zarządzanie kadrami - wykłady (25 str), Zarządzanie(1)


Literatura

Zaliczenie - na ostatnich zajęciach

WYKŁAD 1 2002-02-18

Ewolucja funkcji personalnych

Funkcja personalna to obok produkcyjnej, finansowej i marketingowej jedna z najbardziej podstawowych w organizacji gospodarczej, Jej istotą jest zaś pozyskiwanie i wykorzystywanie (gospodarowanie) zasobami ludzkimi w sposób efektywny w danej organizacji gospodarczej. Zauważmy też tu najogólniej, że bywa ona też utożsamiana współcześnie z takimi pojęciami jak zarządzanie personelem, kadrami, czy też zarządzanie zasobami ludzkimi. Można tu również zauważyć, że w ostatnich latach coraz powszechniejszym jest stosowanie anglojęzycznego terminu Human Resources Management (HMR) jako odnoszącego się do pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi i wywodzącego się z literatury amerykańskiej. Nie mniej dostrzegając też pewne różnice w sposobie samego podejście do pojmowania i wykorzystywania funkcji personalnej w organizacji gospodarczej nadal uprawnionym jest też wykorzystywanie takich terminów jak zarządzanie personelem (popularnym zwłaszcza w literaturze niemieckiej), zarządzanie kadrami jako pojęciem popularnym w gospodarce polskiej

Rozwój funkcji personalnej na tle rozwoju nowych faz pracy.

Etap rozwoju

Formy pracy

Rozwój funkcji personalnej

Era przedindustrialna. Okres generalistów i artystów

polowanie, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu, budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło

podział pracy, sprawowanie przywództwa, ćwiczenie konkretnych umiejętności, zasady i warunki pracy, dobór, trening, ocena i wynagrodzenie pracowników, planowanie zatrudnienia

Era industrialna.

Okres specjalistów

rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstawanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac

struktury organizacyjne, stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszty pracy stosunki pracy, wynagrodzenie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełożonego

Era postindustrialna. Okres pracy zespołowej i samopomocy

elastyczne systemy produkcji, wykorzystywanie technik komputerowych, wyszczuplanie organizacji, rozwój usług

ukierunkowanie na klienta w pracy personalnej, wielozawodowość, wynagrodzenia na podstawie potencjału pracy, ocenianie przez szersze grono osób, grupowe formy pracy

Analizując istotę i rozwój funkcji personalnej organizacji gospodarczej, a w tym i sposoby oraz zakresy rozwiązywania problemów związanych z efektywnym wykorzystywaniem czynnika ludzkiego do realizacji celów i zadań organizacji gospodarczej, ale również i różnych działań tej organizacji na rzecz zaspakajania potrzeb jej pracowników oraz realizacji wyznawanych przez nich wartości można by tez stwierdzić, że funkcja personalna podlegała i podlega nadal istotnej ewolucji. Zarówno też pewna ciągłość jak i zmiany były zasadniczym czynnikiem wpływającym na rozwój tej funkcji, a jej sposób pojmowania i realizacji stawał się na różnych etapach zarówno samego procesu gospodarowania jak też naukowej refleksji nad tym procesem, podmiotem bliższego zainteresowania nauk ekonomicznych, a także nauk związanych obecnie z organizacją i zarządzaniem.

Biorąc też tu pod uwagę rozwój tej funkcji w czasach nowożytnych można by stwierdzić, że miał on szczególne miejsce na przełomie XIX i XXw. poprzez wyodrębnienie się funkcji personalnej i jej dalszy, szybki stosunkowo rozwój, tym nie mniej i wcześniej już występowały istotne elementy i etapy tego rozwoju, czego przykładem może być choćby dorobek R. Owena podnoszącego (już w I-szej poł. XIXw.) szczególne znaczenie zasobów ludzkich jako równie ważnych jak finansowe i materialne. W szczególności jednak rozwój funkcji personalnej wiąże się z powstaniem tzw. szkoły naukowego zarządzania (a dominującej w latach 1885-1990) i z której to szkoły dorobkiem związane są m.in. nazwiska takich ich twórców jak: F.W. Taylor, L. i W. Gilbreths, H. Gantt, K. Adamiecki. W kręgu zainteresowań tej szkoły znalazły się m.in. problemy wzrostu wydajności pracy, analizy składników pracy, normowania, bodźców materialnych jako czynnika motywacji, organizacji pracy etc. Istotnym novum była też potrzeba dostrzegania rozdziału funkcji planowania od funkcji wykonawczych.

O ile też przedstawiciele powyższej szkoły swoją uwagę kierowali za zagadnienie organizacji i wydajności pracowników o tyle z kolei w centrum uwagi tzw. klasycznej szkoły zarządzania (zwanej szkołą administrowania) znalazły się już kwestie wzrostu efektywności gospodarowania w organizacji gospodarczej jako całości. Stąd też w okresie rozkwitu tego kierunku teoretycznego (lata 1920-50) jego reprezentatywni przedstawiciele (tj. H. Fayol, M.Weber, C. Bernard) zajmowali się problemami zarządzania ludźmi z uwzględnieniem m.in. takich kwestii jak podział pracy, autorytet i odpowiedzialność, dyscyplina i wynagradzanie, stabilizowanie zatrudnienia i inne.

Z kolei reprezentanci szkoły tzw. stosunków międzyludzkich (1930-50) z tak wybitnym przedstawicielem jak E. Mayo, podnoszą aspekty humanizacji pracy, a zwłaszcza znaczenie stosunków społ. panujących w danej organizacji gosp. (w tym i między przełożonymi i pracownikami oraz różnymi grupami zawodowymi) dla osiągania wzrostu wydajności pracy oraz zadowolenia z samej pracy. Rozwinięciem, a zarazem i modyfikacją niektórych twierdzeń tej szkoły stała się też w latach `50 z kolei tzw. szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały tu m.in. także osiągnięcia psychologii i socjologii pracy, a istotnym osiągnięciem stawało się wskazywanie na potrzebę harmonizowania celów pracowników z celami przedsiębiorstwa i przy traktowaniu tej organizacji jako organizmu nie tylko produkcyjnego, ale i społecznego. Do bardziej znanych przedstawicieli tego nurtu można zaliczyć R. Likerta i D. Mc Gregora, uznawanych za twórców teorii zachowań ludzkich

Szczególnie jednak istotny rozwój w dziedzinie zarządzanie kadrami następuje po II WŚ. Obok tradycyjnych problemów związanych z działaniem systemy personalnego pojawiają się więc również bardziej rozwinięte koncepcje:

Określenie modelu

Podstawowe problemy

Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX wieku)

podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina

Model stosunków międzyludzkich (lata '30 i '40)

potrzeby przynależności, uznania, dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy

Model zasobów ludzkich (lata '50 i '60)

kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu

Określenie trendu

Podstawowe problemy

Biurokratyzacja (lata '50 i `60)

administrowanie dokumentacją w zakresie spraw personalnych

Instytucjonalizacja (lata '60)

centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych

Humanizacja (lata '70)

poprawa warunków pracy i stosunków społecznych w organizacji

Ekonomizacja (lata '80)

racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej

Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna, marketing personalny, kompleksowe zarządzanie jakością (lata `80 i `90)

postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta

Marketing personalny

Kompleksowe zarządzanie jakością (lata `80 i `90)

WYKŁAD 2 2002-02-25

Modele polityki personalnej. Założenia.

