ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH
Cele dydaktyczne naszego opracowania zostaną zrealizowane w trojakiej postaci. Po pierwsze, zapoznamy czytelnika z założeniami teoretycznymi, które zawierają klasyczne podręczniki poświęcone ideom zarządzania zasobami ludzkimi. Po wtóre, opiszemy mechanizmy wynikające z czynników strukturalnych i funkcjonalnych, które mogą oddziaływać na motywacje personelu organizacji pożytku publicznego. Po trzecie, przedstawimy ramowe idee dobrych praktyk w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jakimi mogą posłużyć się liderzy tego typu organizacji. Znaczenie nowoczesnej polityki selekcji i motywowania personelu w organizacjach pozarządowych rośnie między innymi dlatego, że podlegają one wysokim wymogom w zakresie kompetencji kadr obsługujących unijne projekty i zamówienia instytucji publicznych. Chcemy też zainspirować odbiorców tego ograniczonego objętościowo opracowania do sięgnięcia po różne przytaczane tutaj źródła, w celu wyboru realnych rozwiązań dla skutecznego zarządzania problemami kadrowymi w swoich stowarzyszeniach i organizacjach pozarządowych (NGO). Rozszerzony spis literatury, która stanowi teoretyczne zaplecze omawianych zagadnień, znajduje się na końcu tego rozdziału.
1. Wprowadzenie do teorii zasobów ludzkich
Klasyczne jest rozróżnienie dwóch filozofii prowadzenia polityki kadrowej - zarządzania personelem i zarządzania zasobami ludzkimi. Są one związane z różnymi etapami rozwoju biznesu i zarządzania rynkiem siły roboczej przez wielkie korporacje. W latach siedemdziesiątych i początkach lat osiemdziesiątych XX wieku firmy inwestowały w swój rozwój, stabilizując politykę kadrową w zmiennym otoczeniu. Pojawienie burzliwego otoczenia - lub inaczej przez Ansoffa zwanego turbulentnym, w którym liczą się innowacyjna konkurencja i formułowanie agresywnych strategii biznesowych - zmusiło przedsiębiorstwa do rewizji zarządzania personelem. Nastąpiło to w połowie lat osiemdziesiątych XX w. Dzisiaj sukcesu nie zagwarantuje już stabilny zespół kadrowy, kroczący stopniowo poprzez kolejne szczeble kariery, w hierarchicznej piramidzie organizacji. W otoczeniu stabilnym i zmiennym, struktura kadrowa produkcyjnego przedsiębiorstwa cechowała się ilościową dominacją robotników i pracowników wykonawczych, wąskim udziałem specjalistów i kierowników średniego szczebla, oraz rozbudowanym nadzorem wyższej kadry kierowniczej. W otoczeniu burzliwym rośnie znaczenie specjalistów i menadżerów, aktywnie oddziaływających na otoczenie. Wciąż rośnie presja kompetencyjna, a tym samym zapotrzebowanie na kadry ze średnim i wyższym certyfikowanym wykształceniem, kurczy się natomiast udział pracowników przyuczonych do zawodu i robotników kwalifikowanych. Outsourcing zasobów produkcyjnych, agresywna kooperacja i zarządzanie strategiczne koncentrują wymagania kadrowe na specjalistach z wysokimi kwalifikacjami akademickimi, które elastycznie wymieniają się w realizacji projektów biznesowych, w tworzeniu licencji, patentów w korporacyjnych centrach innowacji. Ma to swoje odzwierciedlenie w kształcie struktur organizacyjnych. Otóż dawna hierarchiczna „piramida” kadrowa (z dominacją więzi służbowych i kadry kierowniczej ściśle kontrolującej pracę wykonawczą robotników) ewoluuje poprzez formy „liścia” (gdzie rośnie znaczenie kwalifikowanych specjalistów średniego szczebla) do struktur typu tak zwanego ”grzyba” (w którym ograniczony liczebnie personel robotniczy i obsługi służy wsparciem dla wysoko kwalifikowanych specjalistów i kierowników-liderów, projektujących nowe strategie biznesowe). W nowszej literaturze akcentuje się inny podział struktur organizacyjnych na struktury klasyczne (liniowe, funkcjonalne, oraz liniowo-sztabowe), na struktury pośrednie (np. dywizjonalne, a także macierzowe) i struktury organiczne (o niestałym podziale zadań, tworzeniu ad hoc zespołów projektowych, o rozproszonej władzy, oraz o bardzo niskim stopniu sformalizowania). To taki organiczny typ struktury zespołowej prezentują zazwyczaj organizacje sektora pozarządowego. Kluczowym dla nich problemem jest rekrutacja personelu o odpowiednim poziomie kompetencji i wymaganym stopniu zadaniowego umotywowania. Polityka doboru kadr w takich jednostkach przestaje być domeną specjalisty średniego szczebla (np. kierownika działu kadr w firmie), lecz musi być elastyczna i zintegrowana ze strategicznymi decyzjami zarządu, podejmującego kolejne nowe projekty. W nowoczesnym zarządzaniu elastyczność reagowania na burzliwe otoczenie, złożoność realizowanych projektów i płynność rozwiązań marketingowych, wymagają częstych zmian zespołów ludzkich, angażowanych do realizacji wybieranych celów. Zarówno struktura zespołowa organicznej instytucji, jak i jej zasoby kadrowe, nie są trwałe, lecz ulegają częstemu przeprojektowywaniu. Warunki powodzenia w nowoczesnym biznesie, podobnie jak w działalności jednostek w sferze nowej ekonomii społecznej, są dwa: zarządzanie wiedzą o otoczeniu oraz zarządzanie ludźmi posiadającymi niezbędne zasoby tej wiedzy i motywacji do jej zużytkowania, na rzecz danej organizacji. Każda organizacja funkcjonuje korzystając z różnych zasobów ludzkich, do których można zaliczyć tzw. twardy rdzeń kadrowy (kierownictwo i jego personel kształtujący strategie), zasoby personelu kontraktowego, realizującego zadania wykonawcze oraz klientów i partnerów instytucjonalnych obsługiwanych w jej otoczeniu. Jeżeli odwrócimy piramidę kadrową, to łatwiej dostrzeżemy znaczenie klientów i partnerów instytucjonalnych dla formułowania zasad polityki rekrutacji zespołów ludzkich, których potrzebujemy do ich obsługi .
