WYKŁADY

1. Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi(podejście twarde i miękkie)

Dwa współczesne podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi:

a). podejście twarde - ludzie to jeden z zasobów przedsiębiorstwa i zarządzanie nimi nie różni się od zarządzania innymi zasobami. Kryterium doboru pracowników powinno być kryterium kosztowe → oznacza, iż pracowników pozyskujemy najniższym kosztem. Zasoby ludzkie powinny być rozwijane w sposób pełny i produktywny. Najważniejsza jest strategia organizacji i zasoby ludzkie powinny być podporządkowane tej strategii.

b). podejście miękkie - ludzie to najważniejszy zasób w przedsiębiorstwie. Zasoby ludzkie stanowią źródło przewagi konkurencyjnej. Pracownikom należy stworzyć możliwość rozwoju umiejętności. System zarządzania zasobami ludzkimi powinien być związany ze strategią.

2. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi

funkcja operacyjna - polega na optymalizacji przebiegu działań menedżerów liniowych, specjalistów ds. specjalnych. Menedżerowie liniowi mają bezpośrednio styczność z pracownikami wykazującymi dane czynności. Ich zdaniem jest np. motywowanie pracowników, pilnowanie terminowego wynagradzania (bieżąca działalność)

funkcje taktyczne - są skierowane na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich.

Wyróżniamy:

- odpowiednie podporządkowanie pracowników do zadań spełniających w organizacji, aby jak najlepiej wykorzystać ich kwalifikacje oraz zapewnić substytucyjność na wypadek niepełnej obsady

- jest to sporządzenie i kontrolowanie budżetów osobowych (kosztów i korzyści płynących z danego pracownika dla organizacji)

- określenie form i procesów rekrutacji, doboru, rozwoju oraz zwolnień pracowników

- określenie zasad zachowania w relacji szef - podwładny,

funkcja strategiczna - mają odzwierciedlenie na szczeblu taktycznym i operacyjnym. Mają dawać długookresowy efekt dla organizacji. Oznacza to, że te czynności, które organizacja podejmuje na poziomie taktycznym czy operacyjnym muszą przyczynić się do efektu strategii całej organizacji

Koordynacja tych 3 poziomów to zadania logistyki personalnej.

FUNKCJE LOGISTYKI PERSONALNEJ:

1. dostosowywać liczbę i strukturę pracowników do produkcji i zbytu

2. prowadzenie badań w zakresie istniejącego stanu osobowego

3. dobór procedur rekrutacji tak, by nie było niedoboru i nadwyżek personalnych

4. planowanie rozwoju pracowników

5. odpowiednie kształtowanie postaw i zachowań pracowników

6. planowanie zmianowości pracy

7. przyporządkowywanie zadań do możliwości i umiejętności pracowników

8. przystosowywanie wielkości i struktury stanowisk roboczych do zmieniających się warunków otoczenia

FUNKCJE LOGISTYKI PERSONALNEJ:

 dostosowywać liczbę i strukturę pracowników do produkcji i zbytu

 prowadzenie badań w zakresie istniejącego stanu osobowego

 dobór procedur rekrutacji tak, by nie było niedoboru i nadwyżek personalnych

 planowanie rozwoju pracowników

 odpowiednie kształtowanie postaw i zachowań pracowników

 planowanie zmianowości pracy

 przyporządkowywanie zadań do możliwości i umiejętności pracowników

 przystosowywanie wielkości i struktury stanowisk roboczych do zmieniających się warunków otoczenia

3. Modele polityki personalnej

Organizacje mogą przyjąć 2 podstawowe modele polityki personalnej:

- model SITA

- model kapitału ludzkiego.

MODEL SITA:

Prowadzi do powstania kultury organizacji, która jest oparta na silnej konkurencji i rywalizacji ( przesiewanie kandydatów i wybór tylko tych najlepszych)

Założenia modelu:

dorosły człowiek jest osobą gotową w pełni ukształtowaną i w zasadzie nie mogącą zmienić się, zatem organizacja przyjmuje kandydatów najlepszych, by mieć najlepszych pracowników

konkurencja jest siłą motywacyjną - ludzie rywalizują ze sobą, dają z siebie wszystko, aby wypaść jak najlepiej

Warunki modelu:

odpowiednie prawne i ekonomiczne otoczenie firmy

model rynku pracodawcy (ekonomiczne)

prawne - stosunki, które regulują relacje między pracownikiem a pracodawcą

pracownik - duża płaca, osłony prawne, mała liczba godzin pracy

pracodawca - niższa praca (lżejsze), mniejsze wydatki na osłony prawne itd.

wymiar kulturowy - kultura zgodna z założeniami, oparta na rywalizacji i współzawodnictwie (społeczeństwo amerykańskie)

otoczenie społeczne - związki zawodowe, model sprzeczny z postulatami związków zawodowych

otoczenie instytucjonalne - szkolnictwo, system edukacji, który jest przygotowany na odpowiednim poziomie, zapewnia odpowiedni poziom kształcenia.

Model SITA ma silny związek ze strategią personalną firmy. Sprawdza się w strategii lidera kosztowego.

Lider kosztowy - organizacja dąży do minimalizacji wszelkich kosztów. Dąży do tego, by koszty zasobów ludzkich były jak najniższe, czyli przede wszystkim do pozyskiwania pracowników już przygotowanych do pracy.

Wadą jest brak gwarancji jakości wyrobów oraz brak możliwości kształcenia pozytywnego wizerunku firmy.

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Polega na tym, że organizacja dąży do wykształcenia kultury organizacji opartej na lojalności, zaangażowaniu i współpracy pracowników ( przywiązanie pracownika do pracy - poszukiwani pracownicy umiejący nawiązywać stosunki z innymi, są skłonni do samodoskonalenia się).

Organizacja dba o pracowników, o ich dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy, w momencie zatrudnienia przyjmuje rolę opiekuńczą. Pracownicy są szkoleni. Zapewniany jest im rozwój zdolności i zainteresowań, natomiast zwolnienia są bardzo nieliczne, nawet jeśli pracownik pracuje nieefektywnie organizacja stara się wtedy szukać innego stanowiska odpowiedniejszego do niego i pozwalającego mu dobrze wykonywać pracę i spełniać się.

Założenia modelu:

Człowiek jest skłonny i zdolny do rozwoju

Uczenie się jest jego naturalną potrzebą

Może być realizowany zarówno na rynku pracodawcy i rynku pracownika

Konkurowanie przy udziale marki, oferuje unikatowe produkty

Umiejętność współpracy z grupą.

4. Układ strategii zarządzania zasobami ludzkimi

Misja organizacji w sferze zasobów ludzkich, określa się obszar zasobów ludzkich, który jest najważniejszą zasadniczą wartością w oparciu, o który jest realizowana strategia organizacji.

Analiza otoczenia zewnętrznego, jakie czynniki mogą wpływać na zmianę organizacji, np. demografia, poziom wykształcenia.

Analiza zasobów ludzkich w organizacji (wewnętrzna), określa się stan i strukturę tych zasobów ludzkich.

Wytyczanie celów strategicznych w sferze zasobów ludzkich, np. chęć podnoszenia kwalifikacji i zasobów ludzkich, dopasowanie struktury i ilości zasobów ludzkich do zmian otoczenia itp.

Określenie stanu wyjściowego i programy działania dotyczące zasobów ludzkich, cele wcześniej sformułowane rozpisywane są na konkretne zadania.

Określenie zasad sprawdzania przebiegu wdrożenia strategii zarządzania zasobów ludzkich, określenie kryterium, wg których ta strategia będzie sprawdzona, jeśli okaże się, że źle to należy odpowiedzieć co należy zrobić aby było prawidłowo.

5. Zależność między strategią ogólną firmy a strategią zarządzania zasobami ludzkimi

powiązanie strat. biznesowej ze strat. ZZL- 3 ujecia:1-

1-ujęcie reaktywne- zał.- strat. ZZL jest podrzędna do strat. ogólnej( biznesowej), ZL jest elementem bud. strat. biznesowej

3- ujecie interaktywne- zał.- strat. ZZL i strat. biznesowa nawzajem się przenikają; strat. firmy determinuje strat. ZZL, ale ZL wpływają na tworzenie strat. biznesowej; ujecie najb. właściwe, ale niewykonalne(w Polsce)

6. Metody analizy strategicznej personelu

1. ANALIZA CYKLU ŻYCIA w organizacji pozwala na grupowanie ludzi według ich doświadczenia ze względu na ich przydatność dla organizacji ze względu na rodzaj koniecznych inwestycji, ze względu na potrzeby motywacyjne, ze względu na produktywność i potencjał rozwojowy. Oznacza to w praktyce, że zasoby ludzkie będą się zmieniały.

Firma powinna zawsze dbać o to, by pracownicy byli w różnych fazach. Powinni oni być regularnie rozłożeni, aby była zapewniona cyrkulacja. Należy dokładnie dopasować substrategię motywowania i substrategię rozwoju do poszczególnych faz.

Wyróżniamy 4 fazy:

I faza - osoby młode, niedoświadczone

II faza - (wzrost) osoby z kilkuletnią praktyką, duży dynamizm w działaniu, dążą do osiągnięcia jak najwyższego szczebla w hierarchii organizacji

III faza - (dojrzałość) osoby o dużym profesjonalizmie, długi staż pracy, duże doświadczenie; osoby te nie potrafią już dalej się rozwijać

IV faza - (spadek) pracownicy odchodzący (przechodzą na renty, emerytury)

Ta analiza bardzo często wykorzystywana jest wspólnie z innymi metodami.

