Temat: ALIANSE STRATEGICZNE - TEORIA I PRAKTYKA
1. Definicja aliansu 2. Uwarunkowania sytuacyjne zawierania aliansów 3. Typologia aliansów i techniki ich tworzenia 4. Zarządzanie aliansami ~ czynniki sukcesu
5. Alianse strategiczne na świecie i w PolscelDefinicja aliansu
Potocznie „alians" interpretuje się jako „przymierze, sojusz, koalicja", dla wielu ekonomistów jest to współdziałanie przeciwników na rynku. W procesach gospodarowania w otoczeniu konkurencyjnym (jako strony) występują konkurenci, natomiast alians jest najczęściej definiowany jako forma będąca wypadkową pomiędzy współdziałaniem a pełną rywalizacją
Podstawową cechą aliansów strategicznych jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie firm, które otwarcie deklarują chęć współpracy. Stąd pojawiają się dwie realne sytuacje rynkowe:• we wzajemnych stosunkach między firmami dominuje rywalizacja, uczestnicy aliansu przyjmują postawy konkurencyjne,• we wzajemnych stosunkach między firmami dominuje współpraca, konkurenci zmierzają do integracji.
Alians może zostać utworzony także wówczas, gdy firmy nie zamierzają w najbliższej przyszłości zawiesić rywalizacji między sobą, ale mogą świadomie ograniczyć ją czasowo w odniesieniu do uzgodnionego segmentu rynku.
Alianse strategiczne można zdefiniować jako „sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami; zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:• osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów,• dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności.
Występującym w praktyce aliansom, można przyporządkować jedną z trzech definicji:
Definicja pierwsza: „Alians to związek między przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu". W świetle tej definicji alians odróżnia od innych form kooperacji cztery atrybuty:
• podział odpowiedzialności za zarządzanie aliansem,
• utrzymanie tożsamości organizacyjnej każdego z partnerów,
• stały transfer zasobów między partnerami,
• niepodzielność, integralność projektu lub instytucji aliansu.
Każdy alians powinien spełniać następujące wymogi, tzn. mieć:
• cel gospodarczy działalności,
• długoterminowy charakter przedsięwzięcia,
• różnorodne zasoby w noszone przez uczestników aliansu,
• aktywny udział aliantów w tworzeniu i zarządzaniu aliansem.
Definicja druga: „Alians to spółka joint ventnre miedzy przedsiębiorstwami, z których jedno ma na celu wejście lub utrzymanie się na rynku kraju partnera”. Definicja ta w porównaniu z pierwsza w wyraźny sposób zawęża istnienie aliansu tylko do jednej formy prawno-organizacyjnej i do przypadków współpracy międzynarodowej.
Definicja trzecia: „Alians to formalna lub nieformalna współpraca przedsiębiorstw konkurujących w ramach tego samego lub pokrewnych sektorów". Według tej definicji, za alians należy uznać przypadek współpracy między firmami, które w realnych warunkach rynkowych są w stosunku do siebie aktualnie konkurentami lub mogą stać się nimi w najbliższej przyszłości „ALIANS STRATEGICZNY" - określa taki sposób współdziałania konkurentów, który stwarza korzystne uwarunkowania dla dokonania istotnych zmian w grze ekonomicznej „znaczących uczestników" konkretnego sektora poprzez: • umocnienie dotychczasowych pozycji rynkowych aliantów, • zneutralizowanie dotychczasowych konkurentów, • wzmocnienie siły przetargowej wobec dostawców. Można przyjąć że:
„Alians strategiczny przyjmuje wymiar partnerskiej współpracy miedzy aktualnymi bądź realnymi konkurentami w najbliższej przyszłości. Współpraca ta jawi się jako główny czynnik determinujący sytuację rynkową potencjalnych konkurentów, dostawców i odbiorców w granicach tego samego sektora lub pokrewnych”
