14. 02. 2010 r.

Temat: WIZJA STRATEGICZNA I MISJA ORGANIZACJI.

WIZJA . MISJA . STRATEGIA

Pojęcia wizji

VISIO (łac.) widzenie, wyobrażenie

Oznacza szeroką koncepcję, pożądany obraz przyszłości organizacji i jej miejsca w otoczeniu

Jest wyrażeniem intencji i aspiracji

Bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów

Wizja

Dobra wizja powinna inspirować członków organizacji do realizacji celów

Wizja organizacji - firmy zawiera syntetyczną odpowiedź na następujące pytania:

Jaka będzie domena działalności firmy?

Jak firma będzie mierzyć swój sukces?

Na czyje potrzeby firma będzie wrażliwa?

Jakich reguł firma będzie przestrzegać?

Jakie kompetencje są niezbędne do osiągnięcia sukcesu?

Deklaracja wizji jest hasłowym określeniem zasadniczego sensu istnienia firmy w przyszłości!

Wizja to wyraz aspiracji firmy!!!

Wizja nie musi być realistyczna w momencie jej tworzenia

McDonald's Corporation

Przy jednoczesnym zwiększeniu udziału w rynku i rentowności w efekcie realizacji TRZECH naszych strategii:

wygody

wartości dla nabywcy

wykonania

DHL

Pozycję lidera osiągamy poprzez: ustanowienie standardów doskonałości usług, przy jednoczesnym utrzymaniu niskiego poziomu kosztów w stosunku, do jakości usług.

Misja firmy

Misja jest precyzyjnym wyrażeniem w języku potocznym zrozumiałym dla członków organizacji i jej otoczenia!!!

Dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji!

Misja jest więc formułowana w formie dokumentu noszącego takie właśnie miano

28. 02. 2010 r.

Misja

Misja jest, więc formułowana w formie dokumentu noszącego takie właśnie miano czyli...

Funkcje dobrej misji

Misja, jako punkt odniesienia - funkcja ukierunkowująca

Misja, jako deklaracja intencji - funkcja uwiarygodniająca

Misja, jako wartość wspólna - funkcja integrująca

Misja, jako punkt odniesienia - funkcja ukierunkowująca

Umożliwia określenie generalnych priorytetów w działaniu organizacji

Wyznacza ramy dla stawianych celów strategicznych realizowanych przedsięwzięć i zadań

Wspomaga określenie wytycznych dla systemów motywacji i kontroli

Misja, jako gwarancja przyszłości

Funkcja stabilizująca

Misja, jako źródło natchnienia...

Misja, jako deklaracja intencji - funkcja uwiarygodniająca

Jest środkiem budowy wizerunku organizacji na zewnątrz

Organizacji pośród pracowników

Jest zobowiązaniem dotyczącym kierunków lub sposobów działania rozliczania

Stanowi podstawę oceny i rozliczania kierownictwa organizacji

Misja, jako wartość wspólna - funkcja integrująca

Służy utożsamianiu interesów osobistych z interesem organizacji

Łączy ludzi w spójny system społeczno - kulturowy

Ma wpływać na system nieformalnych norm organizacyjnych

Misja, jako gwarancja przyszłości - funkcja stabilizacyjna

Jest obowiązującym w długim okresie zbiorem reguł działania

Tworzy pewność względnej niezależności priorytetów w polityce zatrudnienia i motywacji pracowników

Neutralizuje poczucie zagrożenia zmianami!!!

Misja, jako źródło natchnienia - funkcja inspirująca

Wyznacza priorytety dla poszukiwania innowacji i kierunków doskonalenia

Pobudza inicjatywę wśród pracowników

Skłania do doskonalenia organizacji

Podsumowanie:

Misja firmy

Jest generalną deklaracją sensu działania

Racji istnienia i rozwoju firmy, w co najmniej jednym z 5 obszarów!!!

Obszary misji

DOMENA!

ODPOWIEDZIALNOŚĆ!

SUKCES!

KOMPETENCJE!

ORGANIZACJA!

Misja

Misja firmy jest publiczną, jawną deklaracją wartości udostępnianą i publikowaną w oficjalnych dokumentach i reklamach firmy

Domena

To profil działalności

Portfel strategicznych biznesów firmy

Odpowiedzialność

Odpowiedzialność, to stosunek firmy do ważnych ...

Sukces - kompetencje

Sukces to standardy - kryteria wg których...

Kompetencje

Kompetencje to kluczowe zdolności i umiejętności wspomagające osiąganie sukcesu firmy i organizacji

Organizacja

Organizacja to zestaw głównych reguł wg których skonstruowany jest system zarządzania firmą

Misja firmy - organizacji jest ujęciem wizji strategicznej dla potrzeb zarządzania!!!

Test - misja WSTiH (29 min.)

Płace muszą być godziwe i sprawiedliwe (34 min.)

Deklaracja misji odpowiada na pytania:

Jaki jest powód istnienia firmy - organizacji?

Co jest domeną?