Współczesne znaczenie polityki personalnej warunkowane jest m.in. takimi okolicznościami jak:

Biorąc też pod uwagę zarządzanie kadrami w wymiarze strategicznym, tzn. jako działanie kierowane wobec personelu, organizacji gospodarczej, ale też z uwzględnieniem potrzeb rozwoju działalności wyróżnić można dwa zwłaszcza modele polityki personalnej:

Inaczej można je też określić mianem dwóch strategii zarządzania kadrami

Model „sita” związany jest z kulturą organizacyjną opartą na konkurencji i rywalizacji między pracownikami jako uczestnikami działalności gospodarczej, tak więc już w momencie angażowania do pracy brana jest pod uwagę zdolność i gotowość poszczególnych kandydatów do tej pracy, oceniana m.in. pod względem ich wykształcenia, doświadczenia zawodowego, cech osobowości, szczególnych umiejętności etc. Rywalizacji nie kończy też samo przyjęcie do pracy ponieważ mechanizm konkurencji raz uruchomiony działa dalej, a pracownicy po przyjęciu poddawani są dalej i stale selekcji przez kolejne „sita” i progi. Najbardziej efektywni są tu też nagradzani i awansowani w pierwszej kolejności, a inni i słabsi poddawani podporządkowaniu, degradowaniu, a nawet zastępowaniu innymi. Model ten oparty jest też na założeniu, że człowiek wstępujący do organizacji jest jednostką w pełni ukształtowaną oraz gotową i zdolną do pracy. Niewiele też można też go zmienić, choć ciągle należy go sprawdzać, stawiać nowe zadania, oceniać, nagradzać, karać etc. Ponadto przyjmuje się tu również założenie o motywacyjnej i wysoce skutecznej roli konkurencji między ludźmi. Zmusza ona bowiem do osiągania możliwie maksymalnych wyników. Stosowanie powyższego modelu wymaga uwzględnienia określonego wpływu otoczenia zewnętrznego jak też i wewnętrznego, a zwłaszcza strategii samej organizacji. Z pośród czynników determinujących z zewnątrz możliwości stosowania i wykorzystywania tego modelu szczególną wagę przywiązuje się otoczeniu:

Model polityki personalnej typu sito związany jest też z warunkami wewnętrznymi danej organizacji, a w szczególności koresponduje on ze strategią tzw. lidera kosztowego. Chodzi tu mianowicie o strategię organizacji poszukującej swojej przewagi konkurencyjnej przez stałą obniżkę kosztów a w następstwie i konkurencję cenową. Koszty są tu więc identyfikowane i minimalizowane we wszystkich obszarach działalności i nie tylko też koszty pracy, ale także inne ponieważ ludzie mają też wpływ na wykorzystywanie materiałów, urządzeń etc. (a więc także na koszty finansowe i materialne). Model ten zmierza też więc do racjonalizowania tych kosztów i do ich obniżania na różnych stanowiskach stwarzając też zachęty do powiększania zwłaszcza ilościowych wyników pracy. Nie daje on jednak zadowalającej gwarancji dla poprawy samej jakości pracy, a w następstwie i jakości produktu i usługi. Nie odwołuje się on bowiem do takich cech i elementów kultury organizacyjnej, a sprzyjających wysokiej jakości, jak:

Model „kapitału ludzkiego” to strategia generująca kulturę organizacyjną opartą właśnie na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Ludzie przyjmowani są tu też do pracy z myślą o ich względnie trwałym wieloletnim zatrudnieniu i efektywnym wykorzystaniu. Troszcząc się o pracowników organizacja dąży też do tworzenia warunków (pracy i płacy) sprzyjających rozwojowi zawodowemu i osobistemu, a także i wobec tych, którzy nie posiadają jeszcze możliwie najwyższych kwalifikacji i umiejętności. Oczywiście chodzi tu o współpracę z tymi pracownikami, którzy sami są również chętni i skłonni do podnoszenia własnych kwalifikacji, zdobywania nowych umiejętności oraz poszerzania własnych kompetencji. Pracownicy stają się też przedmiotem różnego rodzaju działań edukacyjnych związanych z kształtowaniem ich zdolności. Nie są oni też „karani” w pierwszej kolejności o ile nie wypełniają w pełni swych obowiązków i o ile nie wynika to z ich złej woli. W szczególności polityka personalna tego typu modelu ma na uwadze zasadę „właściwy człowiek na właściwym miejscu” stąd podejmowane są różne działania co do doboru na określone stanowiska, dostosowane do potrzeb firmy, ale i możliwości pracowniczych, różnego rodzaju awanse, przesunięcia etc. Model ten wychodzi też z założenia, że człowiek ze swej natury jest skłonny i zdolny do rozwoju. Potrzeba zaś uczenia się jest równie naturalną jak inne ludzkie potrzeby. Potrzeba samorealizacji poprzez pracę odpowiadającą naszym zainteresowaniom i możliwościom to zwłaszcza też potrzeba motywująca. Rozwój zatem, a nie konkurencja to podstawowy „motor” systemu motywowania do pracy.

Model ten znajduje też swoje istotne uwarunkowania i odniesienia w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym danej organizacji gospodarczej. Można przy tym zauważyć, że jest on wyraźnie bardziej elastyczny i uniwersalny. Ogólniej biorąc może być on bowiem np. stosowany tak w warunkach rynku pracodawcy jak i pracobiorcy. Nie stoi też na przeszkodzie w wykorzystywaniu tego modelu w praktyce gospodarczej rozwinięte ustawodawstwo pracy ponieważ i ono zwykle zmierza do zwiększenia poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia, kreacji lepszych warunków pracy i płacy, do rozwoju edukacji etc. Także elementy otoczenia społecznego i kulturowego poprzez swoje instytucje, wartości, normy i urządzenia w większym stopniu jest czynnikiem sprzyjającym realizacji tego modelu aniżeli stojącym mu na przeszkodzie. W szczególności zaś również rozwój i kształcenie nie tylko poza firmą, ale i w samej organizacji gospodarczej lub przy jej współudziale, to jej uzupełniające i rozwijające elementy systemu instytucjonalnego i sprzyjającego realizacji omawianej tu polityki personalnej.

