stopień synchronizacji obiektów powstających

• większy efekt synergiczny

• precyzyjne planowanie budowy zakładu od podstaw

• rozłożenie nakładów inwestycyjnych w czasie

wady:

1. stosunkowo wysoki koszt

2. wysoki koszt wynika z :

• obowiązku pokonania tzw. barier strukturalnych wejścia

• ekonomia skali (bariery)

• nakłady na stworzenie kanałów dystrybucji

• pokonanie barier normalnych do sektora

3. długi okres oczekiwania na realizację celów

4. nakłady i straty związane z obowiązkiem stawiania czoła działaniom odwetowym ze strony firm funkcjonujących w sektorze

Jeżeli firma wchodzi do sektora dojrzałego to wejście każdej nowej firmy może prowadzić do naruszenia poziomu rentowności.

Podjęcie działań odwetowych jest większe jeżeli w sektorze nie ma lojalności wobec marki. Kliencie nie są lojalni wobec swojego produktu tylko kierują się niskimi cenami.

Jeśli wejście nowej firmy do sektora narusza kilka firm istniejących w sektorze, to te firmy, które tam są konsolidują się i prowadzą działania odwetowe.

Poziom rentowności i zasobności firm w sektorze też wpływa na podjęcie działań odwetowych przez firmy istniejące w sektorze.

Zalecenie stosowania drogi wzrostu wewnętrznego:

• gdy sektor jest w stanie nierównowagi (struktura jest niestabilna), jest to sektor w fazie narodzin

• prawdopodobieństwo wystąpienia działań odwetowych jest niskie, nieskuteczne

• jeśli firma może wejść tą drogą do sektora

strategia wzrostu zewnętrznego - rozwój firmy odbywa się w drodze z logiką rozwoju finansowego ( inwestycje typu kapitałowego)

fuzja - operacja w rezultacie której dwie lub więcej firm łączy swój majątek w jedną firmę

nierównomierna fuzja podmiotów partnera silniejszego i słabszego (f. wchłonięcia).

Dwie równe firmy łączą się (f. egalitarna)

Firma całość aktywów (znaczącą część) wnosi w formie aportów do dwóch lub więcej firm (f. podziału)

Aport aktywów - spółka wnosi część swoich aktywów otrzymując specjalne wyemitowane akcje lub udziały.

Akwizycja - zakup całości lub większości pakietów akcji i przejęcie kontroli nad tym przedsiębiorstwem

Wady wzrostu zewnętrznego:

w porównaniu ze strategią wzrostu wewnętrznego, zewnętrzne drogi rozwoju, w tym zwłaszcza akwizycje i fuzje, charakteryzują się:

• niższą efektywnością

• wyższym ryzykiem

źródeł tego jest kilka:

• wadliwe formułowanie oczekiwań, które źródłem jest źle przemyślana strategia (tj. przecenianie spodziewanych efektów typu synergicznego)

• to co wpływa na obniżenie efektywności, tj. przepłacanie, czyli akwizycja i fuzja może być przepłacana. Przepłacanie może być konsekwencją błędów popełnianych w negocjacjach

• trudności związane z integracją nabytków z obiektami istniejącymi, czyli trudności w zarządzaniu nabytkami

zalety:

Zalet jest bardzo dużo. Ranga jest tak istotna, że nadal fuzje i akwizycje są stosowaną drogą rozwoju. Początek fuzji i akwizycji to okres powojenny. Kolejna faza miała miejsce w latach 60-tych (wdrażanie strategii dywersyfikacji)

f- fuzja a- akwizycja

cechą szczególną f. i a. jest to, że ich natężenia nie spadło. skala tych operacji jest olbrzymia. Koncentrują się w takich sektorach jak farmaceutyka, przemysł samochodowy, sektor bankowy.