W jakiej dziedzinie biznesu firma - organizacja dział?

Kim są a kim powinni / mogą być nasi klienci?

W jakich segmentach firma - organizacja działa?

Jakie produkty, usługi firma - organizacja oferuje na rynku?

Co powinna oferować?

Jaki jest zasięg geograficzny działania?

Jakie są kluczowe priorytety ekonomiczne? Np.: wzrost firmy - organizacji, rentowność, koszty?

Jakie są wyróżniające kompetencje?

Podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej np.: niskie koszty, jakość, obsługa klienta?

Jakie są założenia filozoficzne organizacji - firmy:

Aspiracje!

Wartości cenione!

Priorytety społeczne, etyczne itd.

Misja, jako narzędzie zarządzania!

Sprzyja integracji członków organizacji - firmy

Definiuje kluczowe elementy kultury organizacji, czyli:

filozofia zarządzania

obowiązujące zasady etyczne

relacje społeczne wewnątrz organizacji z otoczeniem

Ułatwia identyfikację firmy przez zewnętrzne grupy interesów

Współtworzy image organizacji - firmy w otoczeniu

14. 03. 2010 r.

Temat: ROZWÓJ - CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI.

Rozwój organizacji

Wszelki długotrwały proces kierunkowych zmian, w których można wyróżnić prawidłowo po sobie następujące etapy przemian danego obiektu, wykazujące stwierdzalne zróżnicowanie się tego obiektu pod określonym względem.

Inaczej: systematyczne, ciągłe doskonalenie kogoś lub czegoś (również organizacji)

Rozwój można rozumieć ilościowo i jakościowo

Rozwój rozumiany ilościowo to wzrost (wielkości firmy, organizacji)

Rozwój jakościowy jest to doskonalenie firmy

Rozwój organizacji można rozumieć, jako:

innowacje produktowe

technologiczne

logistyczne

organizacyjne

usprawnienie działalności

wprowadzenie nowych modeli, funkcjonowanie

wzrost kompetencji biznesowych

lepsze zaspokajanie potrzeb klientów

oraz lepsze opanowanie kluczowych czynników sukcesów w branży

wiąże się z tym również ciągła konieczność podwyższania kwalifikacji i kompetencji pracowników

Obszary rozwoju organizacji wg modelu M. Bielskiego

otoczenie organizacji

systemy zarządzania

podsystem celów i wartości

podsystem psychospołeczny

podsystem techniczny

wejścia/wyjścia

powiązanie elementów

Praktyczne działania rozwojowe w organizacji

Inwestycje zwiększające zdolności produkcyjne

Wprowadzenie nowego produktu na rynek

Wejście w nowe dziedziny działalności

(dywersyfikacje działalności)

Wejście na nowe rynki geograficzne

(dywersyfikacja geograficzna)

Zaspokojenie nowych potrzeb za pomocą istniejących produktów

Rozwój produktu, podwyższenie jego jakości

Usprawnienie organizacji firmy

Wprowadzenie nowych modeli, funkcjonowanie firm (biznesowych) np. outsourcingu

Pozyskanie nowych surowców i materiałów

Rozwój techniki i technologii

Rozwój kompetencji kadry

Utworzenie oddziału firmy (joint venture) itp.

Cykl życia organizacji

Na funkcjonowanie organizacji w dłuższym okresie można spojrzeć jak na życie człowieka

Sekwencja faz lub slajdów rozwoju, przez które przechodzi większość organizacji jest cyklem życia organizacji

Na cykl życia organizacji, od narodzin do dojrzałości składają się następujące fazy:

Narodziny organizacji - tworzenie nowej organizacji, powołanie jej do życia

Młodość - zwiększenie obszarów organizacji, jej ekspansje

Wiek średni - stopniowy, ale wyraźny wzrost organizacji

Dojrzałość organizacji - stabilność na wysokim poziomie

W każdej z faz występują inne warunki sprawnego funkcjonowania organizacji

Dojrzewają kwalifikacje, umiejętności pracowników, doświadczenie i motywacja do pracy

Na podstawie różnych koncepcji cyklu życia organizacji widać, że zmiany układają się w podobny sposób

Modele cyklu mają wspólne cechy

Etapy występują w określonej kolejności

Sumaryczny model cyklu życia organizacji

Zawiera on wspólne dla 10 modeli etapy:

1 etap - Przedsiębiorczość

to innowacyjność, twórczość i pozyskiwanie niezbędnych zasobów

2 etap - Zespołowość

zwartość, zaangażowanie, współpraca i osobiste przywództwo

3 etap - Formalizacja i kontrola

reguły i procedury sprzyjające stabilizacji i kontroli

4 etap - Dopracowanie struktury

zbieranie informacji o otoczeniu

powiększanie rynków...