2. Uwarunkowania sytuacyjne zawierania aliansów Każda firma działając w konkurencyjnym otoczeniu przy ustalaniu swojej strategii działania powinna w miarę dokładnie sprecyzować własne zamiary i taktykę postępowania wobec swoich konkurentów. Pojawia się więc strategia konkurencji, której istota sprowadza się do wałki ze wszystkimi na wszystkich płaszczyznach. Taka walka pomniejsza wymierne korzyści gospodarcze wszystkim uczestnikom rynku (poza klientami) - jest to taktyka uznawana aktualnie jako archaiczna. Zostało już dawno dowiedzione, że gra rynkowa jest grą o sumie niezerowej tzn. wszyscy jej uczestnicy mogą wygrać lub wszyscy przegrać. Stąd za racjonalne rozwiązanie należy uznać ograniczenie walki do tych obszarów i uczestników sektora, gdzie jest to niezbędne a współdziałanie wszędzie tam, gdzie przynosi wymierne „profity" wszystkim „graczom". W tych okolicznościach została wykreowana moda na zawieranie aliansów ze swoimi strategicznymi konkurentami. Dynamiczny rozwój aliansów w ostatnich latach jest konsekwencją zmiany warunków rozwoju dla podmiotów gospodarczych w krajach wysokorozwiniętych. Zmiany te były konsekwencją następujących zjawisk \v gospodarce światowej:• globalizacji rynków umożliwiającej przedsiębiorstwom lokowanie się na nowych geograficznie segmentach rynku, w krajach o często zupełnie odmiennej kulturze, poziomie technologii i organizacji,• wzrostu suwerenności krajów dotychczas politycznie i gospodarczo uzależnionych od Europy i Stanów Zjednoczonych, co utrudniło przedsiębiorstwom zachodnim wchodzenie na rynki tych krajów poprzez zakładanie własnych filii lub wykup lokalnych przedsiębiorstw,• wzrostu kosztów rozwoju przedsiębiorstw w krajach wysokorozwiniętych. Koszty badań, wyprodukowania i komercjalizacji nowego wyrobu i utrzymania pozycji na rynku przekraczają często możliwości finansowe nawet dużej i dobrze prosperującej firmy,• skracania się cyklu życia produkcji i technologii. Zjawisko rozpraszania się technologii, naśladownictwa wzorów produktów w połączeniu z małą dynamiką popytu w krajach rozwiniętych wywołuje przymus działania na wielką skalę, częstej zmiany modeli i krótkiej ich eksploatacji. Alternatywą jest wydłużanie cyklu życia produktu przez znalezienie nowych, mniej wymagających rynków zbytu lub połączenie kilku firm dla skrócenia czasu przygotowania wyrobu i osiągnięcia efektu skali.
Dzięki aliansom zawieranym z innymi podmiotami gospodarczymi z tego samego lub pokrewnego sektora firma decydująca się funkcjonować w nowym układzie organizacyjnym i kapitałowym może: • w sposób znaczący zwiększyć swoje dochody (zyski) z efektu skali i doświadczeń,• zdecydowanie łatwiej z nowym partnerem pokonywać wszystkie pojawiające się bariery wejścia do wybranego sektora lub całkowicie nowego geograficznie rynku, • przy mniejszym nakładzie sił i środków rozpoznawać mocne i słabe strony aktualnego wspólnika (partnera), aby w najbliższym okresie (przy sprzyjających okolicznościach) wykorzystać stosownie te informacje do walki konkurencyjnej,*zwiększyć wymierne pożytki finansowe z uzupełniania swoich technologii oraz łatwiejszego dostępu do wynalazków najnowszych będących w posiadaniu partnera bez konieczności ponoszenia wydatków na zakup tych licencji,* zminimalizować poziom ryzyka inwestowania w nierozpoznane do końca otoczenie poprzez przeniesienie części tych kosztów na swojego partnera.
Mając na względzie powyższe korzyści, które mogą stać się udziałem uczestników aliansu, należy stwierdzić, że mają one podwójny wymiar:• na ich uzyskanie potrzeba relatywnie ponieść mniejsze nakłady rzeczowe i osobowe jak dotychczas (koszty rozkładają się na dwóch aliantów),• realna jest szansa na poprawę pozycji konkurencyjnej obydwu partnerów oraz zwiększa się siła do skuteczniejszej rywalizacji jak dotychczas.
Rzeczywistość ukazuje nowe oblicze aliansów i ich pragmatyczny charakter:• Rozwój ilościowy nie jest równoznaczny z zanikiem walki konkurencyjnej na rynku, następuje tylko ewolucja metod i narzędzi walki. • Układ partnerski na przykład w obszarze badań doświadczalnych nie wyklucza możliwości prowadzenia walki konkurencyjnej w obszarach: marketingu, promocji produktu, tworzenia nowych kanałów dystrybucji.