Liczne definicyjne określenia zarządzania zasobami ludzkimi mają najczęściej charakter kontekstowy, czyli wskazują na jakiś wyróżniający je aspekt od innych praktyk zarządzania kadrami, od polityki personalnej, polityki kadrowej firmy, czy typowych praktyk pozyskiwania i motywowania pracowników. Główną, podkreślaną tu, różnicą jest traktowanie ludzi, jako strategicznego zasobu wiedzy, zdolności i umiejętności użytecznego dla wzrostu konkurencyjności organizacji. Za kształtowanie tego zasobu odpowiedzialne jest ścisłe kierownictwo firmy, decydujące o kierunkach jej rozwoju, a za jej realizację odpowiadają wszyscy kierownicy w organizacji - podają między innymi Armstrong i Ludwiczyński. Ujmowanie wartości posiadanych kadr, jako funkcji realizowanych strategii znajduje od początku wyraźne odzwierciedlenie w stanowisku z lat 80-tych takich autorów jak Hendry i Pettigrew (1986), czy późniejszych badaczy jak Lundy i Cowling (2000). Idąc za tą tradycją zastosujmy tutaj takie dwie definicje zarządzania zasobami ludzkimi, które czytelnie wiążą wspomniane idee i pokazują ich recepcję w polskiej literaturze przedmiotu.
Zarządzanie zasobami ludzkimi, rozumie się jako:
1 -„...Proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji” ;
2 - „...strategiczną koncepcję, traktującą ten zasób organizacji, jakim są jej pracownicy w sposób podmiotowy - uwzględniając ich potrzeby, oczekiwania, oraz optymalnie wykorzystującą ów zasób w odpowiednim miejscu i czasie zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym, zgodnie z celami, a także misją organizacji”.
Ważne jest dostrzeganie przez niektórych autorów różnicy w praktykach zarządzania zasobami ludzkimi wynikającej z wielkości organizacji i skali ich działania. Ma to istotne znaczenie na polskim rynku, o średniej skali koncentracji biznesu, a w przypadku organizacji typu NGO wymaga wręcz wyraźnego podkreślenia specyfiki ich sytuacji kadrowej, oraz celów działania. Dobrym przykładem rozróżniania wymogów rozwoju zasobów ludzkich w małych i średnich firmach, od zarządzania potencjałem kadrowym w dużych przemysłowych gigantach, są rozważania z prac T. Oleksyna (1997) lub W. Bańki (2002). Jednak niezależnie od skali i obszarów działania, kluczowym podejściem do rozwoju nowoczesnych organizacji jest rozwój efektywności pracowników oparty na uruchamianiu ich motywacji, na kierowaniu zespołów na konkretne rezultaty, na metodach kompleksowej oceny kompetencji i wyników, oraz na odpowiednich procedurach selekcji potrzebnych specjalistów. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest ujmowane jako stosowanie procedur integrujących systemy wartości trzech podmiotów: wartości służących klientom, wartości służących organizacji i wartości służących pracownikom - tzw. „triada” wartości w organizacji. Ich nośnikami są zawsze zasoby ludzkie, jakie tworzą organizację i po jakie organizacja ta może sięgać do otoczenia - o czym pisze np. Hardingham (2000).