Model kapitału ludzkiego jest też silnie związany z konstruowaniem i realizowaniem strategii organizacji wyrażanej w postaci tzw. konkurencji przez markę. Chodzi tu mianowicie o taką strategię, która oferuje produkt o wysokich walorach jakościowych, choć niekoniecznie o najniższej cenie, a także o to, aby pracownicy identyfikowali się z działalnością mającą na uwadze wytwarzanie wyrobów i świadczenie usług wyróżniających się jakością i konkurujących pod tym względem z oferowanymi przez inne organizacje gospodarcze. Można by jednocześnie tu zauważyć, że realizacja tego typu modeli polityki personalnej choć wysoce użyteczna i przydatna jest też niewątpliwie bardziej kosztowną, wymaga ona bowiem od organizacji gospodarczej jej zwiększonych nakładów na warunki pracy, odpowiednie wynagrodzenie i awanse, kształcenie etc.

Ogólniej zaś zauważyć trzeba, że polityka personalna wielu organizacji gospodarczych jest często odbiciem określonej kombinacji ogółu powyższych, a zresztą i relatywnie skrajnie przedstawianych modeli teoretycznych.

WYKŁAD 3 2002-03-04

System zarządzania kadrami organizacji gospodarczej i jego elementy

Wstępnie wypada tu zauważyć, że zarządzanie kadrami jako proces ciągły i stale zachodzący w organizacji gospodarczej obejmuje następujące zwłaszcza elementy:

Realizacja celów związanych z działaniem systemu zarządzania kadrami (a więc i ze spełnianiem funkcji personalnej) to zatem realizacja różnorodnych celów i zadań w wyróżnianych wyżej obszarach systemu personalnego, a co oznacza m.in. kształtowanie kultury organizacyjnej jak też i kierowanie działaniami i zachowaniami pracowników na rzecz realizacji celów organizacji gospodarczej.

Ogólniej można by też zauważyć, że zarządzanie kadrami w organizacji gospodarczej polega na planowym i celowym doborze również poszczególnych elementów systemu personalnego na ich wzajemnym do siebie dopasowaniu i z uwzględnieniem uwarunkowań (otoczenie zewnętrzne oraz czynników wewnętrznych, a w tym także samej organizacji gospodarczej)

Podstawowe elementy tak rozumianego systemu personalnego można by też w ujęciu graficznym uproszczonym przedstawić jak na rysunku 2: „ elementy systemu personalnego organizacji”. Ten rysunek obejmuje:

Rolę zarządzania kadrami we współczesnej organizacji gospodarczej można również przedstawić poprzez następujący model zarządzania potencjałem społecznym: Rys 2b „ Model zarządzania potencjałem społecznym nowoczesnej organizacji”. Dodajemy przy tym, (jak to wynika z przedstawionych schematów 1 i 2ab), że rola ta determinowana jest zarówno przez okoliczności zewnętrzne a związane z otoczeniem zewnętrznym danej organizacji, a w tym i przez siły ekonomiczne i kulturowe, jak też i przez okoliczności wewnętrzne, a związane ze strukturą danej organizacji gospodarczej, jej istniejącym dotychczas i zorganizowanym systemem zarządzania potencjałem, a także z jej wnętrzem: misją i strategią działania.

Inaczej jeszcze można by zauważyć, że system zarządzania kadrami jako sposób realizowania strategii personalnej winien być też podporządkowany strategii gospodarczej organizacji jako całości. Biorąc też pod uwagę wyróżniane wcześniej strategie typu „lider kosztowy” oraz strategię typu „marka wyrobu” stwierdzamy, że elementy systemu personalnego winny być też wewnętrznie spójne, a zarazem podporządkowane odpowiednim typom strategii organizacji gospodarczej. I tak organizacja dążąca do realizowania strategii opartej na minimalizacji kosztów i konkurencji cenowej winna tak dobierać elementy systemu personalnego, aby sprzyjało to obniżaniu kosztów w różnych obszarach działalności gospodarczej a także sprzyjało wzrostowi wydajności pracy zatrudnionych oraz efektywności wykorzystywania innych czynników produkcji. Związek pomiędzy tak rozumianym typem strategii, a różnymi elementami systemu personalnego można by też przedstawić jak na Rys 3 i 4 (o liderze i marce wyrobów). Podobnie z resztą, lecz wychodząc od strategii typu „marka wyrobu” dostosowujemy i przyporządkowujemy odpowiednie elementy systemu personalnego tego typu strategii organizacji (Rys 4) Obok tej strategii bierzemy pod uwagę jeszcze CZYN I CZAS.

Zauważamy ponadto, że planowanie elementów systemu personalnego, stawianych im zadań oraz samo ich wykorzystywanie dla realizacji tych zadań winno także obok różnych czynników zewnętrznych i wewnętrznych uwzględniać także kwestię określania i realizacji różnych zadań w określonym czasie (horyzoncie czasowym). Chodzi tu więc w szczególności o opracowywanie i realizację:

Zadania poszczególnych szczebli (etapów) tak rozumianego systemu zarządzania kadrami i z uwzględnieniem czynnika czasu można by też przestawić jak na Rys 5 - „ Szczeble zarządzania/zadania”.

Na szczeblu strategicznym zarządzanie kadrami to zatem i przede wszystkim uwzględnienie długookresowych celów strategii organizacji gospodarczej, a także celów samego systemu personalnego i to z punktu widzenia jej konkurencyjności względem innych i poprzez wykorzystanie w tym celu odpowiednich elementów systemu personalnego.

Szczebel taktyczny to natomiast i przede wszystkim operacjonalizacja strategii personalnej a więc i oznaczenie środków i instrumentów oraz sposobów służących do realizacji celów strategicznych.

Poziom operacyjny to z kolei i przede wszystkim wykorzystywanie konkretnych narzędzi, środków, metod do bieżącego zarządzania kadrami we wszystkich obszarach tegoż zarządzania.

Gdy mówimy o różnych poziomach myślimy o celach, instrumentach, metodach realizacji.

WYKŁAD 4 2002-03-11

Planowanie zatrudnienia personelu

Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany dotyczące zatrudnienia i to zarówno w ujęciu ilościowym jak taż i jakościowym. Tym niemniej i ogólniej zauważmy tu jednak, że celem planowania w odniesieniu do personelu jest także określenie przyszłych i bliższych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną (systemem personalnym) oraz przygotowanie określonych działań mających na celu eliminowanie różnic pomiędzy stanem obecnym (i niezadowalającym) a stanem przyszłym (i pożądanym). Obok zatem planu zatrudnienia jako podstawy wszelkiego planowania wobec personelu danej organizacji gospodarczej proces planistyczny obejmuje też planowanie systemu ocen, wynagradzania oraz rozwoju samego personelu.