2. KRZYWA DO ŻYCIA

Ta metoda jest stosowana w analizie strategicznej personelu do diagnozowania i prognozowania płynności pracowników. Ta krzywa do życia umożliwia określenie grupy osób, które w określonym czasie przybyły do organizacji, określenie czasu ich pozostawienia w firmie i moment ich odejścia z firmy.

Ta analiza będzie podstawą do szacowania tego, w którym momencie musimy zatrudnić nowych pracowników. Nie da się jednak przewidzieć wszystkich czynników. Ma na to wpływ kultura organizacyjna organizacji.

3. ANALIZA MASKOWA

Pozwala na prognozowanie popytu firmy na pracowników. Popyt ten jest określony jako różnica między stanem wynikającym z przemieszczenia wewnętrznego w zakładzie i zwolnień a stanem pożądanym z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Różnica ta może być dodatnia lub ujemna.

Korzystanie z tego momentu jest możliwe tylko wtedy, gdy określone obszary firmy są w miarę stabilne.

4. DRZEWO KOMPETENCJI

Firma, która chce realizować strategię musi kontrolować stan kompetencji swoich pracowników i właśnie do tego wykorzystuje się to drzewo. Procedura tworzenia tego drzewa jest prosta:

I etap - buduje się listę kompetencji, która jest takim czasem do określenia kompetencji pracowników w danej firmie

II etap - następuje zebranie informacji, danych dotyczących kompetencji, kwalifikacji pracowników

III etap - następuje umiejscowienie każdego pracownika na drzewie kompetencji w wyniku jego oceny

IV etap - następuje zaznaczenie jednym kolorem podobnych kompetencji na drzewie kompetencji.

Im mniej to drzewo jest rozgałęzione, tym te kwalifikacje pracowników są bardziej monotematyczne ( nie ma zróżnicowania, ludzie mają podobne kwalifikacje). W interesie organizacji leży, żeby drzewo to było bardzo rozgałęzione.

5. BILANS KOSZTÓW I ZYSKÓW ZATRUDNIENIA

Istota tego bilansu sprowadza się do tego, że bilans jest przeprowadzony dla każdego pracownika. Chodzi o to, żeby zbilansować koszty wiążące się z zatrudnieniem pracownika z zyskami, jakie ten pracownik przynosi dla organizacji.

Jest to bardzo trudne, bo wiele elementów tego bilansu nie da się wyrazić finansowo np. zaangażowanie. Pewne czynniki nie dają korzyści w danym momencie, tylko są inwestycją na przyszłość np. szkolenia pracowników.

6. ANALIZA POLIWALENCJI

Polega na tym, że pracownik badany jest pod względem kwalifikacji i uznawany jest za pracownika poliwalencyjnego, czyli tego który odznacza się kwalifikacjami umożliwiającymi wykonywanie bardzo wielu, różnych jakościowo zadań. My określając zapotrzebowanie na personel badamy stopień poliwalencji. Z punktu widzenia firmy byłoby jednak najlepiej, żeby pracownicy byli bardzo poliwalencyjni, czyli wykonywali różne zadania o zróżnicowanej jakości.

7. PERSONALNE PORT - FOLIO

Polega na tym, że grupujemy pracowników ze względu na dwa kryteria:

- przyszły potencjał

- aktualna zdolność do pracy.

Aktualna zdolność do pracy

Według tych kryteriów będziemy mieli 4 podstawowe kategorie pracowników:

• najmniej przydatna jest siła niefachowa

• najlepsi są specjaliści najwyższej klasy (potrafią się rozwijać)

• nabytek - ich umiejętności są niewielkie, są to osoby bardzo młode, bez doświadczenia, więc mają duże potencje rozwoju

• fachowcy - ludzie starsi, mają wysoki stopień fachowizmu zawodowego.

Jednym z ograniczeń tej metody jest to, że my tylko i wyłącznie oceniamy tu pracowników ze względu na 2 kryteria. Inne cechy nie są brane pod uwagę, np. lojalność.

Drugą wadą jest to, że często w wyniku oceny pracownicy znajdują się na granicy i trudno zakwalifikować ich do jakiejś grupy (możemy łatwo popełnić błąd).

8. METODA SCENARIUSZOWA - organizacja opisuje możliwą przyszłą sytuację w zakresie funkcji personalnej oraz prawdopodobny przebieg wypadków prowadzący do tej sytuacji. Firma w tej metodzie przygotowuje SCENARIUSZE. Przygotowane są w kilku wariantach i opisują przyszłe zdarzenia, które mogą mieć miejsce w przyszłości.

Rodzaje scenariuszów:

1. eksploatacyjne - opisują sekwencje wydarzeń, które w logiczny sposób prowadzą do przyszłej sytuacji z uwzględnieniem obecnie panujących tendencji.

2. antycypacyjne - zawierają pożądane wydarzenia w przyszłości przez firmę uwzględniając warunki funkcjonowania

3. symulacyjne - symulują przyszłe zdarzenia i efekty dla organizacji.

Aby przygotować pożądany scenariusz należy wykonać pewne kroki:

1. Należy zdiagnozować istniejące w organizacji zasoby ludzkie

2. Należy zidentyfikować wszystkie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne organizacji, które będą określały możliwości realizacji poszczególnych funkcji ZZL

3. Należy określić warunki rozwoju przedsiębiorstwa

4. Należy opracować możliwe warianty, wersje zmian sytuacji personalnej firmy przy uwzględnieniu wszystkich czynników, które leżą po stronie organizacji i jej zewnątrz

5. Opracowanie szans i zagrożeń dla każdego scenariusza oraz uwzględnienie słabych i silnych stron przedsiębiorstwa.

9. ANALIZA SWOT

Składa się z 4 części:

• Słabe i mocne strony - dotyczą tylko wnętrza organizacji

• Szanse i zagrożenia - dotyczą otoczenia organizacji

Strategie po analizie SWOT:

• MINI - MINI - minimalizowanie słabości i zagrożeń przy nieodpowiedniej realizacji wielu funkcji personalnych

• MINI - MAXI - minimalizacja zagrożeń związanych z personelem przy korzystaniu z wielu szans, jakie daje otoczenie rynkowe ( np. korzystanie z taniej siły roboczej)

• MAXI - MINI - maksymalizowanie efektów mocnych stron ZZL w organizacji oraz minimalizowanie zagrożeń, jakie stwarza rynek (np. brak wykwalifikowanej kadry)

• MAXI - MAXI - maksymalizowanie atutów wewnętrznych związanych z zasobami ludzkimi przy maksymalnym wykorzystaniu szans, jakie daje otoczenie rynkowe.

7. Podstawowe rodzaje strategii personalnych(konkurowania, rozwoju, behawioralne)

STRATEGIA KONKUROWANIA:

 strategia kosztowa - firma chce konkurować na rynku poprzez minimalizację kosztów ZL

 strategia dyferencjacji - firma buduje przewagę konkurencyjną poprzez zaoferowanie produktu czy usługi, która będzie wyróżniać się na rynku i będzie ona realizowana przy wykorzystaniu zasobów ludzkich w maksymalnym stopniu

 Strategia koncentracji - polega na koncentrowaniu się przedsiębiorstwa tylko na wybranych rynkach bądź wybranych segmentach klientów, co będzie prowadziło do zmniejszenia kadry, ale jednocześnie do specjalizacji tej kadry

STRATEGIE ROZWOJU:

 strategia wzrostu - organizacja będzie powiększać w sensie ilościowym i jakościowym swoje zasoby ludzkie przy wykorzystaniu zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy

 strategia stabilizacji - polega na tym, że firma dąży do utrzymania obecnego poziomu zatrudnienia co prowadzi do intensyfikacji rozwoju ZL w organizacji

 strategie obronne - występują one w sytuacjach kryzysowych i wiążą się z redukcją personelu (obniżanie kosztów i stosowanie antybodźców zatrudnieniowych - pracownik sam będzie rezygnował z zatrudnienia się w danej firmie)

 strategie kombinowane - polega na wykorzystaniu 3 powyższych strategii wspólnie, jednocześnie

STRATEGIE BEHAWIORALNE:

 strategia prospector - ciągłe poszukiwanie i penetracja rynków pracy, by pozyskać jak najlepszych pracowników

 strategia analyser - polega na koncentracji uwagi przedsiębiorstwa na otoczeniu rynkowym i korzystaniu z szans, jakie dają znane i zaakceptowane rynki pracy

 strategia defender - koncentruje się na obronie własnej pozycji rynkowej przy wykorzystaniu już istniejących zasobów pracy

 strategia reactor - polega na wykorzystywaniu okazji jakie niesie rozwój otoczenia oraz brak myśli przewodniej w organizacji

8. Główne substrategie personalne w organizacji

USTALENIE SUBSTRATEGII PERSONALNYCH

Są to strategie cząstkowe, które tworzą całą strategię ZZL

Typy substrategii w ramach ZZL:

1. Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników - polega na określeniu przewidywanych zmian w organizacji, by zminimalizować lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy potrzebami na pracowników a zasobami, które pozostają w dyspozycji firmy.

Źródła danych potrzebnych do określenia przyszłych strategii:

 Dokonuje się analizy koniunktury i zmian rynkowych w danej branży

 Analizy zachowań konsumentów

 Plany firmowe inwestycyjne zmian techniczno-technologicznych, zmiany produkcji, zmiany organizacyjne

 Dane dotyczące przekrojów strukturalnych zasobów ludzkich w organizacji (np. struktury wiekowe, struktury ze względu na płeć, wykształcenie czy kwalifikacje)

 Analiza stopnia wykorzystania czasu pracy w firmie

 Ocena gotowości pracowników do podjęcia pracy w godzinach nadliczbowych

 Ocena siły przetargowej związków zawodowych i ewentualnych zmian mogących zastąpić w nich

 Analiza fluktuacji, absencji i odpływu przedsiębiorstwa

 Analiza wskaźników dotyczących skuteczności przeprowadzonych wcześniej rekrutacji

 Ocena sytuacji na lokalnym rynku pracy

Na podstawie tych informacji przygotowuje się przyszłe profile zawodowe pracowników. Odpowiadają one nam na pytania: jakich potrzebujemy pracowników?, jakie mamy wymagania co do pracy?, jakie firma powinna przyjąć kryteria w ocenie pracowników?. Jakie będą elementarne składniki przyszłych potrzebnych kwalifikacji pracowników?