Kluczowe działania organizacji w fazach cyklu jej życia

W fazie narodzin - są to działania konstytutywne - zakładanie organizacji

W fazie wzrostu - rozwojowe, inwestycyjne, rozwój ilościowy

W fazie dojrzałości - eksploracyjne, alokacyjne, reorganizacyjne, rozwój jakościowy

W fazie schyłku - dywestycyjne, restrukturyzacyjne, likwidacyjne

Podstawowe czynniki sukcesu w organizacji w fazach cyklu jej życia

W fazie narodzin - technologia, pomysł, kapitał, kontrakty

W fazie wzrostu - lepszy stosunek ceny do jakości, sprawny marketing, kluczowe kompetencje

W fazie dojrzałości - rozpoznawalna marka, lojalność wobec firmy, atrakcyjna oferta i jej poprawna innowacyjność, produktywność, sprawna Organizacja

W fazie schyłku - koszty,...

Dla każdej z faz cyklu życia organizacji można wyodrębnić określone prawidłowości ekonomiczne

Powinny im towarzyszyć pewne reakcje decyzyjne w sferze ekonomicznej czy organizacyjnej

Model cyklu życia organizacji L. E. Greinera

Rozwój organizacji można rozpatrywać i utożsamiać z występującymi przemiennie procesami ewolucji, czyli stopniowego wzrostu i rewolucji opisywane przez wstrząsy i zawirowania

Każdy kolejny etap rozwoju inicjuje specyficzny dla niego kryzys organizacji

W czasie, którego organizacja odbiega od stanu pożądanego

Konieczna wówczas staje się zmiana a model ten nazywa się kryzysową koncepcją przekształceń organizacji!!!

Pięć faz rozwoju organizacji

Fazy rozwoju organizacji Greinera

FAZA - wzrost przez kreatywność

Jest możliwy dzięki przedsiębiorczości szefa

Przedsiębiorcę cechuje innowacyjność podejmowanych działań

Ich celem jest produkcja i sprzedaż

Często nie docenia szef organizacji pracy i zarządzania

Popełniane błędy są przyczyną upadku organizacji

Dominuje autokratyczny styl zarządzania oraz nieformalna struktura organizacyjna

Przejście do kolejnej fazy rozwoju następuje w momencie, gdy w organizacji występuje kryzys przywództwa

Wynika on z braku umiejętności menadżerskich

FAZA - wzrost przez kierowanie

Typowa dla tej fazy rozwoju jest centralizacja struktur organizacyjnych i formalizacja

Cechy charakterystyczne tej fazy to:

doskonalenie systemu zarządzania

dominacja dyrektywnego stylu zarządzania

wzrost specjalizacji i podziału pracy

wprowadzenie systemów planowania i budżetowania

rozbudowa kontroli kosztów i wyników

Wzrost przez kierowanie

Wzrost prowadzi do nowych problemów

Brak autonomii kierowników niższych szczebli zarządzania

Następny etap rozwoju rozpoczyna się, gdy w organizacji powstają objawy kryzysu autonomii!!!

Proces decyzyjny odbywa się na najwyższych szczeblach zarządzania co powoduje, że potęcjał niższych szczebli jest niewykorzystany

Wraz z rozwojem organizacji zaczynają występować:

problemy organizacji

krzyżowanie kompetencji

różnego rodzaju konflikty

Centralizacja władzy decyzyjnej w rękach jednej osoby (prezesa) opóźnia podejmowanie decyzji

Wysoki stopień biurokratyzacji uniemożliwia dokonywanie korekt decyzyjnych

Organizacje coraz wolniej reagują na zmiany otoczenia!!!

To spowalnia proces jej wzrostu

Oznacza to początek kryzysu autonomii!!!

Zarządzający (dyrektor) jest zmuszony do decentralizacji uprawnień co prowadzi do kolejnej fazy rozwoju organizacji poprzez wzrost przez kierowanie!!!

FAZA - wzrost przez decentralizację

Wskutek zmiany, która wynikła z kryzysu autonomii!!!

Organizacja pracuje w tej fazie w ramach, dywizjonalnej struktury organizacyjnej

Opiera się w tej fazie na daleko posuniętej samodzielności oddziałów (dywizji)

Przez kryzys autonomii postępuje decentralizacja przez delegowanie odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble

Wzrasta elastyczność organizacji w reakcji na zmianę otoczenia

Zostaje wprowadzona zasada jednoosobowego kierownictwa

Występuje równowaga między zakresem uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności!!!

Problemem staje się delegowanie uprawnień

Złożoność i zmienność otoczenia mogą powodować mało sprawne zmiany zachowań kierowników

Modyfikacji odpowiedzialności, uprawnień, obowiązków

Poszczególne oddziały zaczynają mieć własne cele

One często odbiegają od celów strategicznych organizacji

Pojawia się kolejny kryzys nazywany kryzysem kontroli!!!