Kluczowe są dwa modele rozbudowy zasobów ludzkich - model kapitału ludzkiego i model sita. Pierwszy model nawiązuje do tradycji zarządzania personelem, przez skupienie uwagi na szkoleniu i rozwijaniu kompetencji posiadanych kadr - jako kapitału wiedzy i umiejętności posiadanego przez własne zasoby ludzkie organizacji. Model kapitału ludzkiego wyróżnia diagnozowanie i intensyfikowanie potrzeb szkoleniowych, stosowanie systematycznego monitoringu efektywności działania zespołów i ocen rzeczywistych kompetencji personelu pod kątem ich użyteczności dla strategii organizacji. Nieuchronnie prowadzi to do świadomego planowania outplacementu, w formie monitorowanego zwalniania kadr o niższym potencjale kompetencyjnym, oraz zmiany form kontraktowania ich czasowego zatrudnienia na rzecz organizacji. Piszą o tym między innymi Kożusznik (1994), Hardingham (2000), Ludwiczyński (2002). Stosując model sita skupiamy uwagę na rekrutacji i selekcji kwalifikowanych kadr, dostępnych w otoczeniu a szczególnie na konkurencyjnych rynkach. Sięgając po wsparcie agencji rekrutacyjnych, selekcjonuje się najlepszych kandydatów i wkomponowuje ich kwalifikacje oraz profesjonalną wiedzę w kulturę organizacji, w celu zapewnienia jej przewagi kompetencyjnej nad rywalami. Jest to strategia zdecydowanie konkurencyjna i oznacza wykorzystywanie wiedzy profesjonalistów pozyskiwanych z zewnątrz. Są to wysoko honorowani specjaliści, często godzący się na niską stabilizację zatrudnienia w imię statusowych dochodów i realizacji kreatywnych zadań.
Szersze pojmowanie modeli zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje różne formy praktyk łączących te dwa podstawowe podejścia. Można za Marcinem W. Staniewskim wyróżnić: model rozwoju kapitału ludzkiego; model nabywania kapitału ludzkiego; model rozwoju i nabywania kapitału ludzkiego w drodze aliansów organizacyjnych; model rozwoju\ kontraktowania kapitału ludzkiego i model kreowania aliansów w obszarze kapitału ludzkiego. Zaleca się w takiej optyce stosowanie hybrydowego modelu rozwoju / kontraktowania kapitału ludzkiego, poprzez z jednej strony dbałość organizacji o zapewnienie pracownikom szerokiego dostępu do wiedzy, a jednocześnie ochrony przed utratą cennych zasobów i wiedzy zawartej w aktywach pracowników odchodzących - pisze o tym np. M. Adamiec i B. Kożusznik. Będą oni nadal dostępnymi dla organizacji specjalistami, których kontraktuje się zadaniowo lub utrzymuje w bazach danych dla aktywizacji w przyszłości, przy nowych projektach zgodnych z ich kompetencjami i doświadczeniem. Dla określenia zadań kierownictwa organizacji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi można odwołać się do popularnych w literaturze modeli postępowania z personelem. Przykładowo A. Pocztowski omawia model harwardzki z lat osiemdziesiątych XX wieku, wskazujący na cztery obszary zarządzania: poziom partycypacji pracowników, ruchliwość i przepływ kadr pomiędzy zespołami zadaniowymi; określenie systemu wynagrodzeń i ustalenie systemu wykonywania zadań. W innym tak zwanym modelu Michigan wyróżniono funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: selekcję i dobór pracowników, ocenianie efektów pracy, nagradzanie i rozwój kadr. Model ten zaleca się stosować do wszystkich pracowników, zarówno zatrudnionych na stałe jak i na czas określony. Uwzględniając wskazywane obszary i funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, można zasadnie stwierdzić, że każdy lider przedsiębiorstwa oraz stowarzyszenia pełni 6 zasadniczych funkcji: wyznacza cele dla swoich pracowników; organizuje ich pracę; kontroluje jej wykonanie; motywuje i rozwija umiejętności ludzi; komunikuje się z pracownikami i ocenia ich pracę. Odniesiemy się do nich w kolejnych częściach naszej rozprawy.