2. Substrategia rekrutacji i doboru - celem jej jest przeciwdziałanie powstawania luk o zatrudnieniu oraz sprzyjanie rozwojowi pracowników

Rodzaje rekrutacji:

 Aktywna - polega na ekspansywnym, twórczym poszukiwaniu pracowników na rynku pracy

 Pasywna - przyjmuje się lub nie przyjmuje się tylko tych osób, które same zgłaszają się do firmy.

Instrumenty rekrutacji wykorzystywane przez pracę:

- płace

- warunki pracy

Metody rekrutacji w tej substrategii:

 Metody tradycyjne - rozmowa kwalifikacyjna, ocena referencji, wywiad

 Metody współczesne - bio-dane, ośrodki oceny

3. Substrategia rozwoju - celem jest zapewnienie firmie pracowników o wysokich kwalifikacjach i motywacji.

Podejścia w tej strategii:

- rozwijanie globalnych umiejętności np. języki obce, obsługa komputera

- rozwijanie kwalifikacji kluczowych - potrzebne tylko na dokładnie określonych stanowiskach pracy

W ramach tej substrategii rozwoju określa się również tzw. PRZESTRZEŃ ROZWOJOWĄ - jest to różnica między profilami niezbędnymi do realizacji strategii firmy a obecnymi profilami zawodowymi pracowników.

4. Substrategia zmniejszania zatrudnienia - celem jest obniżenie i ograniczenie kosztów pracy, co wiąże się z podniesieniem konkurencyjności na rynku firmy. Należy przyjąć odpowiednie tempo zwalniania oraz określić jakie są naturalne rozwoje płynności pracowników.

5. Substrategia oceniania - daje zwrotną informację oceny naszego posiadanego personelu

6. Substrategia motywowania - celem jest niedopuszczanie do tzw. kryzysów motywacyjnych. Celem motywowania jest podniesienie wydajności w pracy, wprowadzanie innowacji, akceptacja zmian własnościowych, zmian techniczno-organizacyjnych, pozyskiwanie nowych pracowników czy też odchodzenie pracowników z firmy

Podstawowe instrumenty motywacji:

 wynagrodzenia

 treść pracy ( istota pracy)

 pewność pracy

 możliwości kariery

 udał pracowników w zarządzaniu

Środkami motywacji są:

 prymus

 zachęta

 perswazja

7. Substrategia komunikowania się

8. Substrategia kształtowania kultury organizacyjnej

9. substrategia kształtowania kosztów pracy - dla pracodawcy do kosztów pracy zalicza się 3 pozycje:

 nakłady finansowe związane z zatrudnieniem na stanowisku pracy

 obciążenia fiskalne pracodawców

 dodatkowe koszty pracy

Celami tej substrategii jest określenie czy firma będzie dążyć do obniżenia, stabilizacji czy wzrostu kosztów pracy oraz ustalenie, który z 3 wyżej wymienionych kosztów pracy będzie miał największy udział. Strategia ta musi być określana na bieżąco.

9. Rola komunikacji w zarządzaniu personelem(werbalna i niewerbalna), style komunikacji

4 STYLE KOMUNIKACJI:

1. Intuicjonista - bazuje na nowych pomysłach, prowadzi rozmowę żeby wychwycić nowe informacje, lubi odkrywać, szybko zmienia zdanie i równie szybko nudzi się rozmową. Ma bujną wyobraźnię, zawsze wie, w którym miejscu może zastosować nowy pomysł.

2. Myśliciel - woli mieć do czynienia z faktami niż z pomysłami, uważnie słucha. Kategoryzuje informacje, mówi bardzo wolno, jest oschły, koncentruje się na danych statystycznych i faktach, odrzuca emocje, dokładnie planuje przedmiot rozmowy.

3. Czuciowiec - najistotniejsze są dla niego konkrety i fakty, satysfakcjonują go konkretne, krótkie i zwięzłe odpowiedzi, poparte praktycznymi przykładami. Koncentruje się na rezultatach, upiera się przy swoim stanowisku. Dla niego nie ma wartości pośrednich, wszystko jest czarne albo białe.

4. Uczuciowiec - nie wykorzystuje w dużym stopniu rozumu, kieruje się uczuciami. Jego odpowiedź jest chaotyczna, odczuwa strach przed uzyskaniem złych informacji. Koncentruje się na kształtowaniu pozytywnej atmosfery w pracy. Zwraca uwagę na relacje długoterminowe, wychwytuje wszelkie braki związków emocjonalnych.

10. Kultura organizacyjna, typy kultur, zmiany kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna - niejako osobowość firmy, zbiór norm, wartości, symboli jakie cechują organizacje i jej pracowników.

Rodzaje kultur -

• Nieefektywna - stare, konserwatywne i skostniałe kultury, panują wartości takie jak: nienawiść, zazdrość, bunt i agresja

• Proefektywnościowa - nastawiona na wspólne działanie, osiąganie wyników, sprzyja rozwojowi firmy, determinanty tego typu to: identyfikacja pracownika z firmą, wspólne działanie, dobre stosunki pracownik-pracodawca, elastyczność przedsiębiorstwa

• Antyefektywnościowe - widoczne różnice między pracownikami różnych szczebli, kierownictwo nie interesuje się aspiracjami, opiniami i potrzebami podwładnych; nie ma trendu motywującego pracowników do lepszej pracy

Typy kultur:

• wg powiązania ze strukturami

1. kultura władzy - nieliczna grupa wyższego kierownictwa sprawuje władzę; wydawanie poleceń, rozkazów, w sposób dyrektywny rozliczanie pracowników

2. kultura roli - oparta na procedurach biurokratycznych; wszystko jest sformalizowane i nie istnieją żadne odstępstwa od reguł; systematyzuje ona organizację

3. kultura wsparcia - jednostki mogą liczyć na wsparcie ze strony grupy, kultywuje się wspólne działanie, wartości i wewnętrznie integruje się grupę

4. kultura sukcesu - promuje i zachęca do walki o niezależność; promowany jest sukces i osiągnięcia będące miarą wartości człowieka

• wg celu organizacji

1. nastawione na obronę - celem jest utrzymanie poziomu, miejsca na Ryniu zabezpieczenie firmy przed zmianami, wykorzystuje się w niej sformalizowane procedury, a najważniejsze wartości to wydajność i redukcja kosztów.

2. nastawione na poszukiwania - kładzie się nacisk na elastyczność, kreatywność, poszukiwanie nowych rozwiązań

3. nastawiona na analizę - uwaga poświęcona badaniom, chętnie przeprowadza się zmiany, dostosowuje się do potrzeb rynku.

Zmiany kultury organizacyjnej -

• rewolucja kulturowa - zmiana radykalna, związana z licznymi zwonieniami pracowników i wprowadzaniem nowych norm i wartości

• ewolucja kulturowa - stopniowe wprowadzanie zmian, najczęściej poprzedzone przygotowaniem tych zmian

11. Style kierowania(kryteria podziału, typologia, uwarunkowania wyboru stylu)

Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog

K. Lewin wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grupy i na zachowania poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych:

• Kierownik autokrata- wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając się głównie na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych. Przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana.

Podwładni raczej nie przejawiają inicjatywy, są całkowicie podporządkowani przełożonemu . Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takiej sytuacji często występuje wyobcowanie z zespołu, zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania pracowników w działania organizacji, przez co trudno jest osiągnąć sukces na rynku.

Styl ten, nazywany też dyrektywnym, użyteczny jest na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać. Z drugiej strony jest to bardzo wygodny styl, bo całą odpowiedzialność zdejmuje z pracownika. Nie sprzyja on integracji zespołu pracowniczego, bo może generować takie zachowania jak donosicielstwo.

• Kierownik demokrata - stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania. Zachęca członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie i zakresie własnej aktywności. Kierownik wykorzystuje propozycje i rady pracowników przed podjęciem decyzji.

Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości, pobudza do wspólnego celu. Pracownicy są informowani o najbardziej istotnych problemach i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Takie działanie zachęca do wspólnych działań i daje większe szanse prawidłowego rozstrzygnięcia trudnych spraw, integruje pracowników do osiągania wspólnych firmowych celów.

Jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu.

• Kierownik liberał - jest typem pasywnym, unika interwencji. Daje członkom zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami pytającego i nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań. Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania. Takie kierowanie prowadził do chaosu, w pewnym momencie ważniejsza staje się struktura nieformalna w grupie, a po pewnym czasie często wyłania się nowy przywódca.

Podstawowe style kierowania można przedstawić na schemacie:

STYLE KIEROWANIA

NIEINGERUJĄCY

DEMOKRATYCZNY

AUTOKRATYCZNY NIEZDECYDOWANY

RZECZYWISTY

AUTOKRATA

SUROWY AUTOKRATA

ŻYCZLIWY AUTOKRATA

NIEUDOLNY

Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza

w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji ,nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.

Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji.

Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.

Niezdecydowany demokrata oczekuje od pracowników dobrej woli w zamian za swobodę wyrażania własnego zdania, często liczy się z nimi, deleguje uprawnienia, preferuje nagrody, ostatecznie sam podejmuje najważniejsze decyzje.