Dodajmy też, że planowanie powyższych elementów systemu uwzględniać powinno także czynnik czasu, a więc i wyróżniane już wcześniej horyzonty planistyczne prowadzące do zróżnicowania planów na strategiczne, taktyczne i operacyjne. Ogólniej zaś zauważmy tu również, że podstawowe obszary planowania kadrowego można by też przedstawić jak na schemacie 1.

0x08 graphic
0x01 graphic

Czynniki zaś wpływające na rozwój personelu (i to o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym) można by też przedstawić jak na schemacie 2

0x08 graphic
0x01 graphic

Proces planowania personelu można by też i biorąc pod uwagę samą procedurę planistyczną sprowadzić do następujących etapów:

Planowanie zatrudnienia

Podstawą planowania personelu jest planowanie samego zatrudnienia. Proces strategicznego planowania zatrudnienia można by też choć w uproszczeniu przedstawić jak na rysunku poniżej.

0x08 graphic
0x01 graphic

Punktem wyjścia stają się przy tym i przede wszystkim prognozy dotyczące podaży i popytu personelu. Obok różnych warunków służących przygotowaniu takiej prognozy, a związanych z wewnętrzną sytuacją organizacji oraz jej otoczeniem zewnętrznym istotne znaczenie w przygotowaniu takiej prognozy ma także odpowiedni wybór i odpowiednie zastosowanie technik prognostycznych. Do bardziej znanych i wykorzystywanych w prognozowaniu zatrudnienia technik zaliczyć można m.in. następujące:

Trzeba dodać, że realna i wiarygodna prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego horyzontu czasowego. Zwykle jest to okres rzędu 1-5 lat, choć, nawet 3-letnia prognoza traci już po części na znaczeniu. Biorąc z kolei pod uwagę prognozowanie zapotrzebowania za personel (czyli prognozę popytu) zwrócić tu należy uwagę, że chodzi w niej o szacowanie zwłaszcza tego ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie niezbędnych do realizowania celów i zadań organizacji gospodarczej. Stąd też prognoza popytu za punkt swego wyjścia przyjmować winna przede wszystkim prognozę dotyczącą samego popytu rynkowego na produkty i usługi przedsiębiorstwa. Informacje dotyczące tego, jakie są plany w zakresie produkcji, sprzedaży, sytuacji majątkowej i kapitałowej to najbardziej podstawowe elementy analityczne. Istotne uwarunkowania takiej prognozy wynikają ponadto z osiąganych dotychczas i przewidywanych na przyszłość trendów w zakresie osiąganej efektywności czynników produkcji, a w tym i wydajności pracy. Wśród innych jeszcze wskaźników ekonomiczno-finansowych brane też mogę być pod uwagę takie jak: relacje między dochodami ze sprzedaży a liczbą pracowników, wielkością produkcji a liczbą zatrudnionych, dane o płacach, warunkach organizacyjnych, o dotychczasowych metodach wytwarzania i przewidywanych zmianach technologicznych.

WYKŁAD 5 2002-03-18

REKRUTACJA I SELEKCJA

Rekrutacja - to najogólniej mówiąc działania organizacji gospodarczej na rynku pracy, polegające na informowaniu potencjalnych kandydatów do pracy w tej firmie o istniejących warunkach pracy i płacy a także o działalności samej organizacji i mające na celu przyciągnięcie kandydatów jako potencjalnych pracowników w celu poddania ich odpowiedniej selekcji. Ogólnie można zauważyć, że istnieją 2 główne źródła rekrutacji i 2 jej rodzaje:

  1. tzw. wewnętrzny rynek pracy

  2. tzw. rynek zewnętrzny

Ad 1. Rynek wewnętrzny tworzą osoby już zatrudnione w danej organizacji, a zatem i akcja rekrutacyjna kierowana jest do własnego personelu organizacji gospodarczych. Kandydatami są tu natomiast ci spośród pracowników, którzy chcą zmienić dotychczasowe stanowiska pracy na inne (równorzędne, wyższe lub niższe) kierując się swoimi preferencjami. W szczególności mogą to być dążenia wynikające z chęci awansu, znalezienia bardziej interesującej pracy, czy też o wyższym prestiżu bądź też wymagające mniej np. z powodów zdrowotnych.

Ad 2. Uczestnikami rynku zewnętrznego są wszystkie te osoby, które są zdolne do pracy oraz chętne i gotowe do jej podjęcia w danej organizacji, jakkolwiek nie są w niej jeszcze zatrudnieni. Kandydatami do pracy mogą tu być zarówno osoby posiadające określone i mniej lub bardziej standardowe kwalifikacje i umiejętności (a zatem i znajdujące się na stosunkowo szerokim rynku pracy) jak też i osoby cechujące się określonym stopniej specjalizacji funkcjonujące na określonym i bardziej określonym stopniem specjalizacji zawodowej, czy też umiejętności (a więc osoby funkcjonujące na określonym i bardziej oznaczonym rodzajowo rynku pracy).

Biorąc też pod uwagę to, czy oferta zatrudnienia kierowana jest na tzw. szeroki rynek pracy, czy też tylko do określonego segmentu tego rynku, wyróżnić można:

  1. rekrutację szeroką

  2. rekrutację segmentową

Ad a) Rekrutacja szeroka, to kierowanie oferty zatrudnienia i podejmowanie działań rekrutacyjnych na rynku lokalnym, krajowym, czy też regionalnym. Chodzi tu zwykle o dotarcie z ofertą rekrutacyjną do możliwie licznego grona kandydatów jako potencjalnych pracowników, a reprezentujących zazwyczaj stosunkowo standardowe umiejętności czy też wykonujący dość powszechne zawody i to zwłaszcza typu wykonawczego (ślusarz, tokarz...)

Ad b) Rekrutacja segmentowa to kierowanie oferty i inne działania rekrutacyjne nastawione na poszukiwanie kandydatów do posiadających bardziej szczególne kwalifikacje, umiejętności, a więc i do osób będących uczestnikami bardziej wybiórczo i segmentowo traktowanego rynku pracy.

Rekrutacja - to poszukiwanie kandydatów na pracowników, ale ważne jest, aby odróżniać rekrutację od selekcji. Bo rekrutacja to wyszukiwanie możliwie największego grona kandydatów, a selekcja to poszukiwanie pracowników wśród kandydatów, odrzucenie gorszych i przyjęcie najlepszego kandydata do pracy.

TYPY REKRUTACJI - wiążą się z rynkiem zewnętrznym i wewnętrznym.