2. Mechanizmy funkcjonowania struktur i kontroli personelu
Budowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach pożytku publicznego wymaga rozpoznania specyfiki ich struktury oraz czynników krystalizujących jej zadania oraz cele własne i motywacje personelu. Organizacje pożytku publicznego są to zwykle stowarzyszenia, fundacje lub spółdzielnie o strukturach elastycznych, o niskim poziomie złożoności formalnej (niska smukłość hierarchiczna i mała rozpiętość pionów działania). Niewielki stały rdzeń kadrowy, często oparty na spersonalizowanym zarządzaniu ludźmi przez jednoosobowe lub dwu-trzyosobowe kierownictwo założycieli organizacji pożytku publicznego, znacznie zwiększa rolę nieformalnych czynników w postępowaniu z ludźmi. Szeroki krąg uczestników takich stowarzyszeń, jako personelu zadaniowego tworzą dobrowolni wolontariusze, którzy z ich rdzeniem kadrowym są powiązani głównie nieformalnie. Szczególne trudności wynikać mogą również z angażowania członków własnej rodziny, jako pracowników stowarzyszenia. Te miękkie niesformalizowane relacje skutkują zagrożeniami dla spójności i jednolitości procedur działania organizacji z trzeciego sektora, oraz dla profesjonalnej stabilności reguł oceniania i nagradzania personelu. Silnie przejawiają się zakulisowe oraz emocjonalne kryteria w ocenie posiadanych kadr i personalizacja relacji zadaniowych. Szczególnie negatywne dla trwałości więzi organizacyjnych mogą być osobowościowe skłonności lidera do autorytaryzmu lub praktyki mobbingu wobec personelu pracującego na krótkoterminowe umowy. W organizacjach i stowarzyszeniach o etatystycznej strukturze, niejasne bywają kryteria przydziału zadań i poziomu wymagań. Występują w nich również trudności w tworzeniu ujednoliconych zasad oceny i rzetelnego nagradzania stałych pracowników oraz wolontariuszy. Kryteria uczestnictwa w zespołach zadaniowych (projektowych) wymagają częstego odwoływania się do innych wartości, niż nagrody materialne, jako źródeł wolontariackiej aktywności personelu stowarzyszeń i organizacji sektora pozarządowego. Złożoność struktur organizacyjnych i dynamika stosunków międzyludzkich, jakie w nich się tworzą, wykracza poza tradycyjny ich podział na więzi sformalizowane i więzi niesformalizowane. Rola struktur organizacyjnych w kształtowaniu celów działania i warunków ich realizacji powinna być wyraźnie dostrzeżona. W dużych organizacjach postępuje zadaniowa specjalizacja, rozrost struktur i komplikowanie się procedur administracyjnych. Na zachowania personelu, oprócz pozycji służbowej i osobowych więzi nieformalnych, oddziaływają jeszcze inne czynniki ukryte w strukturach organizacyjnych. Dobrze odzwierciedla je model zaproponowany przez Marcina Bielskiego, który wyróżnia w całkowitej organizacji strukturę pozaformalną, czyli układ niesformalizowanych grup (klik, zespołów realizujących agresywne strategie gry o korzyści, sieci klientelistycznych powiązań z otoczeniem) o dysfunkcjonalnej orientacji na wartości egoistyczne, kiedy członkowie takich grup dążą do czerpania z zasobów organizacji nienależnych im świadczeń, kosztem innych jej uczestników lub szans jej rozwoju, albo wbrew jej kluczowym wartościom. Dodatkowo w organizacji istnieje mniej lub bardziej dysfunkcjonalna praktyka „błędnego koła biurokratycznych regulacji”, której produktem staje się struktura przeformalizowana, (choć w małych jednostkach dość szczątkowa). Jest ona realnie porządkiem nierzeczywistym pomimo, że (formalnie „na papierze”) obligującym uczestników. W praktycznym działaniu jej nierzeczywiste wymogi są ignorowane, bo pracownicy omijają nierealne proceduralne przepisy, aby ułatwiać swoje czynności. Może to być wygodne również kierownictwu, ale także może zostać wykorzystane w personalnych grach z podwładnymi, lub w grupowym oporze załogi wobec kierownictwa (np. tzw. „strajk włoski”). Zatem rzeczywista organizacja, ta która realnie funkcjonuje, ma swoje dopełnienie w nierzeczywistych strukturach (fikcji organizacyjnej) oraz w negatywnych pozaformalnych praktykach części personelu, egoistycznie wykorzystującego zasoby organizacyjne. Oddziaływanie tych strukturalnych czynników na poziom motywacji personelu prowadzi do wzrostu roszczeniowości i uznaniowości w nagradzaniu, do obniżenia subiektywnego poczucia sprawiedliwości w ocenie uzyskiwanych wyników. Kontrolowanie procesów zarządzania stowarzyszeniem pomocowym skupione powinno być nie tylko na działaniach jego personelu, lecz również na wartościach sponsorów i na potrzebach intensionariuszy, oraz beneficjentów. Cele organizacji pożytku publicznego wyrastają ze sprawnego spełnienia ich integracyjnej roli w zawiązywaniu sieci społecznej kooperacji członków stowarzyszenia z otoczeniem, któremu świadczy ono usługi pomocowe.
Kierowanie personelem organizacji, realizującej usługi społeczne w sektorze pozarządowym, wymaga zintegrowanego przywództwa, które w odniesieniu do stylów kierowania identyfikować można np. za pomocą klasycznej siatki zachowań kierowniczych Robert R. Blake'a i Jane S. Mouton z lat sześćdziesiątych ubiegłego stulecia. Autorzy ci utworzyli ją z dziewięciostopniowych skal nastawienia na pracowników (oś „y”) i nastawienia na zadania (oś „x”); wyróżniając główne style kontrolowania pracy i personelu w postaci określeń: pole (1,1) - styl bierny (nie ingerujący); pole (1,9) - styl demokratyczny; pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy); pole (5,5) - styl kompromisowy (zrównoważony) i pole (9,9) - styl przywódczy. Przykładowo Holstein-Beck wskazuje w swoich badaniach przewagę zachowań kierowniczych określanych jako style: „balansującego biurokraty” i „pozornego autokraty”, które świadczą o poważnych trudnościach w realizacji funkcji kontrolnych przez kierowników polskich organizacji.