Demokrata rzeczywisty rozwija inicjatywę pracowników, umiejętnie wyraża uznanie, aktywizuje grupę, daje dużo swobody.

Demokratyczny styl kierowania umacnia zaufanie do kierownika i jego decyzji, pracownicy są zaangażowani w realizację celów organizacji, swoje cele utożsamiają z celami organizacji, jest dobra współpraca w zespole.

R. Likert, amerykański teoretyk, wyróżnia cztery style kierowania:

• autokratyczny

• autokratyczny życzliwy

• konsultacyjny

• partycypialny

Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych

w procesie kierowania zespołem.

Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi

i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy

i zapewniający ich integrację z całą organizacją.

Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.

Według stworzonej przez R. Blake'a i J. Moutona koncepcji stylów kierowania, zwanej często "siatką kierowniczą", człowiek nie rodzi się przywódcą, lecz nim się staje. Ani cechy człowieka, ani sytuacja, w jakiej się znajduje w danym momencie nie determinują jego sukcesu.

To co ma znaczenie to sposoby zachowania.

Szukając odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, wyodrębnili oni dwa style kierowania:

- kierowanie zorientowane na zadaniach: kierownik nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się oni z zadań , praca jest zorganizowana i zharmonizowana.

- kierowanie zorientowane na pracownikach: kierownik zachęca do podejmowania decyzji

i ustalania celów przy podejmowaniu ważnych decyzji, utrzymuje dobre stosunki

z podwładnymi, buduje zaufanie, troszczy się o wzajemny szacunek.

Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na zadaniach.

Ciekawa koncepcję stylów kierowania przedstawił J.W. Reddin. Wyróżnił on cztery podstawowe style:

 Przyjazny - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

 kompleksowy - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzie ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

 wyizolowany - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem

z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

 gorliwy - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie,

a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne. I tak do mniej efektywnych zaliczamy:

- misjonarski - kierownik wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

- ugodowy - jest bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi

i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te

o dłuższym horyzoncie czasu.

- olewający - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Nie angażuje się w pracę.

- autokratyczny - dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy to sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Style bardziej efektywne to:

- otwarty - kierownik uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.

- dyrektorski - umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.

- biurokratyczny - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.

- życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Koncepcja Kwiatkowskiego

Według S. Kwiatkowskiego na wybór stylu kierowania ma wpływ to, w jaki sposób kierownik jest rozliczany ze swoich wykonywanych działań przez przełożonego. Są dwa rodzaje odpowiedzialności ponoszonej przed kierownikiem wyższego szczebla:

- odpowiedzialność heteronomiczna - oczekiwania przełożonego są szczegółowe, podwładni muszą przestrzegać ustalonych procedur i instrukcji, a sankcje za zadania niewykonane są ostre;

- odpowiedzialność autonomiczna - oczekiwania przełożonego są ogólne i dotyczą całościowego ujęcia zadania, a nie sposobów realizacji, natomiast sankcje za niewykonanie zadań są łagodne.

Te dwa typy odpowiedzialności, wiąże autor z dwoma stylami kierowania:

o styl instruktażowy

o styl zadaniowy związany z odpowiedzialnością autonomiczną, daje możliwość wyboru wolnego stylu kierowania

Jednakże należy pamiętać, że wybór przez kierownika stylu instruktażowego nie pozostawia możliwości wyboru w dół, od tego miejsca w hierarchii organizacyjnej. Od miejsca, bowiem

w hierarchii organizacyjnej gdzie zastosowano heteronomiczną odpowiedzialność musi być stosowany instruktażowy styl kierowania.

Ewolucyjna teoria przywództwa P.Herseya i K.Blancharda

Uzależnili oni skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych.

Dojrzałość to chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania (dojrzałość psychologiczna), to także doświadczenie i umiejętności zawodowe (dojrzałość funkcjonalna).

W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna.

Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych:

1. dyrektywny (nakazowy)

2. podtrzymująco - strukturyzujący (wspierający)

3. partycypacyjny

4. delegujący (zorientowany na dokonania)

Styl nakazowy to początkowa faza .Przełożony mając do czynienia z pracownikami pod każdym względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć zastosowany styl to autorytarny odbywa się poprzez pochwały.

Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej ,dotyczy to przede wszystkim dojrzałości funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju ,brać odpowiedzialności za powierzone im zadania Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanym na zadania obdarzając swoich podwładnych zaufaniem.

Styl partycypacyjny - dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.

Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych, szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności.

Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od kierownika elastyczności gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień.

12. Adaptacja społeczno-zawodowa pracowników(etapy, błędy i konsekwencje dla polityki personalnej)

13. Zespół pracowniczy - zadania, rola

14. Dział personalny - cele, zadania, organizacja

ĆWICZENIA

1. Zewnętrzne determinanty zarządzania kadrami

a) globalizacja- znoszenie wszelkich barier handlowych; szybszy przepływ informacji, rozwój, możliwość inwestycji zagr., przepływ siły roboczej, powstanie e-przedsiębiorstw i e-gospodarki, powst. przedsięb. wirtualnych; Wymaga od organizacji przemieszczania ludzi, pomysłów i informacji po całym świecie;

b) konkurencja- wymusza: skupienie uwagi na kliencie, skracanie czasu reakcji na zmiany, położenie nacisku na jakość i ulepszanie, szybsze wprowadzenie nowych technologii, elastyczne działanie i ograniczanie kosztów; Następuje zmiana z „jak to wyprodukować” na „jak to sprzedać”;

c) technologia- wprowadzenie technologii prowadzi do: obniżenia kosztów, wzrostu wydajności pracy, zwiększenia elastyczności działania, aktualizacji kwalifikacji zawodowych, zwiększenia jakości, ciągłej modernizacji parków technicznych, sprzyjaniu efektowi synergii; powoduje również: likwidację stanowisk pracy, spadku zatrudnienia na stanowiskach robotniczych, a wzrost stanowisk wymag. wyższych kwalifikacji;

d) czynniki polityczno -prawne - to przepisy administracyjno-prawne, polityka rządu, przepisy odnoszące się do prawa pracy, BHP; wpływają na budowanie strategii zarządz. Kadrami;

e) rynek pracy- obszar zachodzących na nim procesów, zjawisk i zdarzeń, które odzwierciedlają relację miedzy podażą pracy, a popytem na nią;

wyróżniamy: wewnętrzny rynek pracy, rynek regionalny, rynek krajowy, rynek

międzynarodowy;

f) czynniki demograficzne- zajmuje się życiem, powstawaniem i przemijaniem ludzi;

g) czynniki społeczno-kulturowe- to: kultura, system społeczny, religia, polityka, poziom rozwoju cywilizacyjnego; one determinują stosunek do kariery zawodowej, ruchliwości pracowników, adaptacji zmian technicznych czy organizacyjnych;

2. Wewnętrzne determinanty zarządzania kadrami

a) strategia organizacji- długoterminowy kierunek i zakres działania organizacji; pomaga powiązać podejmowane decyzje z celem organizacji; na jej podst. opracowuje się strukturę i funkcje zarządzania kadrami;

b) struktura organizacji- dzisiaj próbuje zwiększyć się elastyczność struktur poprzez stosowanie różnorodnych form zatrudnienia pracowników; zatrudnienie mniejszej ilości pracowni, pełnoetatowych, a większej-na podst. umów krótkoterminowych, prac zleconych, prac sezonowych itp. Kadra powinna odznaczać się zdolnością szybkiego zatrudniania i zwalniania pracowników;

c) kultura organizacyjna- to zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste; każda organizacja posiada swoją kulturę organizacyjną tworzoną pod wpływami zewn. i wewn.; elementy kultury to: wartości, normy, mity, rytuały, symbole;

d) przywództwo- polega na zwiększeniu zaangażowania i „naładowania” pracowników energią; przywódcy przejmują odpowiedzialność za cel, mają poczucie wyznaczania kierunku działania, inspirują innych; powinni być wpływowi, chcieć integracji pracy z życiem, pragnienie wiedzy;

e) produkcja-zadania- elementy związ z produkcją, technologią i zadaniami wpływają bezpośr. na stan zatrudnienia, kwalifikacje, umiejętności zawodowe i realizację zadań;

f) uczestnicy organizacji- uwzględnienie uczestników wynika z faktu., że organizacje są przede wszystkim systemami społecznymi; Problem wyszukania i utrzymania zdolnych pracowników to na razie najw. wyzwanie

3. Cele planowania personelu

Celem planowania zasobów ludzkich jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji. Ma także na celu przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym.

Planowanie zasobów ludzkich ma na celu dopasowanie zasobów do potrzeb organizacji w dłuższym czasie, ale może też odpowiadać na krótkookresowe zapotrzebowanie organizacji.

Zaspokaja potrzeby w sferze zasobów ludzkich zarówno w sensie ilościowym, jak i jakościowym.

Celem planowania zasobów ludzkich jest doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja:

• Pozyskuje i stabilizuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności wiedzę i kompetencje - zaspokojenie potrzeb kadrowych organizacji.

• Robi najlepszy użytek z posiadanych zasobów ludzkich - skuteczna realizacja ogólnych celów przedsiębiorstwa.

• Zdolność do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników

• Potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników, przyczyniając się tym samym do rozwijania swoich zdolności przystosowawczych wymaganych w niepewnym i zmiennym otoczeniu

• Zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności - wiąże się to z tworzeniem planów stabilizacji i strategii rozwoju pracownika.

• Utrzymanie konkurencyjności

• Optymalizacja czasu pracy

• Zwiększenie efektywności i minimalizacja kosztów

4. Techniki prognozowania popytu na personel

 Prognozowanie o bazie zerowej (Zero - Base Forecasting), w którym istnieje bazowy stan zatrudnienia, coroczne sprawdzanie, kontrolowanie i uzupełnianie stanu zatrudnienia.