Stosowanie do określonych typów rekrutacji wykorzystuje się też różnorodne sposoby i techniki rekrutacyjne, przy czym niektóre z nich są bardziej uniwersalne i elastyczne, a inne jeszcze nadające się tylko do określonego typu, czy rodzaju. Mają też one swoje różnorodne cechy, wady i zalety. Spośród bardziej znanych i dość powszechnie wykorzystywanych wyróżnić można następujące techniki:

  1. Ogłoszenia w mediach, tzn. zamieszczanie stosownych anonsów, ogłoszeń, komunikatów zarówno w prasie ogólnodostępnej jak też i specjalistycznej: telewizja, radio, internet. To technika o stosunkowo wysokiej skuteczności i często stosowana.

  2. Zlecanie wyszukiwania odpowiednich kandydatów wyspecjalizowanym firmom, działającym na rynku pracy, a zwłaszcza firmom doradztwa personalnego, a w tym także typu Head Hunter.

  3. Poszukiwanie pracowników (określa się technikę mianem komputerowej) poprzez korzystanie z usług instytucji zajmujących się profesjonalnie pośrednictwem pracy, a także różnych stowarzyszeń zawodowych. To też metoda podstawowa i wysoce skuteczna.

  4. Aranżowanie specjalnych sytuacji (specjalnych wydarzeń) jako przyciągających kandydatów m.in. w postaci targów pracy, tzw. otwartych drzwi (zakłady, szkoły), spotkań organizacyjnych (szkoły, uczelnie), praktyk wakacyjnych, sympozjów, konferencji prasowych etc.

  5. Przyjmowanie ofert indywidualnych od osób zainteresowanych pracą w firmie i wprowadzanie tych informacji do banku danych personalnych

  6. Przeprowadzanie poszukiwań kandydatów poprzez różne organizacje społeczno - zawodowe, a nawet polityczne

  7. Mogą być także różne formy promowania organizacji gospodarczej, a więc i prezentowanie jej image (wizerunku społecznego), a także możliwości rozwojowych dla jej pracowników

  8. Biorąc z kolei pod uwagę bliżej wewnętrzną rekrutację (choć nie wyłącznie) istotną techniką (zwłaszcza w pozyskiwaniu kadry menegerskiej) są różne konkursy (zarówno o charakterze otwartym jak i zamkniętym)

Uwzględnienie też różnych źródeł rekrutacji pozwala na wskazanie niektórych wad i zalet rekrutacji odwołujących się do źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. (Rys „Przegląd wad i zalet wewnętrznych i zewnętrznych rekrutacji personelu” Tab 5.3.)

WYKŁAD 6 2002-03-25

Selekcja

To najogólniej mówiąc proces zbierania informacji o kandydatach na pracowników firmy i zwłaszcza dokonywanie wyboru najbardziej odpowiednich kandydatów pozyskanych w ramach akcji rekrutacyjnej na wolne (nieobsadzone, nowo powstałe) stanowisko pracy. Dodajmy przy tym, że tak rozumiany proces selekcji to tylko zarazem selekcja wstępna. Proces selekcji trwa bowiem również wobec osób już zatrudnionych i mające na uwadze poszukiwanie i ocenę pracowników jako wyróżniających się bądź też jako niewyróżniających się na swych stanowiskach pracy, choć spełniających zadanie pracy, także wśród osób uczestniczących w działalności gospodarczej w ogóle.

Podstawą do podejmowania decyzji w procesie selekcji wstępnej jest przy tym dobór odpowiednich kryteriów służących wyborowi najlepszych i eliminowaniu innych jako niezasługujących w danym momencie na zatrudnienie w organizacji gospodarczej.

Z kolei dalszym etapem tej selekcji staje się wykorzystanie tych kryteriów w prowadzonej procedurze wyłaniania osób znajdujących ostatecznie zatrudnienie w danej organizacji gospodarczej.

Dobór kryteriów jest też z zasady podporządkowany oczekiwaniom i wymaganiom stawianym z punktu widzenia pracy w danej organizacji i na określonym stanowisku pracy (czy też w określonym zawodzie). Wśród głównych kryteriów służących procesowi selekcji wymienia się zwykle takie grupy tych kryteriów jak:

  1. Związanych z wykształceniem

  2. Związanych z doświadczeniem (zawodowym i życiowym)

  3. Związanych z cechami fizycznymi

  4. Związanych z cechami osobowościowymi

Ad a) kryterium wykształcenia to poszukiwanie wśród kandydatów osób posiadających cechy predystynujące się do najlepszego realizowania powierzonych im zadań z punktu widzenia posiadanej wiedzy i umiejętności nabywanych w procesie uczenia się w systemie edukacji.

Formalnym potwierdzeniem poziomów wykształcenia mogą być tu odpowiednie zaświadczenia o ukończeniu określonych szkół czy też o zdobyciu tytułów zawodowych, stopni naukowych, posiadania tytułu naukowego. Formalnym tego wyrazem są więc takie określone dyplomy, potwierdzające posiadany poziom wykształcenia.

Generalnie występuje też tendencja do wybierania osób wyżej wykształconych w sytuacji, gdy wśród pozostałych kryteriów kandydaci reprezentują poziom do siebie zbliżony. Tytuł zawodowy magistra - to my.

Ad b) istotnym i z zasady stosowanym kryterium selekcji jest też zwłaszcza doświadczenie zawodowe. Jedną z miar tego doświadczenia jest liczba lat zatrudnienia danego kandydata w ogóle, a ściślej liczba lat przepracowanych na określonym stanowisku /stanowiskach pracy lub zawodzie/ zawodach.

Ocena doświadczenia zawodowego pozwala z jednej strony na szacowanie prawdopodobnej zdolności kandydata do wykonywania zadań na danym stanowisku a z drugiej strony może być też pewnym wskaźnikiem jego lojalności wobec zatrudniających go w przeszłości przedsiębiorstw, a stąd i przedsiębiorstwa zatrudniającego go obecnie.

Formalnymi dokumentami potwierdzającymi zaś posiadane doświadczenie zawodowe mogą być różnorodne zaświadczenia o odbytych latach pracy w różnych zakładach, o praktykach i stażach, wystawione przez pracodawców referencji i opinie i inne.

Ad c) istotnym elementem zarówno wykształcenia jak i doświadczenia zawodowego mogą być też różnorodne umiejętności kandydata o charakterze ogólnym jak też specjalistycznym. Mogą być też one ... nie tylko za pomocą analizy dokumentów formalnych, ale również i na etapie selekcji wstępnej za pomocą określonych testów czy też innych jeszcze praktycznych sposobów oceny tych umiejętności. W powyższy kontekście należy też zwrócić uwagę na grupę kryteriów określających cechy fizyczne kandydata do pracy, w szczególności chodzi tu o ocenę jego stanu zdrowia oraz sprawności fizycznej. W badaniu i ocenie tego typu cech służyć też mogą określone badania lekarskie czy testy sprawnościowe. Ponadto wśród cech związanych z kondycją fizyczną, ocenie i selekcji służyć także mogą cechy wyglądu danego kandydata. Dodajmy też, że kryteria odnoszące się do stanu zdrowia, sprawności czy też niesprawności, niepełnosprawności, wyglądu etc. analizowane są w kontekście możliwości i gotowości do pracy w ogóle i do pracy na określonym stanowisku w szczególności. Dodajmy, że badania, testy i inne formy sprawdzania gotowości i sprawności fizycznej mogą być też zlecane instytucjom i agentom wyspecjalizowanym w prowadzeniu tego typu badań i pomiarów. Uwaga to.