Nie ma mowy o motywacji do działania i nastawieniu na realizację zadań, jeśli pracownik nie ma jasno zdefiniowanych owych zadań, czyli nie ma postawionych celów. Stawianie celów, to jedno z zasadniczych zadań każdego menadżera i przełożonego. Powiedzenie mówi, że „ludzie lubią czuć, że ich praca jest potrzebna”. Należy jednak zauważyć, że ludzie muszą także widzieć, po co podejmują cały trud, czyli do jakich celów wspólnie zmierzają. To lider wyznacza cele:
- długoterminowe (strategiczne) na 3-5 lat, wyznaczają generalny kierunek działania;
- krótkoterminowe (taktyczne) na 2-3 miesiące, przewidują pożądane rozwiązania i dają możliwość szybkiej identyfikacji odchyleń od planu i wprowadzenie korekty działań;
- bieżące (operacyjne) na najbliższy tydzień, dają konkretne zadania ludziom do realizacji.
Wato jednak pamiętać, że nie każdy cel to …cel. Cel, aby być właściwie sformułowany, powinien być mierzalny, określony w czasie, konkretny, osiągalny i akceptowalny. Cele powinny wskazywać na priorytety - pozwalają wówczas na ukierunkowanie aktywności. Znaną i stosowaną metodą formułowania celów jest zasada SMART w której każdy element „sprawdza” cel na innym poziomie - czy jest:
Sprecyzowany - prostym językiem, zrozumiały, szczegółowy, czyli bardzo konkretny
Mierzalny - musi istnieć miara, według której rezultat będzie mierzony
Ambitny/ Akceptowalny - cel powinien mobilizować do wzmożonej aktywności, musimy go „zaakceptować” z innymi zadaniami
Realny - nie ma żadnych „przeciwwskazań” do osiągnięcia celu, istnieje duże prawdopodobieństwo jego realizacji, posiadamy także realne środki i zasoby by go zrealizować
Terminowy - muszą istnieć konkretne ramy czasowe.
Przełożony formułując zadania poprzez metodę SMART powinien także posługiwać się nią w momencie przedstawiania celów pracownikowi. Rosną wówczas szanse, że obie strony właściwie się rozumieją i będą zmierzały do tego samego celu. Nie wszystkie cele są policzalne (np. postawa wobec ludzi, nastawienie do pracy, moralność i etyka w pracy etc.) i wówczas trudno właściwie zastosować metodę SMART. Jednak to nie zwalnia od stawiania pracownikowi celów w sposób komunikatywny i maksymalnie sprecyzowany, na danym poziomie zadaniowym. Posługujemy się wówczas metodą opisową, czyli jak najdokładniej przedstawiamy pracownikowi stan pożądany, sugerując dążenie do niego w określony zadaniowo sposób.
Zazwyczaj jest tak, że lider planuje do zrealizowania w danym przedziale czasowym szereg zadań, co wprowadza konieczność skutecznego zarządzania własnym czasem i planowanie zadań zarówno dla samego siebie jak i dla podległego mu personelu. Planowanie zadań służących realizacji celów, to element absolutnie konieczny do efektywnego zarządzania ludźmi. Dla pełniejszego zapoznania się z metodologią sprawnego zarządzania przez cele odsyłamy do obszernej literatury przedmiotu -np. Bieniok (1997), Makin, Cooper, Cox (2000), Tokarski (2006).
Kolejnym niezwykle istotnym elementem skutecznego zarządzania zespołem pracowniczym jest umiejętność właściwego delegowania zadań na swoich pracowników. Delegowanie zadań polega na przekazaniu podwładnemu zadań ale i uprawnień niezbędnych do podjęcia odpowiedzialności za ich realizację. Jednak zawsze ostateczną odpowiedzialność za pracę zespołu ponosi jego bezpośredni przełożony. Z właściwego delegowania zadań organizacja może mieć wiele korzyści, J. I. Coates i C. Breeze (2006) wskazują między innymi:
lepsze wykorzystanie czasu własnego,
delegowanie rozwija wiedzę, umiejętności i możliwości innych,
delegowanie zwiększa zaufanie na linii kierownik - pracownik,
zwiększa zaangażowanie podwładnych w realizację zadania,
delegowanie podnosi wydajność kierownictwa i całej organizacji,
podnosi motywację pracowników,
wzmacnia władzę kierownika w ramach organizacji.