Jest to najszybsza droga rozwoju, wzrost trwa tak długo ile potrzeba czasu na podpisanie umów

1. ze względu na krótki czas ta droga może dać efekt zaskoczenia klientów

2. f. i a. pozwalają na neutralizację konkurentów

3. f. i a. są jedyną znaną w ekonomi metodą do całkowitej eliminacji konkurenta. Połączenie się z konkurentem lub kupno konkurenta jest sposobem na wyeliminowanie go.

4. Fuzje i akwizycje są korzystne jeśli mamy do czynienia z wysokim poziomem barier typu formalnego

5. Może to być skuteczny i efektywny sposób na zlikwidowanie niedoboru własnych zasobów

Zaleca się gdy:

• Firma zamierza wejść do sektorów znajdujących się w fazie schyłkowej lub dojrzałości

• Firma sama działa w sektorze dojrzałym lub schyłkowy to szybka operacja polegająca na f. lub a. w innym sektorze może dźwignąć firmę

• F. i a. są zalecane gdy jakieś sektory rozwijają się bardzo szybko, gdy występ. duży efekt skali

• W przypadku wchodzenia do sektorów o wysokich barierach wejścia

• Firma ma do czynienia z silną ochroną wybranego rynku narodowego (np. rządy niektórych państw chronią jakieś rynki przed nowymi wejściami)

• Przedsiębiorstwo staje przed potrzebą reorientacji

Wybór określonej drogi rozwoju jest trudny. Z treści zalet i wad widać, że u podstaw leżą charakterystyki typu sektorowego.

O wyborze mogą decydować też względy o charakterze taktycznym (gra z czasem), analiza możliwych celów strategicznych, tradycje ( są firmy gdzie w genach są zakodowane pewne preferencje).

Podstawowym czynnikiem, którym będziemy się kierować jest sposób realizacji strategii.

Zależności te można przedstawić następująco

Strat. rozwoju i konkurencji	Zalecane drogi rozwoju
Strat. rozwoju rynku	Akwizycja i fuzje
Strat. dywersyfikacji niepokrewnej	Akwizycja i fuzje
Strat. penetracji rynku	Inwestycje własne i alianse
Strat. globalizacji i umiędzynarodowienia	Akwizycja i fuzje
Strat. przywódctwa kosztowego łączona ze strat. konkurencji	Akwizycja i fuzje
Strat. przywództwa jakościowego	Inwestycje własne

Strat. konkurencji - zachowanie przedsiębiorstwa, które prowadzi do zdobycia , poprawy i utrzymania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Typologia

I kryterium - typ relacji z konkurentem

Te pola tworzą strategie, które są kombinacją:

4 -strat. łącząca konfrontacje ze współpracą

5 - strat. łącząca współpracę i unik

6 - strat. łącząca konfrontacje z unikiem

7 - strat. łącząca konfrontację z unikiem i współpracą

strategia konfrontacji -

strategia rozwoju przedsiębiorstw kosztem konkurenta. Celem jest pokonanie i wyeli-minowanie konkurentów.

Czasami satysfakcją może być zatrzymanie ekspansji konkurentów.

Konfrontacja może być motorem działań, firma może być agresywna. Jest jedyna sensowna odmiana strategii konkurencji

Strat. współpracy

Jej istotą jest zgodne działanie z konkurentami. Może to być źródłem efektów synergicznych, ostatecznym celem jest konkurencyjność, to są alianse.

Strategia uniku

Jest to 3 metoda ułożenia konkurencyjnego, tj. świadome uchylenie się od konfrontacji z rywalem, poszukiwanie warunków przeżycia u boku groźnego konkurenta.