 Analiza Markova, wyciąganie wniosków na podstawie danych dotyczących trendów historycznych i korelacji miedzy nimi; założenie iż będą one kontynuowane w przyszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane dotyczące awansów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itd.

 Symulacja komputerowa, polega eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych poprzez modele matematyczne.

 Analiza statystyczna, wykorzystywanie danych pochodzących z przeszłości jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały w przszłości wpływ na stan zatrudnienia. Takimi czynnikami SA na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność.

 Podejście z dołu do góry (Bottom - Up Approach), zasada, że to kadra kierownicza zna najlepiej potrzeby personalne firmy i to właśnie ona tworzy plany zatrudnienia; oprócz ich opinii bierze się pod uwagę również dane statystyczne.

5. Analiza i opis stanowiska pracy

Opisy stanowisk pracy otrzymuje się w wyniku analizy pracy, obejmującej badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy, występujące tam warunki pracy, sposób wykonywania pracy, powiązania z innymi stanowiskami pracy oraz wynikające stąd wymagania kwalifikacyjne osób przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach pracy. Jeżeli dla danego stanowiska pracy występuje duży problem z obsadą stanowiska to analizę pracy należy uzupełnić o analizę kosztów związanych z istnieniem i obsadą danego stanowiska pracy. Dokonując analizy stanowiska pracy należy należy wyraźnie określić zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, pamiętając o potrzebie zachowania równowagi między nimi. Warto również odpowiedzieć na pytanie, czy dana praca MUSI BYĆ WYKONYWANA I czy jest niezbędna w kontekście nadrzędnych celów organizacji? Czy można ją przydzielić komuś innemu lub zlecić do wykonania instytucji zewnętrznej? Szczegółowy zakres analizy zależy od rodzaju stanowiska pracy oraz celu przeprowadzonego badania. Najważniejsze elementy tworzące opis stanowiska pracy to:

o Określenie stanowiska pracy

o Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy

o Zależność służbowa

o Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności

o Wymagania kwalifikacyjne

o Warunki pracy

o Relacja do innych stanowisk pracy

o Uwagi dodatkowe

6. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna(zalety i wady)

Rekrutacja skierowana na wewnętrzny rynek oznacza poinformowanie zatrudnionych pracowników o istniejących możliwościach wraz z dokładnym przedstawieniem warunków i gratyfikacji związanych z tym przemieszczeniem. Do głównych zalet wewnętrznych źródeł rekrutacji zaliczamy: niższe koszty, lepszą znajomość kandydatów do objęcia określonych stanowisk pracy, mniejsze ryzyko popełnienia błędu przy obsadzie wakujących stanowisk pracy, stwarzanie zatrudnionym pracownikom możliwości rozwoju zawodowego, wzmacnianie ich motywacji do pracy. Do wad rekrutacji na wewnętrznym rynku pracy zaliczamy: zawężenie pola wyboru, niedostateczna elastyczność pracowników w zakresie gotowości do podjęcia nowych zadań, zakłócenia w stosunkach międzyludzkich.

Pozyskiwanie pracowników z zewnętrznego rynku pracy odbywa się poprzez zawarcie nowych umów o prace (na czas określony lub nieokreślony lub tzw. Leasing personelu, czyli wypożyczenie pracowników z innej firmy lub specjalistycznej agencji zatrudnienia). Do zalet rekrutacji zewnętrznej zaliczamy: rozszerzenie pola wyboru kandydatów, zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników na nowych warunkach, podniesienie potencjału pracy zatrudnionego personelu poprzez przyjęcie nowych, kreatywnych, nie obarczonych przeszłością w danej firmie pracowników, co może wpływać na poprawę stosunków międzyludzkich. Wśród wad pozyskiwania pracowników z zewnętrznego rynku pracy wyróżniamy: wyższe koszty, większe ryzyko popełnienia błędu, konieczność działań mających na celu możliwie szybką adaptację do pracy nowo przyjętych, demotywacyjny wpływ na już zatrudnionych pracowników wynikający np. z zawiedzionych nadziei na awans.

7. Procedura doboru kadr(selekcja)

Procedura doboru kadr(selekcja)

Selekcja jest procesem gromadzenia informacji o kandydatach do pracy i na tej podstawie wyboru tych którzy najlepiej odpowiadają kryteriom przyjętym dla danego stanowiska. Proces selekcji stanowi część składową procesu rekrutacji.

Schemat procesu selekcji:

1. screening (odsiew) oferty kandydatów do pracy w formie podań o pracę i życiorysów są analizowane i kwalifikowane do dalszego postępowania lub odsyłane do oferenta. Jest dokonywany przez pracownika dobrze zorientowanego w przyjętych kryteriach selekcji i decydującego o ogólnej przydatności kandydata do pracy na wakującym stanowisku.

2. rozmowa wstępna - trwa krótko, jej celem jest zdobycie ogólnych informacji o kandydacie, w tym także i tych, które oparte są na pierwszym wrażeniu, prowadzona jest w oparciu o przygotowany plan pytań przez wyspecjalizowanego pracownika komórki personalnej lub jego kierownika ( dotyczy stanowisk kluczowych w firmie)

3. działania weryfikacyjne - polegają na sprawdzeniu referencji i uzyskiwaniu informacji o kandydatach u osób mogących ich udzielić. Szczególnie przydatna gdy poszukujemy pracowników na wyższe stanowiska kierownicze oraz kluczowe dla przedsiębiorstwa

4. testy psychologiczne - mają na celu określenie umiejętności wybranych kandydatów, uzdolnień i cech osobowości potrzebnych na danym stanowisku pracy. Wyróżniamy testy sprawnościowe ( najczęściej stosowane, dają pogląd na fachowość jednostki np. test pisania na maszynie), testy na inteligencję (mierzą poziom sprawności umysłowej, pamięć, szybkość myślenia, dostrzeganie zależności), test osobowości ( mają na celu rejestrację cech osobowości niezbędnych z punktu widzenia przyszłych zadań np. test Cattella

5. rozmowa pogłębiona - prowadzona zwykle przez menedżera personalnego, czasem dodatkowo w obecności psychologa lub socjologa; przebiega wg precyzyjnego planu oraz zestawu pytań; liczą się nie tylko odpowiedzi ale także zachowanie respondenta

6. testy i badania diagnostyczne określające specyficzne możliwości kandydatów, szczególnie związanych z właściwościami fizycznymi

7. decyzja

8. Wywiad kwalifikacyjny(istota, konstrukcja, obszar, błędy)

Cele rozmowy kwalifikacyjnej:

• uzyskanie informacji o kandydacie, o jego karierze zawodowej, wyjaśnienie niejasności i braków,

• diagnoza przydatności kandydata do konkretnego zadania,

• diagnoza wiedzy, umiejętności, predyspozycji zawodowych i psychologicznych kandydata.

• przedstawienie kandydatowi informacji o organizacji, stanowisku itp., tak, aby umożliwić mu podjęcie trafnej, świadomej decyzji,

• zbudowanie w kandydacie przeświadczenia, że jego kandydatura została rzetelnie rozważona przez firmę.

Rozmowa kwalifikacyjna jest przeprowadzana wg z góry przygotowanego planu.

Obszary w rozmowie kwalifikacyjnej

• Obszar zawodowy (merytoryczny) związany jest z zapoznawaniem się ze szczegółami dotyczącymi doświadczeń i wiedzy kandydata. Obejmuje również wyjaśnianie wątpliwości powstałych podczas lektury dokumentów. Pytania rekrutującego dotyczą zazwyczaj powodów zmiany pracy oraz zakresu obowiązków na danym stanowisku.

• Obszar motywacyjny związany jest z koniecznością ustalenia poziomu aspiracji zawodowych kandydata. Dla pracodawcy osoba o zbyt wysokich aspiracjach niesie ze sobą zagrożenie, że szybko się zniechęci i będzie sfrustrowana. Gdy zaś kandydat ma za niskie aspiracje - wykazuje za mato aktywności i jest mniej efektywny. Ponadto kluczowe jest dla pracodawcy zbadanie rzeczywistych motywacji kandydata do podjęcia pracy na danym stanowisku (stabilizacja, finanse, rozwój itp.).

• Obszar osobowościowy związany jest z oceną predyspozycji psychicznych kandydata. Rekrutujący ma za zadanie stwierdzić, czy kandydat np. posiada zdolności interpersonalne, analityczne, czy jest komunikatywny. Może go również interesować czy kandydat potrafi pracować w zespole lub samodzielnie, czy radzi sobie z silnym obciążeniem, stresem etc.

Błędy rozmowy kwalifikacyjnej:

Rozmowa powinna odbywać się bez zakłóceń, dlatego ważną rzeczą jest wybór miejsca umożliwiającego niezakłócony sposób prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. Nie należy;

• wychodzić z pomieszczenia,

• odbierać telefonów,

• przyjmować innych interesantów,

• gorączkowo przeglądać papierów.

Nie powinna trwać krócej niż 30 min. Im dłużej trwa wywiad kwalifikacyjny, w tym większym stopniu ma charakter techniki diagnostycznej. Optymalny czas trwania ok. 1 godz.

Na początku spotkania należy upewnić się, czy kandydat rozumie, na czym polega oferta pracy. Najlepiej krótko przedstawić ofertę, z powodu, której kandydat przyszedł na spotkanie.

Należy dać kandydatowi szansę na swobodną odpowiedź na pytania;

• nie mów za dużo, staraj się aby kandydat był aktywny,

• nie pozwól jednak, by rozmówca snuł dygresje odbiegające od tematu. Przywołaj go do porządku używając pytań wymagających konkretnych i rzeczowych odpowiedzi

Należy być konsekwentnym, nie przechodzić do kolejnego etapu, jeżeli nie został wyczerpany poprzedni.