Nie każde zlecone zadanie jest prawidłowym jego delegowaniem, to bowiem powinno cechować się następującymi elementami:
delegujemy uprawnienia odpowiednie do powierzonego zadania,
nie delegujemy zbyt dużego zakresu uprawnień tzn. uprawnień większych niż stopień odpowiedzialności za zadanie,
delegujemy odpowiedzialność za wykonanie etapów pośrednich, nie zaś za ostateczne osiągnięcie celu,
czas składania raportów za wykonanie zadania ustalamy w momencie delegowania zadania,
należy dokładnie sprecyzować oczekiwany standard realizacji zadania,
określamy jakiego poziomu samodzielności oczekujemy od pracownika,
należy udzielać możliwie pełnych informacji,
należy zawsze wyrazić uznanie za odniesiony przez pracownika sukces,
delegować należy konsekwentnie, nie tylko w momencie przeciążenia pracą,
delegujemy zadania przyjemne i nieprzyjemne.
Jeżeli delegowanie będzie nieprawidłowo wykonane może spowodować wydłużenie czasu potrzebnego do nadzoru i koordynacji prac podwładnych. W szczególnych przypadkach może doprowadzić do wyobcowania kierownika z tego, co się dzieje w zespole i do złego podziału zadań w zespole; może także spowodować nieodpowiednie oczekiwania pracownika w zakresie jego udziału w realizacji zadania oraz przyczynić się do wzrostu ilości środków i czasu potrzebnego do wykonania zadania. Ważnymi przeszkodami w delegowaniu będzie świadomość kierownika, że jego podwładni nie są wystarczająco kompetentni lub uprzednie jego założenie, że ludzie niechętnie akceptują dodatkową odpowiedzialność i zadania. Czasem kierownik boi się utraty uznania i korzyści z osiągnięcia celu albo części swej władzy, w efekcie dzielenie się wiedzą fachową i sekretami zawodowymi. Przeszkodą będzie także jego obawa o poniesienie konsekwencji za ewentualne pomyłki swoich podwładnych. Jednak delegowanie jest wpisane w rolę kierowniczą i ściśle wiąże się z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Nie może być w praktyce mowy o skutecznym kierowaniu zespołem, bez delegowania zadań dla członków owego zespołu.
3. Motywowanie personelu do aktywności i rozwoju
Motywacja do pracy jest różnie przedstawiana w literaturze. Nie ulega wątpliwości, że o motywacji do działania można mówić jedynie w powiązaniu z dążeniem do realizacji zamierzonego celu, który pobudza podmiot (jednostkę lub zespół) do prób jego osiągania. Istotą procesu motywacyjnego w organizacji jest pobudzenie gotowości pracownika do realizacji stawianych mu celów i nakłanianie go do efektywnego wykonywania zleconych zadań - jak piszą m.in. Penc (1996) Masłyk-Musioł (1999), Robbins (2000). Ten ostatni autor stwierdza, cytujemy: „podstawą różnych teorii motywacji jest założenie, że ludzie „są motywowani o tyle, o ile ich zachowanie pozwala oczekiwać pożądanych rezultatów. Jest to wyobrażenie racjonalnej wymiany: pracownicy zwykle podejmują wysiłki w zamian za zapłatę, bezpieczeństwo, awans, itd.”. W literaturze przedmiotu wskazuje się na dwa źródła motywacyjnego napięcia, aktywizujące gotowość pracowników do działania: są to motywacja wewnętrzna, czyli podmiotowa i motywacja zewnętrzna, czyli przedmiotowa. Teorie podmiotowe odwołują się do koncepcji potrzeb (np. teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa z 1954 roku, lub teoria osiągnięć McClellanda z 1967 roku. Teorie przedmiotowe wskazują na oczekiwane i dostępne wartości, jakie występują w otoczeniu społecznym i kulturowe standardy działania - określające ważność celów, koncepcje ich słuszności, wartość oczekiwanych i osiąganych nagród, reguły wymiany wartości i sprzężeń zwrotnych - patrz np. Gliszczyńska (1981), Penc (1996) Chmiel (2003). Niezwykle popularna w podręcznikach teoria potrzeb niższego i wyższego rzędu Abrahama Maslowa jest przez specjalistów surowo weryfikowana (jej trafność na skali od 1 najsłabiej do 10 - najmocniej badacze określają obecnie na 2-3 punkty). Dla opisania podmiotowych źródeł aktywności personelu stowarzyszeń pożytku publicznego znacznie bardziej użyteczną zdaje się być koncepcja aktywizacji potrzeby osiągnięć, jako cechy nowoczesnej osobowości pracownika o wyższych kwalifikacjach i aspiracjach do społecznego uczestnictwa. Teoria McClellanda uwzględnia jednak kulturowe korzenie potrzeby osiągnięć, co osłabia jej uniwersalny charakter. W literaturze opisano liczne modele motywacji, jako koncepcje wyjaśniające mechanizmy pobudzania aktywności pracowników.