Wśród wielu czynników, które kreują potrzebę tworzenia aliansów, do najważniejszych zalicza się:• globalizację rynków,• regionalizm i bariery inwestycji zagranicznych, * wzrost znaczenia kosztów w zarządzaniu. Globalizacja ranków stawia przed firmami nowe zadania i bariery, których pokonanie jest warunkiem utrzymania się na rynku. Szansę tę maja firmy, które potrafią ulepszyć swoje funkcjonowanie w dotychczasowych obszarach działalności lub z powodzeniem wkroczyć na nowe terytorialnie i produktowo obszary działalności. W warunkach globalizacji do realizacji skutecznych strategii rozwoju, takich jak skokowy rozwój technologii, szybkie wprowadzenie nowego produktu, rozwój niekonwencjonalnych technologii, penetracja rynku, wypełnianie luk asortymentowych, zwiększanie skali działania w celu wykorzystania ekonomiki skali i lepsze wykorzystanie potencjału produkcyjnego, konieczne jest przeciwdziałanie rosnącym kosztom funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Alianse są więc szansą podzielenia tych kosztów z innymi uczestnikami globalnej gospodarki.Regionalizm i bariery inwestycji zagranicznych. Globalizacja rynków spowodowała zmianę reguł gry konkurencyjnej. Rynki mające nie tak dawno wymiar krajowy, regionalny są dziś otwarte dla firm ponadnarodowych. Otwarcie granic politycznych między krajami które dotychczas funkcjonowały w izolacji sprawiło, że ekspansja zagraniczna stała się „wielkim magnezem" dla rozwoju krajowego biznesu. Nasilenie się dążeń do regionalizacji produkcji i sprzedaży wiąże się z zamykaniem rynku i podkreślaniem odrębności kulturowych i rynkowych przez poszczególne kraje. Wymaga to od firm koncentracji na gustach i potrzebach własnych klientów, bez możliwości standaryzacji produktów i technologii, co utrudnia ekspansję na inne rynki. Dążenie do integracji ekonomicznej sprzyja realizacji strategii globalnych. Wzrost tej tendencji odnotowuje się w krajach, które otwierają granice dla handlu międzynarodowego, dostosowują swoje normy prawne i zwyczaje handlowe do ogólnie obowiązujących standardów, zmniejszają, a przynajmniej normalizują bariery wejścia do gospodarki i dopuszczają różne formy obecności obcego kapitału. Firmy decydujące się wejść na nowy rynek muszą poznać dokładnie nie tylko gusty klientów, ich dochody, wzorce spożycia, ale także znać polityczno-społeczne warunki działania i specyfikę kulturową kraju. Po to, żeby wybrać prawidłową strategię wejścia na dany rynek krajowy, trzeba określić stosunek rządu do zagranicznych inwestorów, stopień ryzyka inwestycyjnego i rodzaj barier, które należy pokonać. Firma ma możliwość wyboru takiej formy obecności na nowym rynku, która jest dostosowana do jej specyfiki i zapewnia długotrwale korzyści przy ograniczonym ryzyku.Wzrost znaczenia kosztów w zarządzaniu - jest to trzecia przesłanka zawierania aliansów. Wzrost kosztów badań, wyprodukowania i komercjalizacji nowego produktu oraz wprowadzenia i utrzymania go na rynku jest tak duży, że pokrycie niezbędnych wydatków z tym związanych przez jedno, nawet wielkie, przedsiębiorstwo staje się najczęściej niemożliwe. Są to poważne bariery dla firm młodych o innowacyjnej orientacji. Za główną przyczynę szybkiego wzrostu kosztów rozwoju firm w poszczególnych branżach uznaje się: - skracanie cyklu życia produktu, - skracanie cyklu życia technologii.
Pierwszy powód, czyli skracanie cyklu życia produktów na rynku sprowadza się do stale zmniejszanego okresu sprzedaży produktu. Zmiany te powodowane postawami klientów sprawiają, iż produkty starzeją się coraz szybciej i przyczyniają się bezpośrednio do obniżania rentowności firmy. Zawieranie aliansów międzynarodowych jest jednym ze sposobów przedłużenia cyklu życia produktu i zmniejszania kosztów rozwoju.
Bezpośrednia przyczyną wzrostu kosztów technologii jest m.in. zjawisko rozpraszania technologii. Jego główna istota tkwi w szybszym jakby się mogło wydawać powszechnym wdrażaniu nowych technologii i braku tym samym realnych podstaw do zachowania dotychczasowej przewagi na rynku będącej rezultatem stosowanej przez ostatni okres własnej technologii. Zawrotne światowe przyśpieszenie w tworzeniu wynalazków i poszukiwaniu coraz nowszych technologii sprawia w następstwie: • gwałtowny spadek wartości użytkowych wykorzystywanych aktualnie technologii,• przeznaczanie coraz większych nakładów na przedsięwzięcia badawcze.
Tego typu strategie są bardzo kosztowne, zatem znaczące efekty można uzyskać przy integracji wysiłków kilku firm. Obniżka kosztów produktów jawi się aktualnie kluczowym problemem konkurencyjnym tak w sferach produkcji tzw. dojrzalej na normalnych rynkach, jak też w przedsięwzięciach ukierunkowanych na pozyskanie nowych rynków zbytu (szczególnie zagranicznych) na których najczęściej jeszcze cena przesądza o zaakceptowaniu tego produktu lub jego odrzuceniu.
3. Typologia aliansów i techniki ich tworzenia
W odniesieniu do aliansów można spotkać wiele różnych prób klasyfikowania ich, z uwzględnieniem celów, którym mają służyć. Najczęściej wykorzystywane podejście przy „formułowaniu tych nazw" bazuje na dwóch podstawowych kryteriach:• forma organizacyjno-prawna aliansu,• zakres działalności aliansu.