Nie zapomnij zapytać kandydata o oczekiwania finansowe i okres wypowiedzenia [od kiedy może podjąć obowiązki w firmie do której prowadzisz rekrutację]. Upewnij się, że jest rzeczywiście zainteresowany ofertą.

Należy poinformować kandydata jakie są kolejne etapy procesu rekrutacji, kiedy, i kiedy otrzyma odpowiedź o wyniku.

Unikaj pytań banalnych i zbyt ogólnych;

• czy mógłby pan coś powiedzieć o sobie,

• co pan będzie robić za 5 lat,

• jakie są pana cele życiowe,

• jakie są pana mocne i słabe strony

• jak pan reaguje na stres

O co nie należy pytać.

O poglądy polityczne

Przekonania religijne

Preferencje seksualne

Zbyt osobiste pytania [np. kiedy pani chce zajść w ciążę]

9. Przedmiot i kryteria oceny pracowników

Ocena pracownika stanowi element szerszych zabiegów zmierzających do ustalenia wzajemnych zależności między wymaganiami jakie stawia stanowisko robocze (ocena pracy) oraz możliwościami pracownika spełnienia tych wymagań (ocena pracownika). Ustalenie wymagań jakie stawia stanowisko może być dokonane drogą np. wartościowania pracy.

W literaturze można znaleźć trzy podstawowe koncepcje oceny (H. Stein-mann, 1992):

Koncepcja oceny według cech

W centrum oceny znajduje się osobowość pracownika. Bierze się tu pod uwagę cechy uważane za ważne np. lojalność, dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność. Cechy traktowane są przy tym jako uniwersalne i generalne źródła postaw.

Koncepcja oceny według czynności

Należy ocenić „co" i „jak" robi dana osoba tzn. sposób wykonywania czynności. Wychodząc od specyfiki wymagań należy ocenić, na ile zachowanie odpowiada tym wymaganiom. Oceniana jest więc nie osobowość jako taka, lecz konkretne zachowanie się obserwowane w pracy.

Koncepcja oceny według wyniku

Przedmiotem oceny jest rezultat czynności, oceniany na podstawie z góry ustalonych celów. W centrum uwagi znajduje się więc to, co pracownik rzeczywi­ście osiągnął.

10. Funkcje systemu ocen

System oceny pracowników w organizacji pełni następujące funkcje:

Motywacyjną - zorientowaną na ciągłą poprawę wyników pracy, dostosowanie oddziaływań motywacyjnych adekwatnych do zaistniałej sytuacji np. przydzielenie premii lub innych nagród, skierowanie na szkolenie, awans itp.; daje ona możliwość zawarcia kontraktu między przełożonym a podwładnym,

Informacyjną - informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca efektywność, wywiązywanie się z powierzonych zadań,

Kontrolno-korekcyjna - polega na ocenie przeszłych dokonań, wyników, zachowań odnoszących się do kluczowych charakterystyk pracy. Funkcja ta ma na celu nie tyle stwierdzenie stanu faktycznego, co przede wszystkim określenie zakresu oraz możliwości dokonania niezbędnych zmian w obszarach, w których pracownik nie spełnia w wystarczającym stopniu oczekiwań merytorycznych czy kompetencyjnych,

Prognostyczną - w odniesieniu do ścieżek kariery pracownika oraz przyszłych celów organizacji, odgrywa także dużą rolę w wyszukiwaniu nowych pracowników oraz planowaniu karier pracowniczych / ocena potencjału i prognoza możliwości rozwoju pracownika na podstawie jego dotychczasowych zachowań/.

11. Techniki oceniania (studia, kwalifikacje, ranking wymuszony, wywiad, porównanie parami)

• porównywanie parami: polega na dokonaniu porównania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na którego korzyść wypadnie porównanie przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania wszystkich ze wszystkimi oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytywnych wyborów, które się następnie sumuje i na tej podstawie tworzy listę rankingową.

• wymuszony rozkład: oceniający dokonuje grupowania pracowników W 5 kategorii klasyfikacyjnych np:1O% pracowników jest złych, 20% wymaga poprawy, 40% zadowalających, 20% dobrych, 10% wyróżniających się. U źródeł tej metody leży założenie, że poziom wykonania zadań odpowiada zasadom krzywej rozkładu normalnego, które determinują rozkład pracowników w po­szczególnych grupach klasyfikacyjnych.

• kwalifikacje: Skala kwalifikacyjne - jest to metoda najczęściej spotykana; oceny dokonuje się na podstawie wielostop­niowych skal, przewidzianych dla wielu cech.( rozdawaliśmy kartki z przykładowymi skalami)

12. Etapy i procedury oceniania

Procedura okresowych ocen pracownika składa się z dziewięciu następujących po sobie etapów:

1.Określenie przedmiotów i celów oceny, co i w jakim celu chcemy poddać ocenie? (np. zachowanie wobec klientów, kierowanie zespołem, dbałość o jakość, innowacyjność).

Rozwiązanie tego problemu winno mieć ścisły związek z przyjętą przez firmę strategią, w szczególności zaś ze strategią personalną.

2.Określenie kryteriów oceny oraz standardów jej wykonania. Na podstawie analizy stanowiska pracy (realizowane cele i zadania, wyma­gane kwalifikacje, stopień trudności i złożoności pracy, jej znaczenie dla firmy) ustalamy kryteria, przy pomocy których wyniki pracownika kwalifikujemy jako np. bardzo wysokie, wysokie, dobre, poprawne, mierne. Kryteria te muszą być mierzalne, rzetelne, istotne dla celów firmy, odnosić się do zachowania, a nie do osoby. Np. ocena wyników finansowych pracownika w odniesieniu do jego stanowiska pracy. Pracownicy zajmujący się finansami firmy, dokonując analizy kosztów I wyników finansowych ustalają, w jakim stopniu stanowisko pracy (pracownik na danym stanowisku) przyczynia się do ich powstawania.

3.Opracowanie narzędzi i procedury oceny (przygotowanie kwestionariuszy, scenariusza przebiegu oceny, wytycznych dla osób przeprowadzających wywiad, wyznaczenie osób oceniających, ustalenie okresu oceny itp.). Gdy system ocen w firmie już funkcjonuje należy aktualizować, procedury i narzędzia oceny, uwzględniając aktualne cele i kryteria.

4. Przeszkolenie pracowników przeprowadzających ocenę.

5. Ocena pracownika

6. Konsultacja wyników oceny z pracownikiem.

7.Określenie indywidualnego planu rozwoju pracownika.

8.Określenie planu rozwoju personelu na poziomie firmy.

9.Podjęcia decyzji o awansie, nagrodzie, degradacji lub zwolnieniu pracownika.

Należy przestrzegać następujących zasad oceniania:

- powszechności,

- systematyczności (okresy-częstotliwość),

- przestrzegania reguł oceniania:

• jawności,

• rzetelności

• możliwości odwołania się od wyników oceny,

• praktycznego wykorzystania ocen.

13. Błędy w ocenianiu

Rozróżniamy następujące błędy w ocenianiu:

• faworyzowanie niektórych ocenianych

• długi staż pracownika

• wzrost oczekiwań i w związku z rym zaniżanie oceny

• wiek pracownika — lepsze oceny pracowników młodych

• częsty kontakt z pracownikiem — lepsza ocena

• podobne wykształcenie co podwładny — zaniżanie oceny (konkurencja, rywalizacja); niesystematyczna ocena

• cechy osobowości oceniającego (zbyt surowy, zbyt pobłażliwy)

• efekt .hallo" (.anielski" lub .diabelski") — oceniający sugeruje się jej cechą (dodatnią lub ujemną) i uogólnia ocenę

• błąd wyrozumiałości lub nadmiernych wymagań

• tendencja do przedstawiania wszystkich pracowników jako przeciętnych co może być wyrazem niedoskonałości narzędzia, obiektywnej trudności lub subiektywnej niechęci do różnicowania

14. Pojęcie, istota i rodzaje motywacji

15. Pojęcie płacy, funkcje płac

Wynagrodzenie (wg. L. Martana) - należność przypadająca pracownikowi za wykonaną w ramach stosunku pracy oraz inne składniki wynagrodzenia.

Funkcje systemu wynagrodzeń:

• funkcja dochodowa - wynika z faktu, że wynagrodzenia za pracę są głównym źródłem utrzymania pracowników i ich rodzin

• funkcja kosztowa - płace stanowią element kosztów własnych przedsiębiorstwa, mogą być zwiększane przy dostatecznie dużej efektywności pracy

• funkcja społeczna - poziomy i zróżnicowania płac rzutują na stosunki międzyludzkie i międzyzakładowe

• funkcja motywacyjna - dążność zarobkowa jest głównym czynnikiem skłaniającym ludzi do podejmowania się bardziej złożonych i odpowiedzialnych prac

16. Składniki płac(struktura płac)

1. Płaca zasadnicza - stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę. Wysokość jest znana pracownikowi, gdyż jest określona na podstawie stawki określonej w danej firmie.

Powinna ona:

- wynikać z charakteru i właściwości zajmowanego stanowiska

- dawać poczucie bezpieczeństwa

- być wyznacznikiem pozycji w strukturze organizacyjnej

- pobudzać do rozwoju

2. Premia - część płacy wypłacana w zależności od spełnienia określonych warunków wyszczególnionych w tzw. regulaminach premiowania.

Premia powinna spełniać następujące warunki:

• Stanowić ruchomy, zmienny składnik wynagrodzenia, którego wysokość zależy od rezultatów pracy.