Dla zaprezentowania złożoności problematyki oddziaływania przez kierowników na motywacje personelu chcemy przywołać dwie teoretyczne koncepcje, ułatwiające definiowanie filozofii zarządzania zasobami ludzkimi w zadaniowych i projektowych organizacjach. Pierwszą jest idea kontraktu psychologicznego, który może być traktowany jako fundament personalizowanego zarządzania ludźmi w pracy. Według szeroko cytowanej definicji Scheina kontrakt psychologiczny jest to „niepisany zbiór oczekiwań działających cały czas pomiędzy każdym członkiem organizacji a różnymi kierownikami i innymi osobami w tej organizacji”. Uważa się, że każdy pracownik i pracodawca werbalizują i formalizują jedynie część wzajemnych oczekiwań i zobowiązań. Kontrakt psychologiczny funkcjonuje niezależnie od formalnej umowy o pracę, a wypełnianie jego założeń będzie warunkiem trwałości tej umowy. Jeśli pracownik oraz organizacja (kierownictwo) czerpią satysfakcję z wypełniania zobowiązań przez drugą stronę, to podtrzymują swoją gotowość zatrudnienia. Gdy któraś ze stron zrywa kontrakt psychologiczny nie musi to od razu skutkować zerwaniem stosunku pracy. Następuje jednak przeformułowanie priorytetów i motywacji do uczestnictwa organizacyjnego, aż nastąpią warunki zewnętrzne sprzyjające rezygnacji z zatrudnienia.
Drugą wartą uwagi koncepcją będzie model analizy satysfakcji z pracy, który proponujemy zbudować opierając się na klasycznej dwuczynnikowej teorii motywacji Fredericka Herzberga oraz typologii wzorców organizacyjnego motywowania, według Daniela Katza i Roberta L. Kahna. Pierwszy autor wyodrębnił dwie grupy czynników będących niezależnymi od siebie źródłami dyssatysfakcji z pracy (tak zwane czynniki higieny) oraz satysfakcji (rzeczywiste motywatory - zwiększające zaangażowanie pracownika w realizację zadań). Co najistotniejsze, do czynników higieny należą w tej teorii: poziom wynagrodzenia, techniczne warunki pracy, polityka personalna organizacji, stosunki ze współpracownikami i przełożonymi, oraz warunki socjalne. Istotność tych czynników tkwi w gwałtownym spadku komfortu psychologicznego (poczucia bezpieczeństwa), jeżeli ich poziom zaakceptowany w kontrakcie (psychologicznym) nie zostanie zagwarantowany. Stąd dyssatysfakcja, brak bezpieczeństwa i higieny moralnej, a w następstwie gotowość odejścia pracownika. Rzeczywistymi bodźcami do wzrostu jego efektywności i zaangażowania w pracę są natomiast takie motywatory, jak: odpowiedniość zadań do zainteresowań pracownika, nagradzanie moralne - kształtujące potrzebę samorealizacji; twórcze i odpowiedzialne zadania w organizacji, dające ludziom możliwość osobistego rozwoju i poczucie osiągnięć; szanse uzyskania awansu, możliwość zdobywania nowych kwalifikacji - uruchamiające potrzebę uznania. Pomimo, że większość współczesnych autorów krytykuje teorię Herzberga, to przyznają oni, że lepiej stosuje się ona do opisania motywacji pracowników umysłowych a jej główną wartością wciąż jest podkreślenie rangi motywacji związanej z wzbogacaniem treści pracy i osiąganiem wewnętrznej satysfakcji z efektywności samego działania.
Kiedy i jakie formy nagradzania materialnego motywują personel organizacji do wzrostu wydajności, efektywności pracy pełniej opisuje nam typologia Katza i Kahna. Autorzy ci wskazują na praktykowanie w organizacjach cztery ogólne wzorce motywowania, przez: a) administracyjne bodźcowanie, związane z egzekwowaniem podporządkowania się prawom; b) instrumentalne wynagradzanie materialne w dwóch formach - zindywidualizowanych nagród za wyniki, oraz tak zwanych nagród systemowych (należnych wszystkim spełniającym wyróżnione kryteria zaszeregowania do tabel płacowych bez względu na wyniki ich aktywności); c: zinternalizowany wzór samostanowienia i autoekspresji, uruchamiane przez twórcze wykorzystanie umiejętności i talentów pracownika; d) zinternalizowane wartości firmy i związanie z nią obrazu własnego „Ja” - wyrażające się w internalizacji jej kultury organizacyjnej. Szczególnie ważna jest krytyka nagród systemowych, które w polskiej kulturze organizacyjnej w wielu przedsiębiorstwach i instytucjach publicznych dziedziczymy po realnym socjalizmie. Katz i Kahn na przykładzie przedsiębiorstw amerykańskich wskazują, na niewielki wpływ motywacyjny nagród systemowych. Zawsze ich podstawową wartością jest to, że tego typu nagradzanie utrzymuje gotowość pracownika jedynie do spełniania minimum wymagań koniecznych do pozostania w tabelach zaszeregowania, uprawniających do uzyskiwania przyznanych im systemowo świadczeń. Jeśli dominują bodźce administracyjne i nagrody systemowe, to wówczas silnie stłumione są motywacje personelu związane z innymi wartościami wymagającymi ponadprzeciętnego wysiłku i z wyższymi potrzebami osiągnięć oraz ich zadaniowej samorealizacji.