Alianse formalne i alianse nieformalne. Praktyka gospodarcza potwierdza fakty, iż alianse nie w każdym przypadku posiadają sformalizowaną formę współpracy. Często kadra kierownicza wielu firm „decyduje się" na doprowadzenie np. pewnych zamierzeń handlowych do harmonizacji czyli, wzajemnego porozumienia, bez nadania mu statusu potwierdzonego w dokumentach. W takiej sytuacji mamy do czynienia z tzw. aliansem nieformalnym. Motywy i argumenty prowadzące do nieformalnych formy współpracy są bardzo zróżnicowane. Oto niektóre z nich:• dwie najmocniejsze firmy w danym segmencie rynku dokonują „potajemnie" podziału rynku między siebie, ustalają poziom cen. Działania tego typu są niezgodne z prawem antymonopolowym i są skierowane przeciwko pozostałym konkurentom. Trudno oczekiwać od uczestników aliansu upublicznienia tego faktu, dlatego formy tej współpracy określane są jako „milczące porozumienia".• brak formalizacji nie musi oznaczać zamiar ukrycia współdziałania partnerów. Początkowe działania (które w swojej filozofii zakładają doprowadzenie do zawarcia korzystnego aliansu) najczęściej mają charakter interpersonalnych powiązań wśród kadry kierowniczej, stanowią one płaszczyznę prowadzącą do sformalizowania tej współpracy.• nieformalny charakter może posiadać np. ugrupowanie firm, które zamierza wspólnie osiągnąć zamierzony ceł: skutecznie promować eksportowane produkty na nowym rynku.
Alianse formalne, przybierają one różną postać dwóch grup:• alianse udziałowe,• alianse bezudziałowe (z .rozdziałem na alianse kapitałowe i umowy).
W naszej praktyce gospodarczej dużą popularność zyskały w ostatnich latach alianse udziałowe identyfikowane jako spółki jonit venture. Rozwój tych form współdziałania partnerów gospodarczych wynikał z wielu przesłanek:• pojawiła się realna możliwość nawiązania współpracy z partnerami zagranicznymi, posiadającymi zasoby kapitałowe oraz ugruntowaną pozycję na zagranicznych rynkach.• zbliżająca się w szybkim tempie integracja z Unią Europejską oraz „wizja Europy bez granic" implikuje obawy i poczucie zagrożenia dla wielu firm. Łączenie zasobów i umiejętności z partnerem zagranicznym pozwala zwiększyć szansę utrzymania się na rynku i zmniejszyć ryzyko upadłości.• stworzenie odrębnego (nowego) podmiotu prawnego, w którym partnerzy mają ściśle ustalone udziały stwarza szansę1 na obustronny rozwój oraz kreuje nowe wyzwania dla aliantów.
W świetle polskiego ustawodawstwa gospodarczego joint venture jest spółką przedsiębiorstwa krajowego i zagranicznego, która ma odrębną osobowość prawną. Nie ogranicza się ona jedynie do wspólnego inwestowania, ale zakłada wspólną działalność gospodarczą. Podmioty gospodarcze tego typu charakteryzują się tym, że ich działalność/opiera się na wkładzie kapitału ze strony dwóch lub większej liczby partnerów z różnych krajów. Partnerzy ci są niezależni pod względem ekonomicznym, prawnym i administracyjnym, współdziałający w ramach tego typu .formuły organizacyjnej, wspólnie zarządzają tym podmiotem gospodarczym i wspólnie ponoszą odpowiedzialność za jego działalność. Joint ventures są specyficzną formą zagranicznych inwestycji bezpośrednich i różnią się od innych form współpracy między kapitałami z różnych krajów, pewnymi elementami specyficznymi dla tej formy organizacyjnej.
Do cech specyficzny joint venture należy zaliczyć:• kapitałowy udział kilku partnerów w przedsięwzięciu,• zachowanie w ramach współpracy samodzielności jednostek macierzystych,• trwałość celów,• sprawowanie bezpośredniej kontroli w zależności od wielkości zaangażowanego kapitału.
Naczelnym motywem działania w ramach wspólnego przedsięwzięcia jest zysk i opłacalność przedsięwzięcia. Dla niektórych partnerów w wielonarodowych spółkach joint venture istotne są również dalsze cele strategiczne możliwe do osiągnięcia. Wśród nich można m.in. wymienić: - lepsze dostosowanie produktu do wymagań rynku, - obniżenie kosztów produkcji, - skrócenie czasu transportu, - zwiększenie sprzedaży, - zmniejszenie lub dekoncentracje ryzyka handlowego, - unikanie rożnych ograniczeń (np. restrykcji taryfowych, ograniczeń podatkowych, ograniczeń prawnych).
Wielonarodowe spółki joint venture są w większości przypadków postrzegane jako zło konieczne. Podstawowym problemem jawi się zagadnienie równowagi władzy między aliantami oraz rola stanowiska głównego menedżera spółki joint venture.
W drugiej grupie aliansów znajdują się: - alianse kapitałowe, - alianse nie mające charakteru aliansów kapitałowych a działające na podstawie umów o współpracy (z obszarowym określeniem dziedzin).