• Stanowić element motywujący

• Mobilność do uzyskania efektów, które są szczególnie ważne dla firmy

• Nie może dezintegrować systemu wynagrodzenia.

Typy premii:

• premia typu redukowanego - określa się maksymalną wysokość premii, przysługującej za pełne wykonanie zadania. Ten pułap nie może być przekroczony może być jedynie redukowany.

• premia typu prowizorycznego - ustala się jako wskaźnik udziału w uzyskanym efekcie, np. procent od utargu.

3. Nagrody - Części ruchome płac, które pracownicy powinni otrzymywać w razie szczególnych osiągnięć w pracy, realizacji ponad regulaminowych czynności o wysokim stopniu wydajności, jakości i wpływu na efektywność pracy całej firmy, a także w razie bardzo dobrej kondycji ekonomicznej organizacji.

Nagrody - w odróżnieniu od premii - są wynikiem jednostronnego oświadczenia woli pracodawcy (według jego uznania), dopiero więc w chwili złożenia takiego oświadczenia pracownik nabywa prawo do nagrody.

Nagrody różnią się od premii:

• z reguły słabszym związkiem z konkretnymi zadaniami

• brakiem wyraźnie określonych kryteriów

• bardziej uznaniowym charakterem, również odnośnie kwoty

• nagrody nie mają charakteru roszczeniowego

Charakter nagrody:

• jawny - gdy chcemy nagłośnić w firmie fakt przyznania nagrody za dany efekt w celu skłonienia innych pracowników do naśladownictwa. Często jest to stosowane w uroczystej oprawie.

• ukryty - gdy naszym celem jest usatysfakcjonowanie danego pracownika. Tzw. „kopertówki” pozwalają na większe różnicowanie kwot nagród w relacji do oceny pracy. Ich istotą jest również ochrona biorców przed zawiścią otoczenia.

4. Dodatek stażowy - niemotywacyjny składnik wynagrodzenia, stosowany dość powszechnie w wielu przedsiębiorstwach, stanowiący dodatkową zapłatę za fakt zatrudnienia i pracy w firmie.

Dodatki stażowe:

• pieniężne

• rzeczowe - są to takie przedmioty, na których kupno pracownik w normalnych warunkach nie pozwoliłby sobie, natomiast otrzymując je z firmy chętnie z nich skorzysta

5. Dodatek funkcyjny - jest niekoniecznym składnikiem wynagrodzenia. Otrzymują go pracownicy w związku z zajmowaną przez nich funkcją kierowniczą - stąd też przysługuje on osobom zatrudnionym na stanowiskach kierowniczych i dyrektorskich, kiedy praca związana jest z zarządzaniem i kierowaniem zespołem osób.

Jeżeli dążymy do zwiększenia stopnia efektywności dodatków funkcyjnych, powinniśmy określić za co konkretnie przysługują.

Z teoretycznego punktu widzenia dodatki funkcyjne mają sens tylko w odniesieniu do kadry kierowniczej niższego szczebla oraz w odniesieniu do specjalistów, pełniących jednocześnie funkcje koordynatorów.

W tych przypadkach można rozgraniczyć za co płaci się stawkę płacy zasadniczej, a za co dodatek funkcyjny. W przypadku średniego i najwyższego poziomu kierowania nie jest możliwe takie zróżnicowanie.

17. Formy wynagrodzeń

Formy wynagrodzeń (płac) to metody obliczania wysokości wynagrodzenia, innymi słowy to narzędzia potrzebne do powiązania wysokości płac z wkładem pracy.

Rozróżniamy następujące płace :

1. Płaca czasowa

2. Płaca czasowo-premiowa

3. Płaca czasowo-prowizyjna

4. Płaca akordowa

5. Płaca zadaniowa

6. Płaca prowizyjna

Czasowa forma płac polega na wynagradzaniu w zależności od przepracowanego czasu. Zarobek zatrudnionego kształtuje się proporcjonalnie do czasu pracy, gdyż stawka płac za jednostkę czasu jest stała. Nie występuje tu powiązanie wysokości płacy z osiąganymi efektami. Tę formę płac stosuje się tam, gdzie tempo pracy nie zależy bezpośrednio od pracowników oraz tam gdzie ważna jest jakość a nie ilość.

Zalety:

• Pracownik ma zapewniony stały dochód

• Przy przejściowych kryzysach pracownikowi nie grozi odczuwalna utrata zarobków

• Łatwość rozwoju i utrzymania dobrych stosunków społecznych

• Prostota obliczeń i administrowania wynagrodzeń

Wady:

• „Niesprawiedliwość płacy” - szybcy i zręczni pracownicy czują się nieodpowiednio oceniani wobec przewagi swoich umiejętności w porównaniu z innymi

• Małe oddziaływanie na motywację pracownika

• Nie pobudza do wzrostu wydajności

• Trudność opłacania zróżnicowanych efektów pracy

Forma czasowo-premiowa płac - pozwala na opłacanie wkładu pracy płacą zasadniczą a efektów premią. Ważne są tutaj dokładnie ustalone zasady przyznawania premii.

Zalety:

• Różnicowanie płacy zależnie od bieżących efektów pracy

• Dobra motywacja dla pracowników

• Skuteczny, sprawiedliwy system płac

Forma czasowo-prowizyjna płac polega na płaceniu pracy płaca zasadniczą i uzupełnianiu prowizją. Forma ta stosowana jest przy sprzedaży np. drogich wyrobów.

]Zalety:

•    Sprawiedliwe opłacanie pracy

•    Motywacja do lepszych efektów

Akordowa forma płac - polega na bezpośredniej zależności pomiędzy wydajnością ilościową pracy a wysokością wynagrodzenia. Praca jest opłacana proporcjonalnie do wykonywanej liczby jednostek produkcji. Płaca akordowa składa się z ustalonej płacy minimalnej oraz dodatku akordowego ( zwykle 15-20% )

Wyróżniamy następujące odmiany systemu akordowego:

a) Akord indywidualny- podstawą ustalenia płacy są wyniki indywidualnych pracowników

b) Akord grupowy- podstawą ustalenia płacy są wyniki wyniki zespołu pracowników

c) Akord prosty- płaca wzrasta wprost proporcjonalnie do stopnia przekraczania normy

d) Akord progresywny- płaca za jednostkę wykonaną ponad normę jest wyższa, niż w granicach normy

e) Akord degresywny- płaca za jednostkę wykonaną ponad normę jest niższa, niż w granicach normy

f) Akord ryczałtowy- wynagrodzenie dla określonego zespołu pracowników jest z góry ustalone i potwierdzone pisemną umową ( stosowany w budownictwie )

Zalety:

• Motywacja ludzi do lepszej pracy

• Zwiększenie zainteresowania i odpowiedzialności pracownika za wyniki pracy

Wady:

• Klimat współzawodnictwa, który może prowadzić do wrogości,nienawiści i napięć pomiędzy pracownikami

• Podział na dobrze,średnio i słabo wydajnych utrudnia kontakty międzyludzkie i demobilizuje mniej wydajnych

• Obniżenie jakości wytwarzanych dóbr

Forma zadaniowa płac - stosowana gdy pracownikowi jest zlecone zadanie do wykonania i gdy ściśle jest określony czas jego wykonania. Opłacana jest nie już wykonana praca, lecz oczekiwana, uzgodniona w umowie. Składa się z części stałej-płacy zasadniczej oraz części stałej-płacy zasadniczej oraz części zmiennej-tzw. pensum jako udział w rezultatach

Wśród odmian płacy zadaniowej największe znaczenie mają:

• Płaca umowna - w zawartej na jakiś czas umowie pomiędzy pracownikiem a przełożonym jest ustalona wydajność, wynikająca z czasów zadanych.

• Płaca programowa - po wykonaniu wyraźnie określonego zadania przewiduje się stałą płacę za jednostkę czasu

• Systemy ustanawiania celów - do płacy zadaniowej można zaliczyć również wszystkie formy płac czasowych i premiowanych, zawierające porozumienia pomiędzy pracownikiem a przełożonym dotyczące celów. System ten jest otwarty na inwencje indywidualne i pozwala wcześniej ustalić między pracownikiem a przełożonym konsekwencje określonych prac

Płaca prowizyjna to forma stosowana szczególnie w grupie pracowników dokonujących w imieniu firmy transakcji handlowych. Wynagrodzenie w tej formie składa się z reguły z części stałej ( płacy zasadniczej ) i prowizji.

Zaletą jest możliwość wpływu na wysokość własnych zarobków.

18. Cykl negocjacyjny i jego fazy

Prawidłowo zaplanowane i przeprowadzone negocjacje funkcjonują według zasad występujących w tzw. Cyklu negocjacyjnym. Rozpoczęcie owego cyklu można umieścić w segmencie: przebieg konfliktu (zachowania konfliktowe). W nazewnictwie negocjacyjnym stosuje się termin zaistnienie, artykulacja sporu. Jest tp i faza konfliktu i faza prenegocjacyjna (tzw. Faza 0).

Kolejne fazy ,schemat:

Faza 0. ARTYKULACJA SPORU (ZAISTNIENIE):

- co się rzeczywiście zdarzyło, jakie są fakty,

- jakie są koszty sporu, straty,

- jaki jest związek sporu z przeszłością naszych stosunków, czy mieliśmy już konflikt z partnerem sporu,

- jakie będą implikacje dla naszych przyszłych stosunków, np. stosunków pracy, handlowych, finansowych itp.

Faza I ORGANIZOWANIE AKCJI NEGOCJACYJNEJ:

- nasze, ich, silne oraz słabe punkty,

- na jakie zachowania (akcje) możemy sobie pozwolić,

- nasza, ich, siła emocji, racji, przekonań,

- nasze, ich, cele, zamierzenia, ambicje, aspiracje,

- jakie inne możliwości, czynniki będą brane pod uwagę przy spotkaniach negocjacyjnych.

