Ocenianie pracowników - wyrażony w formie ustnej lub pisemnej proces wartościowania ich postaw, cech osobowych, zachowań oraz poziomu wykonania zadań z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji.
Ocena - sad wartościujący; skutek systemu oceniania.
System oceniania pracowników - celowo dobrany i zorganizowany zbiór elementów i relacji między nimi zachodzących, mających poprawić efektywność zarządzania kapitałem ludzkim w kontekście relacji założonych celów i misji danej organizacji.
System - zbiór elementów wzajemnie ze sobą powiązanych.
Ocena bieżąca - dokonywana najczęściej przez bezpośredniego przełożonego lun kierownictwo firmy, ma charakter sytuacyjny i ciągły. Często nie podlega planowaniu, a kryteria oceny nie przyjmują postaci sformalizowanej.
Ocena okresowa - ma charakter sformalizowany i dokonywana jest co pewien czas, przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi i procedur. Obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, jak również jego umiejętności oraz postawy wobec pracy.
Elementy systemu ocenienia pracowników:
- cel oceniania
- zasady jego stosowania
- podmiot i przedmiot oceniania
- kryteria oceniania
- metody i techniki oceniania
- narzędzia wspomagające proces oceniania
Cele oceniania:
- administracyjne, informacyjne, motywacyjne
- korekcyjne, stabilizujące, rozwojowe
- ewolucyjne (ujęcie retrospektywne), rozwojowe (ujecie prospektywne)
- cele szczegółowe: zwiększenie efektywności pracy, właściwe wykorzystanie potencjału kadrowego, zaspokojenie odczuwanej przez pracowników potrzeby oceny własnej pracy (potrzeby uznania, osiągnięć), podejmowanie decyzji odnośnie kształtowania wynagrodzeń, zwolnień, awansów, szkoleń itp.
Zasady oceniania:
- cel jasno ustalony
- ocena wszystkich pracowników
- udział pracowników przy ustalaniu kryteriów oceniania i ich pełna akceptacja
- zróżnicowanie kryteriów zależności od ustalonego celu oceniania
- dobór technik oceniania pod kątem ustalonych celów
- znajomość poszczególnych elementów systemu oceniania pracowników
- szkolenie osób dokonujących oceniania pracowników zakresie procedury oceniania
- prostota dokonywania ocen
- informacja dla ocenianych o uzyskanych wynikach
- poufność wyników ocen pracowników
- możliwość odwołania się od oceny
- systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników
Podmiot i przedmiot oceniania - Przedmiotem okresowej oceny powinni być wszyscy pracownicy zatrudnieni w organizacji z wyjątkiem pracowników, którzy nie mają odpowiedniego stażu pracy. Podmiotem oceniającym może być bezpośredni przełożony, sam pracownik (samoocena), lub grupa specjalnie dobranych osób.
Podstawowe błędy występujące w trakcie oceniania:
- tzw. hallo efekt (efekt aureoli) na podstawie jednej cechy
- tendencja do uśredniania wyników
- zbytnia łagodność lub surowość
- mechanizm projekcji (narzucanie swojego wyobrażenia)
- efekt hierarchii
- posługiwanie się starymi lub niepełnymi danymi
- błąd trwałości ocen
- brak obiektywizmu
- efekt ostatnich dokonań
Aby unikać błędów należy tworzyć zespoły oceniające, dobrać odpowiednią metodę oceniania oraz szkolić pracowników i osoby dokonujące ocen.
Kryteria oceniania: kwalifikacyjne - wiedza, umiejętności, doświadczenie, stan zdrowia jakim dysponuje pracownik, bądź kandydat do pracy. Są one niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań na danym stanowisku pracy.
efektywnościowe - odnoszą się do czynników (efektów) pracy pracownika, bądź zespołu pracowniczego. Jeżeli dotyczą całej organizacji mogą być wykorzystane do oceny kadry zarządzającej. Najczęściej kryteria te obejmują ilość, jakość i terminowość wykonywanej pracy. Np.: liczba produktów lub usług, załatwianych spraw, wniosków, reklamacji, pozyskanych nowych klientów, wartości sprzedaży, oszczędności kosztów, skrócenia czasu realizacji przedsięwzięcia. Powinny one być dobierane wspólnie z pracownikami.
behawioralne - dotyczą zachowań pracowników lub zespołów pracowniczych. Np.: staranność i systematyczność w działaniu, przestrzeganie dyscypliny pracy, dbałość o mienie firmy, dyspozycyjność, obowiązkowość, uczciwość, stosunek do klientów.
osobowościowe - rozumiane jako te które dotyczą względnie stałych dla danego pracownika cech psychicznych, warunkujących stałość jego zachowań i postaw w procesie pracy. Budzą najwięcej kontrowersji. Np.: kreatywność, asertywność, stabilność emocjonalna, wytrwałość, odporność na stres.