Alianse kapitałowe przybierają formę zasilenia kapitałowego partnera. Może to przejawiać się w postaci dokonania wykupu części jego udziałów lub obustronny wykup udziałów. Wykup udziałów mniejszościowych sprowadza się do biernego inwestowania w wybraną firmę. Udział mniejszościowy w tego typu aliansie może także być połączony z zawarciem dodatkowego porozumienia między partnerami. Granice udziałów mniejszościowych są płynne. Tradycyjnie mieszczą się one w przedziale 5 - 15% udziałów. Nic można jednoznacznie rozstrzygnąć, przy jakim poziomie udziału' alians ulega zatarciu, a \v jakim momencie— następuje- -faktyczne— przejęcie firmy przez alianta. Te dylematy rozstrzyga rzeczywisty stan rozproszenia udziałów.
Alianse nie mające charakteru aliansów kap liniowych dotyczą bardzo różnorodnych obszarów działalności gospodarczej i najczęściej przyjmują formę umów o współpracy. Charakter tej współpracy (prawa i obowiązki partnerów), czas trwania tej współpracy, podział ryzyka itp. jest zróżnicowany w zależności od woli umawiających się stron, chyba że przepisy prawa jednoznacznie rozstrzygają te kwestie. W praktyce najczęściej spotykamy: • umowy licencyjne,• umowy franchisingowe,• umowy o stowarzyszaniu się podmiotów gospodarczych,• zwykle umowy o wzajemnej współpracy w konkretnej dziedzinie.
Umowy licencyjne są powszechnie znane i stosowane. Istota ich sprowadza się do udzielenia prawa (zgody) przez jednego z partnerów aliansu na wykorzystanie posiadanej technologii przez drugiego partnera w swojej firmie.
Umowy franchisingowe zaliczane są do specjalnych umów licencyjnych. Określają one szczegółowe zasady wykorzystania udostępnionego przez partnera swojego know-how wraz ze znakiem firmowym i modelem zarządzania. Strategia umów franchisingowych polega na dokonywaniu zamiany aktualnych i przyszłych konkurentów w klientów firmy udzielającej licencji.
Umowy o stowarzyszaniu się podmiotów gospodarczych z prawnego punktu widzenia mogą przybierać różne formy. Trzy najważniejsze to:• umowa małych i dużych firm tzw. grupa interesów, • umowa o czasowym stowarzyszeniu podmiotów, • sekretna spółka.
Zwykle umowy o wzajemnej współpracy w konkretnej dziedzinie należą do umów konkretyzujących najczęściej typowe alianse spotykane w naszym życiu gospodarczym. Sformalizowane formy współpracy określane w tych umowach: - zakładają istnienie buforów zabezpieczających interesy partnerów przed niepożądanymi zachowaniami czy nadużyciami, - ułatwiają czynności kontrolne założeń programowych aliansu, - umożliwiają niezbędną elastyczność działania partnerom.Wśród całego zbioru zwykłych umów o współpracy do najpopularniejszych należy zaliczyć: • umowy dystrybucyjne, które określają warunki i zasady wspólnej sprzedaży produktów każdego z partnerów, promocji ich i dystrybucji;• umowy o współpracy w dziedzinie badań i rozwoju określają zakres i warunki prowadzenia wspólnych prac badawczych nad nowymi produktami, technologiami itp. Umowy tego typu mogą konkretyzować współdziałanie specjalistów obydwu partnerów, wymianę informacji naukowo-technicznej itp.• umowy o wspólnej produkcji, prowadzą do specjalizacji partnerów w wytwarzaniu konkretnych podzespołów, półfabrykatów itp. Z korzyścią dla obydwu stron.
Zaprezentowane formy aliansów strategicznych wskazują na duże możliwości dostosowywania ich do celów i okoliczności istotnych dla potencjalnych uczestników sojuszu.Alianse mogą być konstruowane przy wykorzystaniu różnych technik metodycznych. W literaturze organizacyjnej preferowane są dwie logiki: transakcyjna oraz. konkurencyjna, Logika transakcyjna polega na zawieraniu aliansów strategicznych poprzez łączenie partnerów, którzy mają różne mocne strony. Ze strategicznego punktu widzenia zawsze zasadne jest poszukiwanie w otoczeniu korzyści konkurencyjnych, ale drogą wykorzystania efektu specjalizacji i komplementarności zasobów które znajdują się w posiadaniu potencjalnych partnerów. Każdy z aliantów wnosi do „wspólnego banku" zasoby o odmiennym charakterze i przeznaczeniu, które poprzez włączenie w cykl logistyczny pozwalają każdemu z partnerów poprawić swój łańcuch wartości (m.in. funkcję produkcji, dystrybucji) i znacząco umocnić pozycję konkurencyjną na rynku. Alians budowany w oparciu o powyższą logikę określany jest w praktyce jako alians komplementarny. Logika konkurencyjna polega na dążeniu do umocnienia pozycji konkurencyjnej poprzez tworzenie przewag wynikających z ekonomii skali działania i wykorzystanie efektu doświadczeń. Partnerzy aliansu decydują się na połączenie posiadanych umiejętności i zasobów (tego samego typu) np. zaplecza badawczo-rozwojowe, sieci dystrybucji, środki na działalność marketingową itp. W efekcie tych działań alianci zwiększają swój udział w rynku i relatywnie zmniejszają koszty jednostkowe produktu. Alians budowany w oparciu o powyższą logikę określany jest w praktyce jako alians konkurencyjny.