FAZA - wzrost przez koordynację

Na tym etapie rozwoju poszerza się zakres decentralizacji

Zaczyna on obejmować politykę organizacji

Zmierza do ustanowienia wzorcowych reguł i procedur postępowania

Mają one ułatwić koordynację działalności

Firmy wprowadzają systemy rachunkowości zarządczej

Tworzą rachunkowe systemy kontroli

Dominuje nadzorujący styl zarządzania

Podejmowane działania, którym towarzyszy rozwój organizacji prowadzą w końcu do nadmiernej biurokratyzacji!!! I przerostów organizacyjnych

Efektem jest kryzys biurokratyzacji

W kolejne stadium Organizacja wchodzi po dokonaniu niezbędnych zmian, których celem jest ponowna centralizacja władzy!!!

FAZA - wzrost przez współpracę

Dalszy rozwój organizacji opiera się na wykorzystaniu potencjalnych pracowników

Zwiększa się autonomia ich działalności, struktura przekształca się z dewizowej w macierzową

Wprowadza się samodzielne zespoły robocze

Celem zarządzania staje się kreatywne rozwiązywanie problemów

Dominuje partycypacyjny styl zarządzania!!!

Fazy Greinera

Organizacja przechodzi przez następujące fazy będące następstwem jej kryzysów:

Przedsiębiorczości!

Kolektywności!

Delegacji!

Koordynacji!

Współdziałania!

28. 03. 2010 r.

Faza przedsiębiorczości

Zabieganie o stworzenie produktu i znalezienie jego nabywców

Praca w niewielkich zespołach

Osobista kontrola i nadzór

Sukcesy powodują wzrost organizacji

Złożoność jej struktury wywołuje potrzeby zastąpienia przedsiębiorcy w kierowaniu organizacją

Najważniejsze w tej fazie jest wytwarzanie i sprzedaż oraz wzrost przez kreatywność

Faza kolektywności

Zawiera fazę zespołowości

Którą cechuje:

Ustanowienie pierwszego kierownictwa złożonego z menadżerów

Wyprowadzenie organizacji z kryzysu przywództwa

Wprowadzenie scentralizowanego podejmowania decyzji umożliwiającego koncentrację na celach organizacji

Zbiorowe poczucie zintegrowania grup w organizacji

Złożoność organizacji wzrasta tak długo, aż struktura organizacji i możliwości jej menażerów staną się niewystarczające dla realizacji wytyczonych celów

Podejmowane na szczeblu najwyższym decyzje kierownicze staja się coraz bardziej niesprawne

Menadżerowie nie nadążają z decyzjami powstającymi w związku z rozbudowaniem organizacji i scentralizowanym procesem decyzyjnym

Tworzenie coraz bardziej szczegółowych regulaminów i procedur mających zagwarantować takie decyzje, jakie byłyby podejmowane, gdyby kierownictwo nadal samo je ustalało

Wystąpienie kryzysu kontroli!!! Jako reakcja na realną utratę możliwości kontroli

Kluczowym problemem w tej fazie jest: kontrola w warunkach decentralizacji oraz wzrost przez delegowanie uprawnień!!!

Faza koordynacji

Służy przezwyciężeniu kryzysu kontroli!!! I dopasowaniu się do nowych warunków działania

Obejmuje takie elementy jak:

Dalszy wzrost i różnicowanie się organizacji

Funkcjonowanie mechanizmów koordynacji za pośrednictwem systemów planowania księgowości i informacji oraz formalnych systemów kontrolnych

Tendencja kierowania za pomocą środków biurokratycznych

Uzewnętrznianie się kryzysu biurokratyzmu powstałego na skutek powszechnego stosowania reguł formalnych i procedur oraz budzącego coraz większy opór pracowników wobec stosowanych środków biurokratycznych

Charakterystyczne dla tej fazy są: formalne procedury i złożone mechanizmy kontroli nad organizacją oraz wzrost przez wzmożoną koordynację!!!

Faza współdziałania

Umożliwia rozwiązanie kolejnego kryzysu

Cechują ją:

Praca zespołowa i pogrupowanie nadmiernie rozbudowanych zadań w wyraźne całości

Przypisanie grupom w organizacji wspólnej odpowiedzialności za zadania

Oparcie stosunków interpersonalnych na zaufaniu i współpracy

Uwidocznienie się kryzysu odnowy w przypadku zmiany struktury organizacyjnej

Poczucie wypalenia i objawy wyczerpania ludzi

W tej fazie najważniejsze są:

Ciągłe motywowanie pracowników

Właściwa organizacja pracy

Wzrost przez współdziałanie

Dla cyklu życia organizacji charakterystyczne jest, że każda faza kończy się kryzysem zagrażającym przetrwaniu organizacji!!!