Zaleca się gdy konfrontacja obciążona jest dużym ryzykiem lub partner nie chce z nami współdziałać tj. strat. typu pasywnego, obronnego. Czasami w długim okresie czasa może kryć się podstęp (gromadzenie sił)

Najbardziej jednak interesujące to 4,5,6,7

II kryterium - rodzaju przewagi konkurencyjnej

1. Strategia przywództwa kosztowego

2. Strat. przywództwa jakościowego (strategia dyferencjacji, strategia wyróżniania się, strategia przewagi prestiżu - inne nazwy)

Strat. przywództwa kosztowego - celem jest osiągnięcie przewagi w dziedzinie kosztów, tu konkurowanie za pomocą ceny.

Zaleca się:

• Musi istnieć duży popyt na produkt lub usługę, to daje nam dużą skalę prowizji a to daje korzyści

• Wysoka elastyczność cenowa popytu - gdy istnieją niewielkie możliwości zróżnicowania asortymentowego produktu.

• W firmie musi istnieć możliwość efektywnej kontroli, w tym kontroli i kształtowania kosztów.

Zalety:

• Mamy możliwości konkurowania cenami

• Zdobywamy duży udział w rynku

• Jest to strat. , która broni firmę przed wszystkimi porterowskimi siłami konkurencji

Wady:

• Niskie koszty, ale inna firma może mieć jeszcze niższe - czyli być konkurencją

• Nagła zmiana postaw i upodobań klientów może być zagrożeniem

• Poziom kosztów może być nagle zmieniony działaniami zewnętrznymi

• Istnieje sieć przepisów prawnych zabraniających dabbingu i nieuczciwej konkurencji

Strat. przywództwa jakościowego

Strat. wyróżniania się, przewagi, prestiżu

Firmy wyróżniają się poprzez:

• Wyjątkową jakością wyrobu

• Konstrukcja wyrobu

• Trwałość użytkowania wyrobu

Celem jest zbudowanie lojalności wobec firmy, marki.

zaleca się gdy:

• Potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone produktami standardowymi

• Istnieją techniczne możliwości

• Efekt zróżnicowania produktu nie może być skopiowany przez konkurenta

• Koszt tego zróżnicowania jest akceptowany przez klienta

• Tylko niewiele firm decyduje się na taką formę

Zalety:

• Pozycja renomowanego producenta daje komfort w postaci wysokich marż

• Pochodną tego pierwszego są wysokie zyski nawet przy niewielkiej skali produkcji

• Umożliwia obronę przed porterowskimi siłami konkurencji

Wady:

• Renoma unikalnego producenta czy prestiżu marki stosunkowo łatwo jest utracić w wyniku jakiś błędów technologicznych

• Producenci wyrobów markowych są zagrożeni atakami produktów markowych (podróbki)

• Wysokie koszty

• Dla firmy wysokie wymagania

• Wysokie nakłady na marketing, bez których nie jest możliwe wyróżnianie się

Ten typ strategii nie daje możliwości dużych udziału w rynku

1 i 2 to klasyka. Porter uważa, że firmy muszą wybrać albo 1 albo 2. Łącznie 1 i 2 jest niemożliwe najwyższą stopę zysku charakterystycznego firmy o małych udziałach w rynku, czyli przywództwa jakościowego

stopa

zysku

udział w rynku

przedział uprzężenia

w praktyce te tezy nie utrzymały się, ich podział na 1 i 2 jest współcześnie poszerzony

Strat. wyróżniania się	Strat. zintegregowana
Strat. wyczekiwania	Strat. przywództwa kosztowego

Konkurencja przez koszty

Pole wyboru jest dużo większe

III kryterium - zakres konkurencji

1. Strat. konkurencji czołowej

2. Strat. koncentracji (niszy rynkowej)

IV kryterium - trójwymiarowa strategia konkurencji

Oparta na pytaniach

1. Czym będziemy konkurować?

• koszt

• jakość

2. Gdzie konkurować?

• w skali całego sektora

• część rynku sektora

3. wg jakich reguł konkurować?

• adaptacja

• strategia zmiany

Strategia adaptacji - firma chce się w sposób optymalny wpisać w sektor.