4. Zrządzenie aliansami- czynniki sukcesu
Skuteczność zarządzania aliansem jest determinowana wieloma czynnikami, do najważniejszych należy zaliczyć:• adekwatna struktura organizacyjna w stosunku do celu i zadań aliansu,* profesjonalne i kompetentne kierownictwo,• właściwa etatyzacja i racjonalne wykorzystanie potencjału ludzkiego,• precyzyjne planowanie i monitoring finansowy,• jakość rynku oraz jego segmentów - płaszczyzna działania aliansu.Struktura organizacyjna powinna spełniać szereg wymogów m.in.:• stanowić zaprzeczenie chaosu organizacyjnego,• zapewniać elastyczność w zdolności szybkiego reagowania poszczególnych elementów składowych aliansu na zmiany zachodzące w otoczeniu,• gwarantować drożność kanałów informacyjnych (eliminacja intuicji i niewiedzy w procesie decydowania i zarządzania aliansem),• określać precyzyjnie podział władzy i odpowiedzialności pomiędzy kadrę kierowniczą.Profesjonalne kierownictwo aliansu, wyposażone w stosowne pełnomocnictwa jest niezbędne do odniesienia sukcesu rynkowego. W gronie naczelnego kierownictwa ważny jest klimat współpracy, który nie tak łatwo osiągnąć. Właściwa etatyzacja i racjonalne wykorzystania potencjału ludzkiego warunkuje skuteczne zarządzanie aliansem. Łączenie zróżnicowanego potencjału wytwórczego dwóch różnych firm wymusza:- preferowanie integracyjnych postaw przez kadrę kierowniczą,- dostosowanie struktury zatrudnienia (po obu stronach) do zadań aliansu,- bazowanie na odpowiednich systemach motywacyjnych ukierunkowanych na efektywne wykorzystanie zasobów będących w dyspozycji aliansu.
Często istotną przeszkodą w efektywnym współdziałaniu aliantów okazują się odmienne ich wartości kulturowe. Wizja osiągnięcia wspólnego sukcesu rynkowego w sposób szczególny preferuje walory osobowościowe kadry kierowniczej takie jak: umiejętności dostosowawcze do nowych uwarunkowań organizacyjnych, predyspozycje przywódcze, umiejętności negocjacyjne, zdolność do ryzyka, neutralizowanie konfliktów, chęć pracy zespołowej itp.Precyzyjne planowanie i monitoring finansowy to warunek niezbędny w osiągnięciu sukcesu przez alians. Metodyka planowania powinna zapewniać precyzyjną transformację założeń strategii na operacyjne programy działania oraz wymuszać takie przepływy informacji wewnątrz aliansu, które będą stwarzały dogodne warunki do kontroli realizowanego planu oraz rejestracji zmian zachodzących na rynku. Kontrola strategiczna najczęściej przybiera formę monitoringu (głównie otoczenia aliansu) - poszukiwanie nowych szans. Jakość rynku oraz jego segmentów na którym działa lub ma dopiero rozpocząć swoją działalność alians, zawsze ma przełożenie na osiągane wyniki. Kadra kierownicza aliansu powinna mieć świadomość o potrzebie stałego badania rynku, aby móc poprawnie udzielać odpowiedzi na strategiczne pytania:* produkować na rynek?• jak produkować? dla kogo produkować?
Błędy w sztuce zarządzania aliansem, jawią się jako podstawowe czynniki kreujące niską efektywność ekonomiczną aliansów i dużą ich nietrwałość na rynku. Sukces rynkowy aliansu wymaga zespolenia mocnych stron wszystkich aliantów, wymagalnych przy realizacji wspólnego celu strategicznego.
Strategia działania jawi się jako jeden z najważniejszych wyznaczników sukcesu dla aliantów. Strategia przyjęta przez wszystkich partnerów powinna być uznawana za spełniającą oczekiwania, jeżeli w swoim założeniu zapewnia pełną realizację ich strategicznych celów. W fazie negocjowania warunków założenia aliansu, potencjalni partnerzy powinni ustalić poziom korzyści jaki będzie realny do uzyskania dla każdego z osobna, oraz jakie powinny zadziałać wzajemne ustępstwa. Brak harmonizacji tych uzgodnień sprawia, iż niedopracowane w fazie negocjacji szczegóły organizacyjne stają się bardzo trudne do wyeliminowania w późniejszym terminie i często prowadzą do konfliktów na tym tle oraz wyraźnego obniżania efektów możliwych do uzyskania przez alians. Słusznie chyba uznaje się, że alians - to przymierze menedżerów (utożsamiane często z grą) - w którym wszyscy mogą wygrać jak i przegrać.