Szczególnie uwidacznia się to w fazie przedsiębiorczości

Wiele organizacji nie jest w stanie wyjść poza tą fazę

Każda faza zawiera w sobie zalążki kolejnego kryzysu, dlatego że mechanizmy dopasowane do jednej fazy nie są właściwe dla innych faz cyklu

Przyczyny symptomy kryzysu organizacji

Finansowe

Spadek zysku lub powstałe straty na działalności

Powiększenie zapotrzebowania na kredyty, zakłócenia w ich spłacie

Zwiększenie się zobowiązań wobec dostawców (w tym przeterminowane)

Problemy z terminowością płac

Opóźnienie w opłatach należności dla US i ZUS

Wzrost stanu niezakończonych inwestycji

Wzrost zapasów tych przeterminowanych i niepotrzebnych

Zwiększenie się kosztów operacji finansowych, a zwłaszcza płaconych odsetek

Ograniczenie wypłat świadczeń socjalnych

Wyprzedaż składników majątku trwałego po niższej cenie

Rynkowe

Ilościowy spadek sprzedaży

Obniżenie się udziału firmy lub poszczególnych produktów w rynku

Zmniejszenie nakładów na marketing

Wzrost reklamacji i liczby niezadowolonych klientów

Realne obniżenie się pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (mierzone np. metodą KCS)

Pogarszająca się struktura asortymentu produktów lub usług (mierzone np. metodą BCG)

Relatywnie wyższe koszty stałe i koszty wytwarzania produktów lub usług w stosunku do konkurencji

07. 05. 2010r.

Temat: PRZYCZYNY - SYMPTONY KRYZYSU ORGANIZACJI.

Rynek

Ilościowy spadek sprzedaży

Ograniczenie się udziału firmy lub poszczególnych produktów w rynku

Zmniejszenie nakładów na marketing

Wzrost reklamacji i liczby niezadowolonych klientów

Realne lub relatywne ograniczenie się pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Pogarszająca się struktura produktów lub usług

Relatywnie wyższe koszty stałe, koszty zmienne wytwarzania produktów lub usług w stosunku do konkurencji

Ograniczenie niektórych działalności lub zamykanie niektórych zakładów

Zmniejszenie liczby innowacji oraz nowych wyrobów wprowadzonych na rynek

Spadek wizerunku firmy, marki poszczególnych produktów lub lojalności klientów

Przechodzenie kluczowych klientów do konkurencji

Zrywanie umów o współpracę przez poszczególnych dostawców

Trudności w znalezieniu innych partnerów rynkowych

Sukcesywnie pojawiające się negatywne artykuły o firmie w prasie i pogarszanie się wizerunku

Organizacyjne

Brak przyszłościowych, realnych planów rozwoju przedsiębiorstwa (przede wszystkim brak misji, wizji, strategii)

Częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

Wysoka rotacja pracowników wykonawczych

Niskie kwalifikacje kierowników i pracowników

Ograniczenie nakładów na szkolenia, rozwój kadry

Niekorzystna struktura wiekowa maszyn, urządzeń

Zaniedbania w ich konserwacji, remontach oraz częste awarie

Częste przestoje z powodów organizacyjnych

Nie wywiązywanie się umów i zobowiązań w terminie

Zacofanie technologiczne, ekologiczne

Silna pozycja przetargowa związków zawodowych

Przerosty zatrudnienia

Niska jakość wyrobów lub usług, widoczne jej pogarszanie się

Widoczny gołym okiem „bałagan organizacyjny” i brak właścicieli poszczególnych procesów

Nieracjonalna struktura organizacyjna

Nieefektywny system motywacji płacowej i pozapłacowej pracowników

Słabe zaangażowanie i motywacja pracowników, niskie morale i kultura organizacyjna

Odpływ najlepszych pracowników firmy

Wzrost liczby problemów organizacyjnych i konfliktów

Wzrost partykularnych postaw poszczególnych działów i komórek oraz postaw zachowawczych

Wzrost biurokracji i formalizacji instytucji

Widoczny rozłam jednolitości i wzrost konfliktów wśród kierownictwa firmy oraz na linii właściciel - kierownictwo

Problemy z podejmowaniem proefektywnościowych decyzji, widoczny „paraliż decyzyjny”

Model „7S”, jako podstawa identyfikacji i czynników sukcesu

Skłonność (obsesja) do działania

Bliskie i bezpośrednie kontakty z klientami

Autonomia i przedsiębiorczość

Wydajność i efektywność poprzez ludzi

Koncentracja na wartościach

Trzymanie się swojej specjalności

Prosta struktura organizacyjna, nieliczny sztab

Czynniki sukcesu, porażki współczesnych organizacji

Dobre rozpoznanie rynków i operowanie na rozwijających się rynkach

Integracja kadry z firmą

Dobra atmosfera w firmie, wsparta systemem motywacji materialnej

Sprawna struktura organizacyjna (elastyczna i dostosowana do potrzeb)

Nowoczesna technika i technologia

Menadżerska wiedza szefa firmy (z intuicją i autorytetem)

Innowacyjność i elastyczność w obszarze marketingu, procesów produkcyjnych

Doskonalenie produktów dostarczonych we właściwym czasie, miejscu i z właściwym stosunkiem ceny do jakości

Ścisłe kontakty z klientami

Intensywna promocja (sprawny marketing)

Dobry system zarządzania finansami

Produkty/usługi:

Niekonkurencyjna struktura kosztów

Zbyt wysokie koszty zmienne

Brak informacji o prawdziwych kosztach poszczególnych produktów

Niska produktywność procesów podstawowych

Nienadążanie ze standardami jakości

Zarządzanie:

Zbyt powolne reagowanie na potrzeby rynku

Obojętne traktowanie klientów

Niewłaściwe wykorzystanie potęcjału kadry i pracowników

Zbyt wiele działań nietworzących wartości dodanej

Niewystarczająco produktywne zasoby

Sprzeczne interesy wśród kadry

Kontrola finansowania (zarządzanie finansami)

Brak aktualnych danych finansowych

Brak skutecznego systemu prognozowania przepływów gotówki

Nadmierne i trudno zbywalne zapasy

Nieskuteczne planowanie inwestycji

Zbyt długi cykl regulowania należności

Niska świadomość finansowych skutków decyzji wśród kierownictwa średniego szczebla

Temat: ZMIANA - WARUNEK ROZWOJU ORGANIZACJI. 23. 05. 2010 r.

Fazy rozwoju organizacji:

Istota zmian organizacyjnych

Zadaniem specjalisty od zarządzania jest dokonywanie zmian w organizacjach, firma ze względu na wiązkę celów

Działają one w zmieniającym się otoczeniu, które powoduje konieczność restrukturyzacji

Organizacje, firmy, aby przetrwać na rynku muszą poprzez dokonywanie zmian współdziałać z otoczeniem i dostosować się do niego

Muszą pamiętać, że działa tzw. prawo entropii!!!

Zgodnie, z którym systemy wykazują skłonność do upadku - tzw. prawo ciążenia ku dołowi.

Z drugiej strony każdy system stara się poprawić zajmowaną przez siebie pozycję

Menadżerowie powinni, więc pamiętać, że miejsce, jakie zajmuje ich organizacja/firma w otoczeniu nie jest dane raz na zawsze.

Wzrasta tzw. turbulencja otoczenia, którą cechują 4 tendencje:

wzrost nowości zmian!

wzrost intensywności otoczenia!

wzrost szybkości zmian!

wzrost złożoności otoczenia!

Pojęcia zmiany

Zmianę - należy rozumieć, jako funkcję systemu, polegającą na walce z entropią i dążenie do poprawy swej pozycji w otoczeniu

Zmiana - to celowe działanie polegające na przejściu organizacji/firmy ze stanu obecnego do stanu innego, odmiennego

Zmiana - oznacza każdą istotną modyfikację jakiejś części organizacji, firmy a także trwałą korektę lub modyfikację stosunków między:

celami - wiązką celów firmy

ludźmi

zasobami w czasie i przestrzeni

Triada rozwoju organizacji

Organizacje/firmy, jako systemy kształtują swój byt w następującej sekwencji:

zaistnienie

przetrwanie

doskonalenie

Przemiany otoczenia:

Przemiany psychologiczne

wynikają z oczekiwań i aspiracji ludzi dotyczących jakości życia

wiążą się ze wzrostem kwalifikacji, kompetencji oraz poziomu życia

Przemiany społeczne

związane są z ewolucją form i sposobu życia

wzrostem potrzeby wolności

wpływ na to ma rozwój wymiany międzynarodowej

Przemiany kulturowe

są rezultatem rozwoju wiedzy, wymiany myśli i rozwoju środków komunikowania w kierunku wartości wyższego rzędu

satysfakcja, samorealizacja

Zmiany polityczne

dotyczą państwa

wymuszają działania o charakterze innowacyjnym i adaptacyjnym jak:

zmiana form własności

realokacja zasobów

sposoby sprawowania władzy

Przemiany ekonomiczne

są związane z poprzednio wymienionymi oraz występującymi nierównościami majątkowymi w skali międzynarodowej

z koncentracją kapitału oraz ubożenie krajów słabo rozwiniętych

Przemiany technologiczne

powstaje konieczność dostosowania techniki i technologii oraz warunków pracy do nowych potrzeb ludzi

zachodzi potrzeba zmian asortymentu i wyrobów czy usług do potrzeb rynku

zmiany w organizacjach/firmach powinny obejmować nie tylko technologię, system informacji czy sposoby obsługi klientów, ale i problemy doskonalenia struktur, organizacji do realizacji celów strategicznych

Przyczyny zmian organizacyjnych:

Pierwsza grupa przyczyn wynika z konieczności zmian rozwiązań obarczonych niedoskonałością

Przesłankami są:

rosnące tempo zmian i mała ich przewidywalność

powodują, że projekty już w momencie ich wdrażania tracą aktualność

Wady „wrodzone” organizacji

wady konstrukcyjne modelu organizacji

model zawiera błędy merytoryczne i formalne już na etapie projektowania

wady powstałe w czasie wdrażania modelu

Wady „nabyte” w trakcie funkcjonowania organizacji

niedostosowanie modelu organizacyjnego do zmian warunków funkcjonowania

zmiany wewnętrzne czynników strukturotwórczych:

zmiany zasobów ludzkich (struktura kwalifikacji, motywacji)

zmiany zasobów materialnych (tj. wyposażenie obiektów)

zmiany zasobów finansowych (wielkość, struktura i sposób...)

zmiany zewnętrzne czynników strukturotwórczych:

zmiany założeń polityki gospodarczej, społecznej, ekologicznej itp.

zmiany rynków dostawców (dostępność środków, sposób finansowania zakupów, warunki dostaw itp.)

zmiany rynków odbiorców (poziom i struktura konkurencji, poziom życia konsumentów, struktura demograficzna)

zmiany potęcjału społecznego (poziom wykształcenia społeczeństwa, model jakości życia itp.)

zmiany w szeroko rozumianej technice działania, technologiach realizacji zadań itp.