Faza II PRZYGOTOWANIE SPOTKANIA NEGOCJACYJNEGO:

- wybór głównego negocjatora lub zespołu (jeśli to konieczne),

- wybór sekretarza, protokolantów, głównego organizatora spotkania,

- przygotowanie scenariusza negocjacyjnego,

- przygotowania kalendarza spotkań.

Faza III NEGOCJOWANIE:

- dbanie o stosowanie odpowiedniej argumentacji, kontrargumentacji,

- dbanie o sekwencyjność zachowań negocjacyjnych,

- unikane wejścia negocjacji na tzw. ślepy tor, na bocznicę,

- unikanie niepotrzebnych odroczeń, impasów, drastycznych zerwań rozmów.

W fazie III negocjacji charakterystyczne poczynania negocjacyjne skupiają się na:

a) wybadaniu partnera

b) wzajemnym oddziaływaniu

c) ruchach negocjacyjnych

d) próbie stabilizacji, finalizacji sytuacji spornej w celu ostatecznego jej rozwiązania.

Faza IV DOCHODZENIE DO ZGODY:

- intensywne poszukiwania ostatecznego rozwiązania,

- odsuwanie jako spraw drugorzędnych mało znaczących sytuacji,

- ustalanie wspólnych punktów widzenia, chęć zakończenia sporu.

Faza V ZAWARCIE UMOWY, KONTRAKTU, PODPISANIE DOKUMENTÓW; FAZA CAŁKOWITEGO ROZWIĄZANIA KONFLIKTU I ZAKOŃCZENIA ROZMÓW NEGOCJACYJNYCH.

19. Style negocjacji

20. Taktyki negocjacyjne

21. Formy zawierania i rozwiązywania umów o pracę

Umowa o pracę powinna być zawierana w formie pisemnej. Dopuszczalne jest jednak zawarcie umowy w formie ustnej oraz jej późniejsze potwierdzenie na piśmie. W myśl przepisów kodeksu pracy brak pisemnego potwierdzenia umowy ustnej stanowi wykroczenie przeciwko prawom pracownika (jednak sama umowa zawarta w formie ustnej jest ważna).

Formy rozwiązywania umów o pracę

• Na mocy porozumienia stron - obie strony doszły do porozumienia co do zakończenia stosunku pracy, termin rozwiązania umowy jest dowolny, a jedyną niedogodnością dla pracownika jest 90-dniowe oczekiwanie na prawo do zasiłku dla bezrobotnych od dnia zarejestrowania się w urzędzie pracy. Ta niedogodność nie ma miejsca, gdy rozwiązanie umowy było spowodowane upadłością, likwidacją lub zmniejszeniem zatrudnienia w zakładzie pracy.

• Za wypowiedzeniem - można rozwiązać umowę zawartą na okres próby, na czas nieokreślony oraz na czas określony dłuższy niż 6 miesięcy, o ile zostało to przewidziane w umowie. Wypowiedzenie umowy może być dokonane przez pracownika i pracodawcę. Pracownika obowiązują wtedy: termin, okres i forma wypowiedzenia, pracodawcę zaś dodatkowo przepisy i wymogi chroniące przed wypowiedzeniem.

Okres wypowiedzenia umowy o pracę zawartej na okres próbny wynosi:

• 3 dni robocze, jeśli okres próbny nie przekracza 2 tygodni,

• 1 tydzień - jeśli okres próbny jest dłuższy niż 2 tygodnie,

• 2 tygodnie - jeśli okres próbny wynosi 3 miesiące.

Okres wypowiedzenia umowy o pracę zawartej na czas określony wynosi:

• 2 tygodnie bez względu na długość trwania umowy.

Okres wypowiedzenia umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony wynosi:

• 2 tygodnie - jeśli pracownik był zatrudniony krócej niż 6 miesięcy,

• 1 miesiąc - jeśli pracownik był zatrudniony co najmniej 6 miesięcy,

• 3 miesiące - jeśli pracownik był zatrudniony co najmniej 3 lata.

Zarówno pracownik jak i pracodawca nie mają obowiązku podawania przyczyn wypowiedzenia umowy o pracę. Obowiązek taki spoczywa jedynie na pracodawcy, w przypadku rozwiązywania umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony.

• Bez wypowiedzenia z winy pracownika - jest to natychmiastowe rozwiązanie stosunku pracy tzw. dyscyplinarne zwolnienie pracownika z art. 52 KP, czyli naruszenia przez pracownika podstawowych obowiązków pracowniczych (np. nietrzeźwość pracownika, zakłócenia porządku w miejscu pracy, kradzież).

• Bez wypowiedzenia bez winy pracownika - pracodawca może rozwiązać umowę w przypadku długotrwałej usprawiedliwionej nieobecności pracownika, trwającej nieprzerwanie przez ponad 3 miesiące (np. w wyniku choroby pracownika, sprawowania opieki nad członkiem rodziny, tymczasowe aresztowanie, lub pobyt w zakładzie karnym).

• Bez wypowiedzenia z winy pracodawcy - rozwiązanie umowy następuje z inicjatywy i na wniosek pracownika w dwóch przypadkach: gdy świadczona przez pracownika praca ma szkodliwy wpływ na jego zdrowie, co stwierdzone jest orzeczeniem lekarskim, a pracodawca nie przeniósł go na inne stanowisko, albo gdy pracodawca naruszył podstawowe obowiązki wobec pracownika (np. poszanowanie godności i dóbr osobistych pracownika, zakaz dyskryminacji w stosunkach pracy, przestrzeganie prawa do wypoczynku pracownika). W tym przypadku przysługuje pracownikowi odszkodowanie w wysokości wynagrodzenia za okres wypowiedzenia

Każdy pracodawca zobowiązany jest wydać świadectwo pracy w dniu, w którym następuje rozwiązanie umowy lub przesłać w ciągu 7 dni pocztą. Świadectwo pracy powinno zawierać niezbędne informacje dotyczące: okresu zatrudnienia, wszystkich zajmowanych stanowisk, trybu rozwiązania umowy, urlopu, zwolnień lekarskich. Mogą być podawane również: wysokość i składniki wynagrodzenia oraz informacje o uzyskanych dodatkowo kwalifikacjach.

22. Prawne aspekty zarządzania kadrami

1. moduł wejście-

a. rekrutacja

- nikt nie może być dyskryminowany

b. selekcja

-rozmowa kwalifikacyjna nie może naruszać dóbr osobistych- wolność, cześć, swoboda sumienia, wizerunek

- ochrona danych osobowych - uzyskanych podczas rekrutacji i selekcji

c) wprowadzenie

- pracownik powinien otrzymac pisemny zakres obowiązków

2. moduł przejście (integrowanie, motywowanie, doskonalenie, rozwój, ocena, przemieszczanie kadr)

-praca znajduje się pod ochroną konstytucyjną- przez powołane do tego instytucje

- kierownik (bezpośredni zwierzchnik) zobowiązany jest do organizowania stanowiska pracy, oraz egzekwowania przepisów bhp przez pracowników

a) integrowanie- oparte na równym traktowaniu nie można „różnie” traktować pracowników zajmujących te same stanowiska

b) ocena- sprawna i rzetelna- pracodawca jest zobowiązany do stosowania obiektywnych sprawiedliwych kryteriów oceniania

- przekraczanie norm pracy nie może być podstawą do ich podwyższania

- pracownik powinien otrzymać nagrodę za przekroczenie norm pracy

c) doskonalenie- pracodawca powinien ułatwić pracownikowi podnoszenie kwalifikacji zawodowych

d) motywowanie

-materialne

* premia

* dodatki materialne

-pozamaterialne

*pochwały, wyróżnienia

*rozszerzenie lub wzbogacenie pracy

* przemieszczanie na stanowisko o lżejszej pracy,

* samodzielne kształtowanie przez pracownika czasu pracy

*awansowanie pionowe

nie wolno kogoś awansować ze względu na wyznanie, płeć itd.

Należy dbać o wywieranie pozytywnego wpływu na stosunki międzyludzkie- godność oraz innych dóbr osobistych pracownika- zobowiązuje Konstytucja, KC, KK

-akta osobowe pracowników- np. umowa o pracę, zakres obowiązków, szkolenia bhp, również informacje o przyznanych nagrodach oraz odpis kar- pracodawca jest zobowiązany do ich przechowywania

23. Etyczne aspekty zarządzania kadrami

Wejście -rekrutacja, selekcja, wprowadzenie-

prawo określa sposób postępowania w tych fazach, jednak to od pracodawcy jakie pytania zada podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Przejście- pracodawca powinien traktować pracowników „równo”, nie można dyskryminować ze względu na płeć, wiek, rasę, wyznanie itd.

Ocena musi być sprawiedliwa, oraz oparta na kryterium (takich samych) dla pracowników zajmujących te same stanowiska, przekraczanie norm pracy nie może być podstawą do ich podwyższania pracownicy powinni zostać wynagrodzenie za wykonanie pracy w sposób ponad normą pracownikom powinno się ułatwiać podnoszenie kwalifikacji, w etycznej firmie powinno nagradzać się wyłącznie wyniki, jednak należy brać pod uwagę nieetyczne zachowanie pracowników- „dążenie po trupach do celu” należy dbać o stosunki między pracownikami, gdyż „zgrany” zespół osiąga najlepsze wyniki

0. Artykulacja sporu

I. Organizowanie akcji negocjacyjnej

ruchy negocjacyjne

stabilizacja, finalizowanie

V. Zawarcie umowy

oddziaływanie

wybadanie partnera

III. Negocjowanie

II. Przygotowanie spotkania

IV. Dochodzenie do zgody

---