Metody oceniania - absolutne - polegają na porównywaniu wyników osiągniętych przez pracowników z ustalonymi wcześniej standardami. relatywne - polegają na porównywaniu pracowników między sobą.
Metody absolutne - zwykły zapis: to charakterystyka poszczególnych osób ocenianych, wyrażona w formie pisemnej, która daje oceniającemu dużą swobodę sporządzania opisu efektów pracy osiąganych przez pracownika.
metoda wydarzeń krytycznych: metoda opisowa, polega na systematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów krytycznych wydarzeń (osiągnięć i porażek), które dotyczą zachowania ocenianych pracowników.
metoda porównywania ze standardami: dokonuje się porównania rezultatów pracy pracowników z wcześniej ustalonymi standardami, dotyczącymi ilości i jakości pracy, czasu pracy czy jej terminowości.
listy kontrolne: osoba oceniająca z określonej liczby osób możliwych zachowań, dokonuje wyboru takiego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej.
skale ocen: punktowa, graficzna, przymiotnikowa, behawioralna, mieszana
assessment center: polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przyszłego stanowiska pracy.
zarządzanie przez cele: polega na wspólnym wytyczaniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia XXXIX przez pracownika ustalonych wcześniej reguł.
metoda 360stopniowa: polega na ocenianiu pracownika przez tych wszystkich z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz firmy. Osoby oceniające to współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści ds. personalnych i klienci.
Metody relatywne - ranking: polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie z przyjętym kryterium, od najlepszego do najgorszego.
metoda porównywania parami: polega na dokonywaniu przez oceniającego, na podstawie wcześniej ustalonego kryterium, porównywania każdego pracownika z każdym pozostałym.
metoda rozkładu normalnego: nawiązuje do prawdopodobnego nakładu danej cechy, na którą ma wpływ wiele czynników organizacyjnych, psychospołecznych, czy też kulturowych.
portfolio personalne: nawiązuje do znanej z analizy strategicznej macierzy BCG i zakłada ocenę pracownika przy wykorzystaniu 2 wzajemnie powiązanych kryteriów: efektów pracy i potencjału rozwojowego pracownika.
Atuty szkolenia:
- kwalifikacje pracowników są aktualizowane, nie podlegają zużyciu moralnemu.
- atrakcyjne szkolenia pod względem treści lub miejsca, w którym się odbywają mogą mieć wpływ na wzrost motywacji do pracy.
- regularne programy kształcenia wpływają na kreowanie wizerunku firmy.
- odpowiednie metody wprowadzania pracowników obowiązki związane z jego stanowiskiem pracy skracają jego czas adaptacji.
- pomagają w identyfikacji z organizacją.
- w efekcie dobrze zaplanowanego i przeprowadzonego szkolenia pracownik powinien sprawniej wykonywać swoje zadania, w związku z czym przełożony mógłby ograniczyć nadzór nad nim.
- wzbogaca prace
- pomaga w przełamaniu oporu wobec zmian.
Najczęstsze błędy w trakcie szkoleń:
- brak celu szkolenia lub jego niewłaściwe sprecyzowanie.
- notoryczne pomijanie przy szkoleniach pewnych pracowników, przez co czują się oni niepotrzebni, w dłuższym czasie taka sytuacja może przyczynić się do pogorszenia efektów ich pracy.
- nie dostrzeganie lepszych efektów pracy w szkoleniu, co może rodzić frustrację i niezadowolenie pracowników.
- niewłaściwie dobrana w danej sytuacji technika szkolenia.
- niewłaściwie oczekiwania co do efektów szkolenia.
- traktowanie szkolenia jako alternatywy zatrudnienia innego pracownika.
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych dokonywana jest najczęściej przez:
- analizę okresowych ocen pracowniczych.