Współdziałanie partnerów ze sobą jest możliwe w sytuacji jeśli partnerów łączą wspólne cele i zamierzenia strategiczne oraz gdy ma miejsce wzajemna akceptacja ich interesów. Dobry klimat do współpracy partnerów o zróżnicowanych doświadczeniach, umiejętnościach czy pozycji rynkowej wymaga nie tylko czasu, ale wykorzystania wielu przedsięwzięć i zabiegów organizacyjnych.
Niezależność do działania w innych obszarach (których nie obejmuje alians), jest mocno akcentowana i strzeżona przez wielu partnerów, którzy tylko wycinkiem swojej dotychczasowej działalności wchodzą do sojuszu. Korzystny klimat współpracy i wzajemne respektowanie swoich interesów nie zwalnia aliantów od ochrony swoich strategicznych zasobów, technologii i umiejętności.
Korzystne interakcje z otoczeniem okazują się bardzo ważnym czynnikiem, często przesądzającym o porażce lub sukcesie rynkowym aliansu. Powstanie aliansu zawsze burzy dotychczasowy układ relacji firmy (uczestnika aliansu) z dotychczasowymi konkurentami i uczestnikami sektora. Zatem, aby nie utracić dotychczasowych pozycji rynkowych przez uczestników aliansu, wymagana jest szczególna troska i przedsiębiorczość w zachowaniu poprawnych interakcji z otoczeniem.
Alians strategiczny jak każde przedsięwzięcie gospodarcze, może przeżywać okresy rozkwitu, stagnacji czy regresu. Stany te są zdeterminowane najczęściej zmianami politycznymi, prawnymi, pojawianiem się nowej konkurencji. Dlatego uczestniczenie w aliansie oraz współuczestniczenie w zarządzaniu aliansem wymaga od kadry kierowniczej wielkiej rozwagi w działaniu, stałej obserwacji i analizy własnego sektora oraz podejmowania decyzji na podstawie dobrej podbudowy informacyjnej.
5. Alianse strategiczne na świecie i ' Polsce Formy prawne aliansów strategicznych w Polsce są bardzo różne. Jedne z nich mają szerokie zastosowanie, inne zaznaczają dopiero swoją obecność na rynku. Do stosowanych form aliansów strategicznych w naszej praktyce gospodarczej należy zaliczyć:• umowy licencyjne (wstępna faza dla powstania aliansu),• franchising (alians zawierany miedzy dużą znaną firmą a mało znaczącym podmiotem gospodarczym, np. na podstawie aliansów franchisingowych tworzona jest w Polsce sieć McDonald'sa),• alianse kapitałowe (początek dla powstania grup kapitałowych),,• celowe konsorcja (dla realizacji dużego przedsięwzięcia np. budowa autostrady, budowa i eksploatacja sieci telefonii cyfrowej),• spółki kilku przedsiębiorstw (realizacja programu wymagającego dużych zasobów kapitałowych),• alianse polskich firm z zagranicznymi przedsiębiorstwami w formie: spółek joint venture, spółki o mniejszościowym udziale inwestora zagranicznego. Bliska perspektywa integracji Polski z UE wyzwala działania przedsiębiorcze skierowane na skracanie dystansu dzielącego naszą gospodarkę do standardów zachodnioeuropejskich. Szansa tkwi m.in. w tworzeniu na korzystnych warunkach aliansów strategicznych z zagranicznymi partnerami.
Na proces tworzenia aliansów strategicznych w Polsce należy natrzeć z punktu widzenia polskich przedsiębiorstw i zagranicznych inwestorów. Motywy ich tworzenia dla obydwu stron są różne. Dla strony polskiej: - potrzeba zasilenia technologicznego i umocnienia dotychczasowej pozycji na krajowym rynku wobec rosnącego zagrożenia konkurencyjnego ze strony polskich firm,- uniknięcie bankructwa, szansa na przetrwanie, - zdobycie kapitału na rozwój nowej technologii, - pozyskanie środków (kapitału) na inwestycje rozwojowe, - szansa na obniżkę kosztów i zwiększenie skali działania, - możliwość rozłożenia kosztów inwestycji i marketingu na aliantów, obniżenie kosztów, doskonalenie kooperacji oraz wspólne pozyskiwanie środków na rozwój, - poszukiwanie kapitału na oddłużenie i rozwój oraz chęć związania się z markową firmą o dobrej technologii i rynkach zbytu.
Motywy inspirujące inwestorów zagranicznych do zawierania aliansów strategicznych z polskimi firmami mają odmienne oczekiwania:• wejście z ograniczonym ryzykiem na polski rynek, z ewentualną możliwością zwiększenia udziału w rynku, i poznanie lokalnych warunków przed podjęciem decyzji o wykupie strategicznego pakietu;• pozyskanie taniej bazy produkcyjnej, taniej siły roboczej, oraz łatwy dostęp do polskiego rynku;• ulokowanie się w atrakcyjnym sektorze niskim kosztem, w którym polska firma miała dotychczas znaczące osiągnięcia;• zajęcie monopolistycznej pozycji na polskim rynku i niedopuszczenie innych potencjalnych inwestorów zagranicznych; * tani producent o określonych umiejętnościach technicznych.