Ad d) inną jeszcze, a znaczącą grupę kryteriów tworzą cechy osobowościowe, są to zarówno cechy o charakterze demograficzno - społecznym, jak też psycho - społecznym i inne.

Zazwyczaj też wśród cech społeczno - demograficzne zbierane są i analizowane takie informacje dotyczące kandydatów jak: wiek, płeć, stan cywilny, miejsce zamieszkania i inne.

Wśród cech psycho - społecznych ocenia się m. in. poziom sprawności umysłowej, pamięć, koncentrację, IQ, szczególne zdolności, zainteresowanie etc.

W analizie (i ocenie) cech osobowościowych wykorzystywane też mogą być zarówno różnorodne dokumenty formalne jak i pozyskiwane poprzez różnorodne testy osobowości, na IQ etc.

W ogólniejszym ujęciu można też zauważyć, że procedura selekcji obejmuje zwykle następujące etapy:

  1. Zapoznanie się z ofertą (pisemną) kandydata i z przedstawionymi przez niego dokumentami formalnymi

  2. Wstępną rozmowę z kandydatem, a mające m. in. na celu ewentualne uzupełnienie dokumentacji oraz określenie wzajemnych oczekiwań i możliwości ich realizacji

  3. Weryfikację informacji podanych poprzez kandydata i przeprowadzenie dodatkowych badań, testów, sprawdzianów etc.

  4. Ostateczną rozmowę kwalifikacyjną opartą na dokonanych w procesie dotychczasowej selekcji ustaleniach i określenie wzajemnych oczekiwań i warunków ich realizacji

  5. Zatrudnienie wybranego kandydata wraz z przeprowadzeniem negocjacji co do warunków umowy o pracę na określonym stanowisku a w tym i warunków wynagradzania.

Z pewnym uproszczeniem procedurę selekcji i jej poszczególne etapy od rekrutacji do zatrudnienia na nowym stanowisku można też przedstawić jak na wykresie 2.2 „Procedura rekrutacji personelu”.

Kończąc etap selekcji wstępnej i wprowadzając pracownika na nowe stanowisko pracy nie należy zapominać o tych, których oferty zostały odrzucone i których w danym czasie organizacja gospodarcza nie zatrudniła. Osobom tym należy więc zapewnić odpowiednią informację o wynikach procedury kwalifikacyjnej, zwłaszcza o ewentualnych przyczynach uzasadniających odmowę zatrudnienia i zapewnić zwrot odpowiedniej dokumentacji.

Zauważmy jednocześnie, że wobec potencjalnych kandydatów możemy też oczekiwać dalszego współdziałania w sytuacji, gdyby pojawiły się nowe możliwości, zatrudnienie, a więc i uzyskanie ich zgody na zatrzymanie całości / części dokumentacji oraz powiadomienie w stosownym czasie o tych nowych możliwościach.

Dla osób zaś zatrudnionych zakończenie procedury selekcji wstępnej wiąże się z dalszą i ustawiczną selekcją rozumianą jako proces oceny, uczestnictwa w działalności, organizacji gospodarczej, ich dalsze awanse zawodowe lub degradacja wyróżnieniem i karaniem oraz współpracą aż do rozwiązania (z rożnych względów) stosunków pracy (emerytura, renta, wina pracownika). Szczególnie istotną rolę w tak rozumianym procesie selekcji pełni ocena pracowników (to jest ich pracy i zachowań).

WYKŁAD 7 2002-04-08

Ocena pracowników jako element systemu personalnego

Ocena pracowników w systemie personalnym, to proces kompleksowego wartościowania ich cech i zachowań, a także poziomu wykonywania zadań pracy i obowiązków zawodowych związanych z wykonywaniem pracy na danym stanowisku i w danej organizacji gospodarczej. System ocen służąc też szeroko pojętej ocenie pracy oraz zachowań pracowniczych jako uczestników działalności gospodarczej danej organizacji odgrywa też szczególną rolę w systemie personalnym, a zwłaszcza w polityce zatrudniania i wynagradzania za pracę. Ogólniej należy zauważyć, że ocena pracowników ma za swój przedmiot zwłaszcza kwestię oceny pracy, a więc i jej różnych aspektów związanych z rodzajem tej pracy, sposobem jej wykonywania, osiąganymi wynikami i ponoszonymi nakładami na danym stanowisku z jej ilością i jakością, a także i z aspektami nie tylko indywidualnymi, ale również zespołowymi i grupowymi wykonywania pracy. Nie mniej ważnym przedmiotem oceny pracowników jest także płaszczyzna ocen odnoszących się do różnorodnych zachowań pracowniczych w związku z wykonywaną pracą i z uwzględnieniem otoczenia społecznego a mających mniej lub bardziej bezpośredni wpływ na osiągane w pracy wyniki i ponoszone w związku z jej wykonywaniem nakłady pracy.

Biorąc powyższe pod uwagę można też stwierdzić, że ocena pracowników spełnia dwie podstawowe funkcje:

System ocen pracowniczych integrując powyższe funkcje staje się też szczególnie istotnym instrumentem polityki personalnej. System ten wykorzystywany jest więc już na etapie rekrutacji i selekcji, ale służy też i zwłaszcza obsadzie stanowisk, wynagradzaniu, awansowaniu pracowników, szkoleniu i rozwojowi aż do zwolnienia włącznie. W szczególności system ten dostarczając wyników ocen w płaszczyźnie oceny pracy i zachowań pracowniczych jest podstawą dokonywania przyjęć i zwolnień pracowniczych, określania obsady stanowisk, podstawą decyzji o wynagradzaniu pracowników, a w tym i ustalaniu płac, premii, nagród i dodatków, podejmowaniu decyzji o awansowaniu (i o planowaniu indywidualnych karier), czy też podejmowaniu decyzji o kształceniu w zakładzie i poza zakładem etc.