- analizę opisów stanowisk pracy i określanie standardów kwalifikacji.
- obserwacje pracownika, wywiady z nim, jego przełożonym i klientami.
- analizę dokumentacji personalnej dotyczącej absencji, fluktuacji, czy wypadków przy pracy.
- analizę planów strategicznych organizacji.
- testy umiejętności i kompetencji.
Determinanty wybory metod szkoleniowych:
- treść szkolenia
- podmiot szkolący
- koszt szkolenia
- dotychczasowe doświadczenie
Metody i techniki szkolenia: na stanowisku pracy:
- rotacja na stanowiskach pracy
- powierzanie zadań zleconych
- udział w pracach projektowych
- wzorcowanie się
- instruktaż na stanowisku
- patronat, coaching
poza stanowiskiem pracy:
- wykład
- analiza przypadków
- konferencje
- seminarium
- zaprogramowany instruktaż
- kursy na świeżym powietrzu
- trening wrażliwości
- techniki treningu potencjału kierowniczego
Techniki wykorzystywane w kształtowaniu potencjału kierowniczego:
umiejętności kierownicze - techniki nabywania, utrzymywania i rozwoju umiejętności.
wiedza o kierowaniu - techniki nabywania, utrzymywania i pogłębiania wiedzy.
cechy osobowości - techniki kształtowania postaw
dobrze przygotowany (zdrowy organizm) - techniki zdrowotne i relaksacyjne.
Działania wspierające projekt szkoleniowy:
- warsztaty follow up mają na celu przypominanie i przećwiczenie zdobytych umiejętności po upływie pewnego okresu czasu.
- studia przypadków - zadania, które wymagają zastosowania wiedzy zdobytej podczas szkolenia.
- warsztaty szkoleniowe.
- osobiste plany działania - pracownicy wyznaczają swoje mocne i słabe strony, następnie określają działania, których celem będzie niwelowanie słabych obszarów w swojej mapie kompetencji.
- konkursy.
- kontakt z trenerem.
4 poziomowa ocena efektów szkolenia:
- poziom reakcji, bada się jak pracownicy zareagowali na szkolenie, jak przyjęli prezentowane treści, metody i organizacje. Wadą tej oceny jest możliwość „oczarowania” uczestników szkolenia przez organizatorów i prowadzących.
- poziom uczenia się, diagnozuje się kwalifikacje zdobyte przez uczestników szkolenia w kontekście założonych planów, bada się stan wiedzy, umiejętności i postawy. Trudności: często brak danych o posiadanej wiedzy „na wejściu” oraz brak korelacji pomiędzy wzrostem kwalifikacji, a efektami działania.
- poziom zachowań, bada się zmiany w zachowaniu uczestników szkolenia przed i po procesie dydaktycznym. Trudności: badania zamiany zachowań wymagają dłuższego okresu czasu.
- poziom efektów, porównuje się koszty szkolenia z korzyściami. Trudności: w pomiarze korzyści.
Coaching - polega na odbyciu kilku ustrukturyzowanych rozmów, których celem jest wspomaganie rozwoju pracowników, po to by byli oni bardziej efektywni w swojej pracy lub po to, by przygotować ich do realizacji nowych zadań.
Etapy wdrażania coachingu:
- sytuacja - określenie sytuacji, w której niezbędne jest wsparcie za pomocą coachingu.
- określenie przyczyny coachingu.
- diagnoza - jest etapem rozmowy coacha i pracownika, obejmuje określenie różnicy między stanem obecnym, a stanem pożądanym, do którego ma doprowadzić coaching.
- planowanie działania.
Wynagrodzenie - w szerokim znaczeniu obejmuje płacę i inne składniki materialne (np. dodatki funkcyjne, otrzymywanie posiłków), możliwość zrobienia kariery zawodowej oraz pełnienie misji przez pracownika.
Funkcje wynagrodzeń:
- dochodowa
- kosztowa
- motywacyjna
- społeczna
Struktura wynagrodzenia: płaca stała:
- płaca zasadnicza
- względnie stałe dodatki
- płaca za czas nieprzepracowany w warunkach nocnych itp.
bodźce krótkoterminowe:
- ruchoma część płacy
- nagrody
- premie
- prowizje
bodźce długoterminowe:
- własnościowe
- własnościowe powiązane z efektami firmy
- ubezpieczeniowe