Strategia zmiany - firma dąży do zmian w sektorze tzn. wyeliminować konkurenta lub się z nim połączyć.

	s. rynkowe	s. logiczne	s. finansowe	s. społeczne
Państwo	1	2	3	4
Konkurent	5	6	7	8
Dostawcy i odbiorcy	9	10	11	12
Grupy	13	14	15	16

5 - porozumienia - stosunki firmy z konkurentami, uzgodnienia w kwestii podziału rynku, ograniczają bądź zawieszają konkurencję, mogą mieć charakter jawny lub tajny.

5,6,7,8 - tj. str. aliansu, w tym przypadku porozumienia dotyczą firmy i konkurentów. Poszerzamy obszar porozumienia np. w str. rynkowej, wystąpić tu mogą wspólne kanały dystrybucji, bądź wspólne zaplecze badawcze, bądź społeczne.

1,2,5,6 - poszerzamy kręg podmiotowy, liderem tego porozumienia jest państwo, klasyczny przypadek zamówień publicznych.

1,2,5,6,9,10 - str. polityczno-technologiczna, układ od strony podmiotowej poszerzony jest o odbiorców i dostawców. Państwo prowadzi politykę całościowej integracji. Wszelka konkurencja pomiędzy firmami krajowymi zostaje zawieszona.

1,3,14,16 - str. polityczno-związkowa, typowa dla polskich podmiotów np. sektor zbrojeniowy, hutniczy.

V kryterium - trójwymiarowa typologia str. relacyjnych

1. Bezpieczeństwo (silne, słabe)

2.Wartość dziedziny - atrakcyjność sektora mierzona jest dynamiką wzrostu sektora (silna, słaba.

3. Kompetencje firmy (silne, małe)

1. Str. championa przypadek firmy, która ma dobre lokaty we wszystkich trzech dziedzinach

2. Str. niezależności firma bagatelizująca potrzeby bezpieczeństwa opiera strategię na wartości dziedziny i kompetencjach.

3. Str. awanturnicza od 2 różni się tym, że firma wchodzi do atrakcyjnej dziedziny o wysokim tempie wzrostu ale bez kompetencji i bez zatroszczenia o bezpieczeństwo.

4. Str. usynowienia od 3 różni się tym, że brak kompetencji ugruntowanych kompensuje sobie firma silnym poczuciem bezpieczeństwa poprzez nawiązanie kontaktów z władzą publiczną

5. Str. podopiecznego od 4 różni się tym, że firma działa w dziedzinie o słabym wzroście, jest to dziedzina ważna dla państwa ze względów strategicznych.

6. Str. filantropa wsparcie ze strony państwa udzielane jest bardzo kompetentnej firmie działającej w sektorze o niskiej wartości.

7. Str. inżynierska firma o ugruntowanych kompetencjach działa w dziedzinie o niskiej wartości i nie kompensuje tego faktu relacjami zabezpieczającymi

8. Strat. samobójcy jest to firma o słabej pozycji we wszystkich trzech wymiarach

VI kryterium - Typologie sytuacyjne strategii

Sytuacje tworzy wybrana para kryteriów zawarte są w nich zalecenia w odniesieniu do sytuacji

1. pozycja konkurencyjna

2. tempo wzrostu rynku

wysokie 2

przeformułowanie strategii koncentracji likwidacja pozbycie się integracja horyzontalna	strategia koncentracji integracja pionowa dywersyfikacja pokrewna
Redukcja Dywersyfikacja (zapewni ona przeżycie) Pozbycie się likwidacja	Dywersyfikacja pokrewna Dywersyfikacja niepokrewna Joint - venture w nowych dziedzinach

Niskie 2

Alians - to współpraca przeciwników. W języku zarządzania strategicznego jest to coś pośredniego między pełnym współdziałaniem a pełną rywalizacją.

silna	RYWALIZACJA	Słaba
Obszar konkurencji	Obszar powstawania aliansów	Obszar integracji (fuzji)
Słabe	WSPÓŁDZIAŁANIE	Silne

Alians może powstać gdy nie ustaje rywalizacja ale jest czasowe zawieszenie w wybranym świadomie obszarze.