Biorąc pod uwagę zróżnicowany przedmiot oceny pracowników można by też zauważyć, że szczególną rolę w systemie oceny pracowników pełnią same kryteria ocen jak również i określone metody przeprowadzania tych ocen. Zazwyczaj wśród podstawowych kryteriów związanych z przedmiotem oceny pracowników wyróżnia się takie grupy tych kryteriów, jak:

  1. osobowościowe - takie m.in. jak: temperament, typ osobowości, innowacyjność, konfliktowość, asertywność etc. to kryteria szczególnie znaczące w przypadku osób pełniących określone funkcje czy też wykonujące prace, w których typ i struktura osobowości rzutują na wyniki i sposób wykonywania tych prac (np. menedżerowie, lekarze nauczyciele, artyści)

  2. behawiorystyczne - nabierają znaczenia zwłaszcza tam, gdzie określony zawód, czy też wykonywana praca na danym stanowisku wymaga spełniania określonych wzorców czy też zachowań szczególnie pożądanych, np. oczekujemy uczciwości od kasjera, innowacyjności od menedżera, a odwagi od ochroniarza

  3. kwalifikacyjne - wiążą się najogólniej z oceną szeroko pojętych kwalifikacji zawodowych. Od strony formalnej wyrażane są one przez takie zwłaszcza kryteria jak wykształcenie (formalne), staż pracy (w zawodzie), specjalistyczne umiejętności, talenty, a także inne jeszcze cechy znamionujące przydatność danej osoby do wykonywania określonych prac. Kryteria te można też uznać w znacznym stopniu za zobiektywizowane i wymierne. Szczególnie jednak znaczącą grupą kryteriów i w związku z wykonywaną na danym stanowisku pracą są kryteria efektywnościowe

  4. efektywnościowe - służą one pomiarowi i ocenie różnorodnych aspektów związanych z nakładami i efektami pracy i to nie tylko indywidualnej oraz zespołowej i grupowej. Są to również kryteria odnoszące się do aspektów złożoności i trudności pracy, ale także i przede wszystkim produktywności pracy, jej ilości, jakości, etc.

Dostrzegając różnorodność kryteriów oraz złożoność przedmiotu oceny pracowników należy też podkreślić, że w systemie ocen pracowniczych szczególnie istotne znaczenie przypada również samym metodom oceny jako określonym technikom pozyskiwania, gromadzenia i przetwarzania informacji związanych z przeprowadzaną oceną i jej wynikami. Istnieje też wiele metod oceny pracy różniących się między sobą ze względu na przedmiot oceny, stosowane kryteria sposób opracowywania i prezentacji wyników, etc. Najogólniej można je podzielić na oceny dokonywane w skali absolutnej oraz dokonywane w skali relatywnej.

WYKŁAD 8 2002-04-15

CD

Wśród metod absolutnych na szczególną uwagę zasługują m.in. następujące:

  1. tzw. ilościowe standardy pracy - technika ta polega przy tym na porównywaniu informacji o ilościowych efektach pracy ocenianych osób w zestawieniu z określonymi wzorcami (normami pracy)

  2. punktowe skale ocen, a powstające przez przyznanie określonym i przyjmowanym kryteriom (np. ilość , jakość, obowiązkowość) oceny w skali punktowej (np. od 1-6)

  3. oceny opisowe, a przyjmujące zwykle formę pisemnych odpowiedzi na zadane pytania problemowe związane z przeprowadzaną oceną

  4. formę testów, zwykle tak formułowanych, by oceniający mógł wybrać tylko jedną z proponowanych ocen (odpowiedzi) najlepiej opisujących wg oceniającego sytuację ocenianego

  5. tzw. metodę wydarzeń krytycznych, która łączy zresztą oceny permanentne z okresowymi - jej istota polega zaś na gromadzeniu informacji (w oparciu o czynione informacje) o sukcesach i niepowodzeniach ocenianego i co ostatecznie prowadzi do określenia mocnych i słabych stron pracownika

  6. tzw. skale behawioralne (BARS) - łączą ocenę zachowań jednostki z wykonywanymi zadaniami. Przyjmują też one formę skali rangowej wg której zachowania w czasie wykonywania ważnych czynności w pracy stanowią elementy tej skali

  7. tzw. zarządzanie przez cele - polegające na wspólnym ustaleniu przez pracownika i jego przełożonego celów cząstkowych organizacji, a istotnych dla danego stanowiska pracy. Ocena odbywa się też tu przez kontrolę poziomu realizacji tych zadań

Metody oceny relatywnej to z kolei takie metody jak:

  1. technika rankingu - polega na szeregowaniu pracowników w porządku od np. najsłabszego do najlepszego i wg przyjmowanych kryteriów

  2. metoda tzw. rozkładu normalnego - polega na szeregowaniu pracowników przy uwzględnieniu jednak założenia o reprezentatywności ocenianej grupy pracowników w stosunku do całej populacji pracowniczej w organizacji gospodarczej. Metoda ta przyjmuje więc np., że mając na uwadze efektywność pracy zatrudnionych dążymy do przedstawienia typowego i ujętego w pewne klasy rozkładu tej efektywności wśród różnych pracowników

  3. metoda porównywania parami - jest to forma rankingu powstająca przez porównywanie ocenianych osób względem siebie w celu określenia ostatecznej pozycji

W innym jeszcze ujęciu, a mającym za swą podstawę zwłaszcza kwestię oceny samej pracy oraz wykorzystania wyników tej oceny w polityce płac i zatrudnienia metody oceny dzieli się na następujące grupy:

  1. metody oceny trudności i wymagań pracy

  2. metody oceny efektywności pracy indywidualnej

  3. metody oceny efektywności pracy zespołowej i grupowej

AD. 1

Ocena trudności i wymagań pracy, czyli ocena pracy wykonywanej na określonym rodzajowo stanowisku pracy (czy też w danym zawodzie) to przedmiot bliższego zainteresowania tzw. wartościowania pracy. Wartościowanie pracy jest bowiem techniką (organizatorską) służącą do określenia wymagań danej pracy wobec jej wykonawcy wraz z określeniem relatywnej wartości (znaczenia) danej pracy na tle innych branych pod uwagę. Wartościowanie pracy to zatem proces analizy i oceny pracy wg określonych kryteriów i pozwalający na sporządzenie określonego porównania różnych prac między sobą. Wynikiem analizy jest szczegółowa charakterystyka wymagań, jakim winien sprostać wykonawca danego rodzaju pracy. Wymagania stanowiska (zawodu) odzwierciedlają przy tym trudność, złożoność i warunki danej pracy, a więc i jej relatywną wartość na tle innych rodzajów pracy. Metody wartościowania pracy stosować można zarówno dla prac wykonywanych na stanowiskach kierowniczych jak też i wykonawczych (robotniczych). Metody wartościowania pracy mogą być też podzielone na tzw. sumaryczno-porównawcze i analityczne.