Przyczyny zmian organizacyjnych

1.Projekt zmian organizacyjnych nie ma możliwości zweryfikowania ich w praktyce!

W skład systemów złożonych, jakimi są organizacje/firmy wchodzą ludzie, których zachowań nie sposób przewidzieć do końca!

2.Druga grupa to przyczyna zewnętrzna obejmuje zmiany w otoczeniu organizacji, która ma wpływ na jej funkcjonowanie

One zmuszają organizację do modyfikacji struktur, celów i form funkcjonowania

Należą do nich:

malejąca ilość zasobów naturalnych

wyższy poziom wykształcenia siły roboczej

zmiany systemu zarządzania gospodarką

zmiany polityki celnej, podatkowej, finansowej

przejście z rynku producenta do rynku konsumenta

3.

Trzecia grupa przyczyn to zmiany warunków wewnętrznych!!!

nacisk na nie pochodzi z wielu źródeł

powolny rozwój nowych wyrobów

ograniczanie rozwoju młodej kadry

pesymizm i konflikty załogi

spadki sprzedaży

Typologie zmian organizacyjnych

Organizacje/firmy reagują na warunki dwojako:

Wprowadzają doraźne modyfikacje, na bieżąco rozwiązują problemy

to jest zmiana dostosowawcza!!!

Planują zmiany, jest to program planowanej zmiany!!!

Rodzaje zmian organizacyjnych:

Rodzaje zmian:

Ze względu na źródło:

Zmiana samoistna - dobrowolna, samodzielna

jej impuls powstaje w firmie, jest formułowana przez ludzi organizacji/firmy

organizacja/firma sama widzi potrzebę zmian

Zmiana narzucona - wymuszona

konieczność jej przeprowadzenia wyznacza otoczenie!!!

organizacja jedynie reaguje na sytuacje, przygotowuje warunki do zmiany jej wdrożenia

Ze względu na cel:

Zmiana zachowawcza

jej celem jest utrzymanie stopnia dostosowania organizacji do otoczenia

Zmiana rozwojowa

charakteryzuje działanie firmy zmierzające do wzrostu sprawności funkcjonowania

wg strategii przeprowadzania zmian

nakierowane na strukturę - decentralizacja uprawnień, minimum formalizacji

zmiany technologiczne - zmiana wyposażenia technicznego

nakierowane zmiany na ludzi - poziom kwalifikacji, postawy, motywacja

wg kryterium zakresu

Opory wobec zmian 06. 06. 2010 r.

Istota o źródła oporów ludzi wobec zmian

Kierunki ograniczenia oporów

Reakcje ludzi na zmiany organizacyjne

Cykl akceptowania przez ludzi zmian organizacyjnych

Rodzaje ludzi na zmiany:

Zachowanie:

Typowe reakcje ludzi na zmiany

„Entuzjastyczni zwolennicy” - wnoszą aktywną pomoc:

Wprowadzają bądź poprawiają innowację

Akceptują zalety nowych rozwiązań

Demonstrują optymistyczną postawę

„Neutralni konformiści” - stanowiący największą grupę:

Współdziałają, lecz bez entuzjazmu

Lekki nacisk przełożonego bywa, więc niekiedy konieczny

Przejawiają chłodne postawy

Mają często ogromne możliwości dostosowań (z uwagi na kwalifikacje lub sytuację rodzinną)

„Cisi zrezygnowani” zamykają się w sobie:

Z poczucia konieczności starają się dostosować do nowej sytuacji, ale przy tym lubią „czekać na piątek”

Ida na „wymówienie wewnętrzne” (utrata zainteresowania pracą)

Zwolennicy „pasywnego ruchu oporu” - zatruwają atmosferę pracy:

Starają się pracować pedantycznie wobec przepisów (robią tylko to co zostało wyraźnie polecone)

Wykazują rozdrażnienie i nerwowość

„Polityczni ignoranci” hamują proces racjonalizacji:

Stosują taktykę opóźniania

Knują intrygi i solidaryzują się z myślącymi podobnie

Blokują procesy zmian

Na zewnątrz, werbalnie akceptują zmiany, lecz w miarę możliwości powracają do stałej sytuacji

„Aktywni burzyciele” - przysparzają przedsiębiorstwu bezpośrednich szkód:

Organizują otwarty opór, np. w formie strajków

Stosują sabotaż, np. świadomie pracując poniżej norm jakościowych lub przekazując poufne informacje na zewnątrz