Porównanie aliansu z fuzją

Nowa jednostka „A + B”
Przedsiębiorstwo A	fuzja	Przedsiębiorstwo B

Przedsiębiorstwo A			Przedsiębiorstwo B
Własne cele i interesy strategiczne		alians		Własne cele i interesy strategiczne
		Ograniczone cele wspólne

Cechy aliansów strategicznych:

1. Zachowanie niezależności str. partnerów

2. Utrzymanie wielu ośrodków decyzyjnych

3. Mają charakter odwracalny.

4. Wysoka groźba powstawania aliansów

Przyczyny rozszerzenia aliansów:

1. Globalizacja działalności gospodarczej

2. Zmiany w dziedzinie technologii (złożoność badań, koszty badań)

3. Porażka dotychczasowych dominujących opcji strategicznych np. fuzje, akwizycje nieodwracalność decyzji

4. Dążenie do obniżki kosztów transakcyjnych

5. Perfekcyjna, wyrafinowana forma konkurencji

6. Reakcja na presje czasu (skracanie cyklu życia produktu, nakłady)

Rodzaje aliansów:

Kryterium: logika zawierania aliansów:

-konkurencyjne-partnerzy wnoszą do aliansów tego samego rodzaju zasoby i umiejętności, obszarem współdziałania są te same fragmenty łańcucha wartości. Celem jest dążenie do zwiększenia efektów skali.

-komplementarne-każda ze stron wnosi zasoby i umiejętności o różnych charakterze. Celem podmiotów jest działanie zmierzające do uzyskania efektów synergicznych

Kryterium: forma organizacyjno-prawna:

-formalne-oparte na umowach handlowych:

*udziałowe (spółki JV, konsorcja)

*bezudziałowe (kapitałowe-udziały mniejszościowe, wzajemny wykup udziałów, umowy-licencje, frainchising, o współpracę, o stowarzyszenie)

-nieformalne- nie wynikają z umów, mają charakter niejawny, podlegają dalszym podziałom:

Z aliansami udziałowymi mamy do czynienia wtedy gdy w rezultacie zawarcia aliansu str.powoływany jest nowy podmiot gosp.w formie spółki JV lub konsorcjum.

JV:

-stworzenie nowego podmiotu gosp. obejmują nowe udziały ustalone w umowie

-alianci zachowują niezależność str.

-alianci wspólnie zarządzają spółką

-alianci wspólnie dzielą korzyści i ryzyka z funkcjonowania spółki

Konsorcjum:

-występuje kilku partnerów

-powoływane konsorcjum do życia w celu realizacji konkretnego i trwającego w określonym czasie projektu

-powołuję się do realizacji złożonych zadań

-obowiązuje zasada nie ingerowania partnerów w zarządzanie konsorcjum

Alianse bezudziałowe:

Współpraca w ramach istniejących struktur org., nie wymaga powołania nowego podmiotu:

-kapitałowe-polegają na jednokierunkowym lub dwukierunkowym zasileniem struktury (wzajemny wykup udziału)

-umowne

Kryterium: siły z punktu widzenia partnerów:

-symetryczne-alians takich partnerów którzy mają porównywalną pozycję na rynku, mają porównywalne potencjały konkurencyjne i mają takie same możliwości wpływania na wspólne decyzje, rodzaje:

*alians silnych partnerów

*alianse słabych partnerów-krótkotrwałe, celem jest przetrwanie i rozwój

-niesymetryczne-to alianse partnerów silnych ze słabymi, o różnych potencjałach, nierówne udziały

Wszystkie polskie alianse są to alianse niesymetryczne, które są zagrożone wchłonięciem

ĆWICZENIA

Cykl życia branży

Branża	KCS
Narodziny	Technologia
Wzrost	Zakorzenienie na rynku
Dojrzałość	Produktywność
Schyłek	Koszty

W praktyce i w teorii istnieją 2 metody analizy makrootoczenia:

1. Metody bez scenariuszowe, które polegają na opracowaniu jednej wersji rozwoju otoczenia w przyszłości. Na podstawie dedukcji wniosków na temat zmian jakie zaszły w przeszłości przewiduje się przyszłość.