Istotą tych pierwszych jest dokonywanie całościowej oceny stopnia trudności i wymagań pracy, choć bez bliższego wnikania w zróżnicowane cechy różnych rodzajowo prac. Mogą to być też takie metody jak:

Z kolei metody analityczne zakładają już wieloaspektową ocenę pracy, do której dochodzi się przez szczegółowe rozpoznanie, opisanie i ocenienie wymagań i trudności danej pracy, wraz z wyrażeniem oceny w określonych rangach (wagach) o charakterze przymiotnikowym (słownym) lub też punktowym. Metody analityczne to zatem metody, które określają i wykorzystują kryteria syntetyczne (uniwersalne) oraz szczegółowe (analityczne) do analizy i wyceny różnych rodzajów prac i wskazania na wzajemną pozycję (hierarchię) tych prac względem siebie. Przykładem jednej z bardziej popularnych w warunkach polskich metody analitycznej i punktowej jest tzw. UMEWAP (95) - uniwersalna metoda, a wykorzystywana do oceny stanowisk robotniczych i nierobotniczych. Przykładem jednej z najbardziej znanych metod analitycznych w świecie może być metoda tzw. profilowa lub inaczej E.Haya. Rezultatem wartościowania staje się też zaszeregowanie różnych stanowisk do wyróżnianych poziomów, stopni trudności i wymagań pracy odzwierciedlanych przez określony ranking występujących w danych organizacji gospodarczej stanowisk pracy (zwany w warunkach polskich jako taryfikator kwalifikacyjny)

Wyniki wartościowania pracy zawarte w taryfikatorach kwalifikacyjnych są też podstawą wykorzystywanych w polityce zatrudnienia (przy obsadzie stanowisk pracy, awansach, degradacjach), a także w polityce płac, a zwłaszcza przy określaniu prac zasadniczych zawartych w tabelach płac. Podkreślając znaczenie wartościowania pracy dodajmy zarazem, że opiera się ono na założeniu, że prace wykonywane na określonym stanowisku lub zawodzie i będące przedmiotem wartościowania wykonywane są na pewnym normalnym co do ilości i jakości, a więc i standardowym poziomie (wzorcu). Problemem określania owego wzorca, normalnej efektywności zajmują się zaś i w szczególności metody tzw. normowania pracy. Normowanie to bowiem sposób określania wzorcowych norm pracy oraz dokonywanie ustaleń co do indywidualnych odchyleń od przyjętych wzorców. Efektem normowania pracy są też m.in. zwłaszcza na stanowiskach pracowników wykonawczych różne normy pracy (o charakterze szacunkowym, statystycznym, porównawczym, technicznym, technicznie uzasadnionym etc.) Odpowiednikiem normowania pracy i w odniesieniu do stanowisk kierowniczych staje się z kolei wyznaczanie standardowych zadań pracy i obowiązków pracowniczych na określonych stanowiskach. Przekraczanie wzorcowych norm pracy czy też standardowych obowiązków przez poszczególnych wykonawców i pomiar tych przekroczeń to z kolei podstawa do przyznawania w polityce płac premii, nagród, dodatków i innych świadczeń zatrudnionym w danej organizacji. W polityce dodatkowych wynagrodzeń, a także awansów i przeszeregowań służyć też mogą wyniki oceny efektywności pracy zespołowej i grupowej (por. artykuł)

Reasumując rozważania dotyczące oceny pracy podkreślmy tu, że proces tej oceny składa się zwykle z następujących etapów:

  1. określenia przedmiotu oceny pracowników oraz przyjęcia odpowiednich kryteriów tej oceny

  2. określenia wyboru stosowanej metody oceny (z uwzględnieniem jej wad i zalet i zwłaszcza celów, którym służyć mają wyniki oceny)

  3. wskazanie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie ocen (i przy uwzględnieniu ewentualnych przełożonych) oraz wyposażenie ich w odpowiednie uprawnienia, procedury i dokumenty (np. arkusze ocen)

  4. przeprowadzenie oceny pracowników wraz z określeniem wyników tej oceny

  5. zapoznanie pracowników i ewentualnych przełożonych z wynikami oceny

  6. wykorzystanie wyników oceny (w sposób jednorazowy, okresowy lub ciągły) w prowadzonej polityce personalnej, a zwłaszcza wynagradzania i zatrudnienia

WYKŁAD 9 2002-04-22

Sstemy motywowania do pracy - teorie, modele, instrumenty

Motywacja - Problematyka motywowania jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk społecznych a w tym i psychologii ekonomii itp. Motywacja to pojęcie o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania.

W teorii zarządzania i ekonomicznej motywowanie traktowane jest jako istotna część zarządzania i uważana jest za jedną z istotnych funkcji tego procesu, czy też jego podfunkcji (xero str 1) Kierowanie ludźmi to jedna z podstawowych funkcji całego procesu zarządzania, rozumianego jako planowanie celów, zadań, organizowanie, kierowanie i kontrola.

Motywowanie pojmowane bywa również jako określona technika zarządzania, a więc jako zespół instrumentów służących praktycznej realizacji funkcji kierowania ludźmi a szerzej zarządzania.

Ponadto motywowanie to też określony system motywów (motywatorów) wpływających na zachowanie się ludzi w społecznym procesie gospodarowania. Oznacza to potrzebę rozpoznawania motywów oraz ich uaktywnienia przez czynniki zewnętrzne i osiąganie na tej drodze określonych celów.

Motywacja jako mechanizm psychologiczny uruchamiający zachowanie pracownika skierowane na osiąganie określonych celów warunkowane jest przez określone potrzeby i systemy wartości jednostek ludzkich, a także możliwości intelektualne i fizyczne jak również i przez czynniki zewnętrzne.

Motywy ludzkiego działania to stany wewnętrzne, warunkowane nie tylko przez motywy wewnętrzne (potrzeby i systemy wartości) ale i przez uwarunkowania zewnętrzne (boże) płynące z otoczenia.

Systemy motywowania to najogólniej zespoły oddziaływań kierowanych wobec personelu organizacji gospodarczej a mających na uwadze osiąganie zamierzonych celów i efektów w postawach i zachowaniach pracowniczych i poprzez odwoływanie się do ich potrzeb, wartości oraz zachowań i innych motywów

Grupy motywów:

W warunkach związanych z organizacją, zarządzaniem i ekonomią wyróżnia się 3 główne punkty widzenia w kwestii motywów ludzkiego postępowania:

  1. Tzw. „ Teorie treści” - w teoriach tych podkreśla się znaczenie czynników wewnętrznych jako powodujących i kierujących określonym postępowaniem, także wobec pracy.

Podstawą tej teorii są różne koncepcje potrzeb ludzkich, w teoriach tych ludzie mają zatem określone wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do zaspokojenia tych potrzeb jako środka umożliwiającego istnienie i rozwój. Koncepcje teorii treści:

    1. Koncepcja potrzeb A. Maslowa- xero 3