Proces tworzenia aliansów strategicznych w Polsce będzie przybierał na sile. Dzisiaj trudno jednoznacznie dokonać oceny dotychczasowych osiągnięć oraz pełnej identyfikacji słabych stron w tych przemianach, można natomiast sformułować pierwsze spostrzeżenia:
* zdecydowanie najwięcej aliansów powstaje w sytuacji kryzysowej przedsiębiorstw (jest to najczęściej jedyna szansa na pozyskanie kapitału i utrzymanie się na rynku). * proces prywatyzacji przedsiębiorstw wymusza poszukiwanie nowych form organizacyjnych. Inwestor zagraniczny często przesądza o statusie prawnym firmy i jej dalszej działalności. * ujawnia się wyraźnie różnica potencjałów ekonomicznych i umiejętności partnerów aliansów (na niekorzyść firm polskich). Powiększa się przewaga aliansów tzw. niesymetrycznych. * wiele firm zachodnich jest zainteresowanych polską gospodarką. Ze strategicznego punktu widzenia zasadne jest wiązanie się z wielkimi globalnymi sektorami i rozwijanie się przy ich pomocy. * przekształcenia strukturalne i systemowe polskiej gospodarki wyzwoliły wzmożoną eksplozję inicjatywy prywatnej, prowadząc do niezwykle dynamicznego rozwoju podmiotów gospodarczych sektora prywatnego, w tym zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw. Dokonujące się zmiany stały się podłożem do stworzenia ekonomicznych podstaw formowania klasy średniej, która stanowić ma w przyszłości gwarancje stabilności systemu gospodarczego. - problem finansowania działalności gospodarczej małych i średnich firm to przede wszystkim problem niewystarczającego kapitału własnego. Obecna polityka kredytowa banków komercyjnych nie zawsze jest przyjazna dla małych i średnich firm. - myślenie na temat globalizacji działalności jest zbyt często bardzo uproszczone. O ile w niektórych przypadkach alianse rzeczywiście pozwalają udzielić odpowiedzi na uniformizację rynku na poziomie światowym, to w innych sytuacjach służą one często do zwiększenia i zróżnicowania podaży, aby ją dostosować do zróżnicowanego popytu lokalnego. Wszystko zatem zależy od istoty (rodzaju produktu). - współczesne duże przedsiębiorstwo stoi wobec coraz silniejszej konfrontacji z niepewnością technologiczną. Wraz ze wzrostem różnorodności i złożoności kompetencji technologicznych, rozszerza się kombinacja możliwych innowacji. Coraz liczniejsze, ale również kosztowniejsze są perspektywy badawcze, podczas gdy wyniki badań cechuje coraz większy stopień niepewności. Przedsiębiorstwo, aby brać udział w wyścigu musi wydzielać w swoim budżecie coraz większe nakłady na badania i rozwój, ale jego szansę na odzyskanie tej inwestycji poprzez sprzedaż produktów maleją, ponieważ okres, w którym produkt jest komercjalizowany, skraca się. Alianse są więc potencjalną odpowiedzią na to zjawisko. Pozwalają one bowiem rozszerzyć własną sieć kanałów dystrybucji i szybciej rozpowszechnić produkt na globalnych rynkach. Tak więc zmiany technologiczne i globalizacja gospodarki łączą się oraz wzajemnie wzmacniają, sprzyjając rozszerzaniu się aliansów. - praktyka nasza potwierdza, iż często uwarunkowania towarzyszące zawieraniu aliansów (z kapitałem obcym) sprawiają, że zapisy zawarte w umowie spółki są niekorzystne dla strony polskiej. Niezależnie od tego, co stanowią umowy między partnerami aliansu, podział korzyści nie zawsze jest zgodny z oczekiwaniami partnerów, a skutkiem aliansu jest umocnienie się na rynku tylko jednego z partnerów. - emocje towarzyszące wdrażaniu mechanizmowy rynkowych w polskiej gospodarce już minęły. Sytuacja rynkowa wielu podmiotów gospodarczych jest bardzo trudna. Przy dużych trudnościach z utrzymaniem płynności finansowej, na wszelkie przedsięwzięcia innowacyjne, jak i prostą reprodukcję aparatu wytwórczego brakuje kapitału. W tych okolicznościach alianse strategiczne są modne i często jedyną nadzieją w ochronie firmy przed jej upadłością.
przed wejściem Polski w struktury Unii Europejskiej nasze podmioty gospodarcze muszą się wzmocnić kapitałowo, dysponować produktami spełniającymi odpowiednie wymogi jakościowe (TQM), aby podjąć skuteczną walkę z konkurencją zachodnią. Jest to z pewnością wyzwanie epokowe dla polskiej kadry kierowniczej. Alianse strategiczne w tej walce mogą pomóc zwyciężyć.