2. Metody scenariuszowe - polegają na przygotowaniu możliwie wielu wersji scenariuszy opisujących przyszły stan otoczenia.

Metody bez scenariuszowe:

1. Metoda ilościowa - ekstrapolacja trendów. Modele trendu są modelami matematycznymi, wykorzystywanymi w prognozowaniu. Opierają się na założeniu, iż zjawisko będzie się rozwijać w przyszłości podobnie jak dotychczas.

2. Analiza luki strategicznej Umożliwia identyfikacje problemów strategicznych na drodze oglądu obiektu badań z dwóch punktów widzenia: - jak jest; - jak powinno być. Pozwala to na określenie luki, która powinna być zapełniona strategią.

Rodzaje luki strategicznej:

• Strategiczna luka rozwoju - tj. różnica między trendem procesu zachodzącym w firmie a odpowiadającym mu trendem procesu w otoczeniu. Występują tu 3 etapy:

• luka zgodności - (trendy są zgodne) Oznacz to,że branża jest dojżała i stabilna. Jeżeli jest luka zgodności to segment jest dojrzały.

• luka nadmiaru - dynamika zjawiska w firmie jest większa aniżeli odpowiadająca mu dynamika w otoczeniu. W długim okresie jest to zjawisko niekorzystne, bo oznacza to, że popyt będzie malał. W krótkim okresie jest korzystne.

• luka niedoboru - oznacz to, że tracimy udział w rynku. Ta sytuacja w krótkim i długim okresie jest niekorzystna. Albo za słaby produkt albo robimy inne błędy ale musimy coś zmienić.

• luka planistyczna - tj. różnica między planami a parametrami rzeczywiście osiągniętymi.

• Strategiczna luka celów - różnica między celami zamierzonymi a rzeczywistym przebiegiem w procesie.

3.Analiza PEST

Twórcy tej metody podzielili otoczenie na 4 segmenty:

• Otoczenie polityczne - porozumienia międzynarodowe, ustawodawstwo międzynarodowe, przepisy o ochronie środowiska, polityka podatkowa, przepisy dotyczące handlu (zagranicznego), prawo pracy, stabilność wiedzy, integracja europejska.

• Czynniki ekonomiczne - cykle koniunktury gospodarczej, tendencje w zakresie PKB, stopy procentowe, podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie, dochód dyspozycyjny, dostępność i koszt nośników energii, cykle handlowe.

• Czynniki społeczno-kulturowe - demografia ludności, rozłożenie dochodów, mobilność społeczna, zmiany stylu życia, konsumpcyjny styl życia, poziom wykształcenia.

• Czynniki technologiczne - wydatki państwa na badania, skupienie władzy oraz branży na wysiłek technologiczny, nowe odkrycia (wydarzenia w technologii), szybkość transferu technologii, przestarzałość technologii.

Wszystkie te czynniki mają wpływ na sektor firmy.

2

3. podstawowy system wartości firmy

misja i cele strategiczne

1. Tendencje zachodzące w otocz.

Szanse i zagrożenia

2. zasoby przedsiębiorstwa

słabe i mocne strony

4. pozycjonowanie strategiczne

warianty strategi, pole wyboru

5. wybór i uzasadnienie wariantu strateg.

Strategia rozwoju ze względu na tempo wzrostu

Konkurencja przez jakość

Strategia uniku

Utrzymanie

eliminacja

---