Zdarzają się przypadki niszczenia dokumentów

„Elastyczni przesiadkowi cze” poszukują dla siebie nowego miejsca:

Zmieniają dział bądź przedsiębiorstwo patrząc pozytywnie na możliwości wykonywania nowego rodzaju pracy

Składają wymówienie bądź podają się do dymisji

Klasyfikacja „graczy”

Na osi zachowań można ich rozmieścić następująco:

Radzenie sobie z oporami:

Przyczyny oporów wobec zmian w przedsiębiorstwie:

Opór wobec zmian

Nie zrozumienie potrzeby zmiany ani jej sensu w skutek braku informacji

Brak pozytywnych doświadczeń w realizacji zmiany i obawa przed popełnieniem błędu

Obawa, że proponowane lub wprowadzone zmiany obniżą prestiż lub społeczny status pracowników

Obawa, że wprowadzona zmiana stworzy wymagania, którym nie będziemy mogli sprostać

Obawa, że poparcie zmiany, narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom przeciwnym jej wprowadzeniu

Zmiany są często wprowadzane i (jest ich dużo) są arbitralne (narzucone) i mało efektywne

Skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach i brak przekonania do nowych rozwiązań

Małe zaufanie do kierownictwa i obawa, że zmiany nie będą korzystne, że korzyść nie zrównoważą strat (które poniosą)

Zmiana grozi pogorszeniu relacji między wysiłkiem a wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy.

Zmiana nie uwzględnia utrwalonych w organizacji nieformalnej wzorów i norm postępowania

Walka o zachowanie twarzy - czyli poparcie zmiany może oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów i decyzji przyszłości

Warunki, na których zmiana jest oparta są niekorzystne, niewłaściwy jest też sposób jej realizacji

Cykl akceptowania przez ludzi zmian organizacyjnych:

Poziom zaangażowania ludzi w realizację zadań organizacyjnych

Postawy wobec zmian:

Formy uczestnictwa ludzi w procesie zmiany:

Uczestnictwo

aktywne

Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji inicjowanie zmiany

kierowanie zmianą

przyjmowanie uprawnień decyzyjnych związanych ze zmianą

Uczestnictwo w procesach zespołu

ds. zmiany udział w zbieraniu informacji

udział w projektowaniu wariantów zmiany

udział w zespole akcept. przyjęty wariant

udział w pracach wdrożeniowych

Opinie i sugestie preferencje co do projektu

grupowe sugestie

indywidualne sugestie

wyrażenie opinii o zmianie

uczestnictwo w dyskusji

Uczestnictwo w wymianie

info. na temat zmiany obecność na zebraniach informacyjnych

przekazywanie dalej info. o zmianie

zapoznanie się z info. o zmianie

Uczestnictwo

bierne

Taktyki radzenia sobie z oporem wobec zmian:

Edukacja, komunikacja

Współuczestnictwo

Ułatwienie i wsparcie

Negocjacje

Kooptacja (powołanie nowego członka zespołu przez sam zespół) - dla Eli ;)

Manipulacja

Przymus

EGZAMIN - 27. 06. 2010 r.

krótkie pytania otwarte!

1

Opór

Podwładni robią wszystko, aby zmiana nie zaistniała

Obojętność

Podwładni nie przeszkadzają w prowadzaniu zmian, ale w nich nie uczestniczą

Współpraca

Podwładni uczestniczą w zmianie i wnoszą do niej swój wkład

Obojętni

Widzowie Animatorzy zmian

(zrozumienie, poznanie) (poparcie dla zmiany)

Tradycjonaliści Przeciwnicy

(bezpieczeństwo, lojalność) (stanowisko, władza)

Postawy

wobec

zmian

Relacje

wobec

zmian

Pozytywne

Negatywne

Pasywne

Aktywne

Opór

Obojętni

Współpraca

Przeciwnicy - zasiedzieli, bezpieczni na swych stanowiskach, często starsi wiekiem

Tradycjonaliści - zwolennicy pozostawienia status quo, lojalni do tego, co było od dawna dobre i zadowoleni z aktualnych osiągnięć

Obojętni - bez zainteresowania zmianą (ani nie pomogą ani nie zaszkodzą)

Widzowie - akceptujący i współpracujący, otwarci na zmiany, ale do zmiany należy ich przekonywać

Animatorzy zmian - zwolennicy zmian, uznający ją za szansę dla firmy

Przewidujemy reakcję ludzi na zmianę

Czy przewiduje się opory?

Określenie źródeł oporu

Podjęcie działań minimalizujących opory

Czy dostatecznie zmniejszono opory?

Wprowadzenie zmiany

Wprowadzenie

zmiany

Nieświadomość

potrzeby zmiany

Odkrywanie

celowości i atrakcyjności zmiany

Poszukiwanie optymalnych rozwiązań

Negatywne

potrzeby zmiany

Akceptowanie nieuchronności zmiany

SZOK!

Odkrycie nieuchronności zmiany

---