W przypadku stowarzyszeń i fundacji pożytku publicznego, działających na niskim poziomie rentowności, motywacje ekonomiczne pracowników raczej nie będą kluczowym czynnikiem oddziaływającym na ich angażowanie się w pracę. A szczególnie w przypadku wolontariuszy, to nie nagrody materialne, lecz właśnie wartości społeczne, którym służy organizacja pozarządowa, oraz szanse na autoekspresję własnych zainteresowań i potrzeb rozwojowych, stanowią źródła autonomicznej motywacji do włączenia się w jej działania. Niskie nagrody systemowe nie muszą tu więc być hamulcem dla motywacji zadaniowej. Przedstawione koncepcje ukazują nam znacznie szersze możliwości motywowania swego personelu, do efektywnych działań w sferze realizowanych wartości przez jednostki z sektora usług i nowej ekonomii społecznej. Podkreślamy te teoretyczne idee, jako uzasadnienie dyrektyw budowania polityki kadrowej w nowoczesnych organizacjach w oparciu o kompetencyjny model zarządzania zasobami ludzkimi. Autorzy poświęconych jemu prac zdecydowanie dowodzą ważności nagradzania ponadprzeciętnych osiągnięć pracowników, także związanych z osiąganiem oczekiwanego poziomu ich kompetencji. Wymaga to jednak tworzenia własnych zasad i technicznych form bilansowania wkładu twórczych jednostek w rezultaty działania zespołowego. Należy także zwrócić uwagę na poczucie sprawiedliwości stosowanych nagród wobec różnych grup personelu etatowego i wolontariackiego, a szczególnie na unikanie zbyt wysokiego materialnego wynagradzania kadry, która korzysta z pomocniczej pracy wolontariatu.
4. Zarządzanie ludźmi a motywowanie w praktyce
Dobrze znana prawda o ludziach i firmach mówi, że „pracownicy przychodzą do firmy, ale odchodzą od przełożonego”. To zdanie pokazuje, jak wiele w każdej instytucji zależy od wiedzy, mądrości i umiejętności kadry kierowniczej. Warto więc zastanowić się nad tym, co powinien wiedzieć każdy menadżer zespołu, zanim przystąpi do zarządzania swoimi pracownikami. Sprawą konieczną do efektywnego pełnienia roli kierowniczej jest posiadanie solidnej i aktualnej wiedzy merytorycznej z danej dziedziny. Udział w szkoleniach i świadomość potrzeby samodoskonalenia pozwalają przełożonemu na unikanie efektu starzenia się kompetencji kierowniczych. Ułatwia to jemu budowanie autorytetu wśród pracowników i skuteczniejsze realizowanie swych celów. Wiedza i umiejętności z zakresu kierowania ludźmi są warunkiem koniecznym, jako tak zwane miękkie narzędzia związane z pełnieniem roli kierowniczej. A to głównie od praktycznego zastosowania procedur w osobistym kierowaniu ludźmi, przez liderów stowarzyszeń społecznych, zależy powodzenie takich małych i średnich jednostek organizacyjnych.
Pierwszym i najważniejszym narzędziem jest umiejętność właściwego motywowania swoich pracowników. Najkrócej rzecz ujmując za Goldemanem - „motywacja to umiejętność czerpania radości z uporządkowanego dążenia do wyznaczanych sobie celów”. Zanim zaczniemy motywować swoich pracowników, należy zastanowić się w jakim miejscu własnych działań są pracownicy?
Tabela 1. Zestawienie motywacji zewnętrznej i wewnętrznej
chcę i mogę |
chcę ale nie mogę |
nie chcę ale mogę |
nie chcę i nie mogę |
Źródło: opracowanie własne (na podstawie - Mc Ginnis 2000)
Zamieszczone powyżej „okno motywacji” uwzględnia motywację zewnętrzną (mogę) i motywację wewnętrzną (chcę). W zależności od tego, w której ćwiartce umiejscowimy naszego konkretnego pracownika, to powinniśmy uruchomić działania związane ze środowiskiem zewnętrznym lub wewnętrznym pracownika. Do motywacji zewnętrznej możemy zaliczyć wszystkie czynniki materialne - od miejsca i warunków pracy, poprzez wynagrodzenie, zadania, ścieżkę awansu, na samochodzie służbowym i laptopie skończywszy. Czyli wszystko, co możemy zaoferować pracownikowi w sensie materialnym. Gdy decydujemy się na stosowanie motywacji finansowej pamiętajmy, że powinna być zgodna z następującymi regułami: ( Mc Ginnis 2000; Heller 2000)
zasada proporcjonalności przyrostu - zbyt mały przyrost nie wzmaga motywacji;
zasada wielkości oczekiwanej - przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej lub ją przekraczać;
zasada ograniczonej dostępności - im premie są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację;
zasada psychologicznej odległości - wzrost odległości nagrody w czasie (od sytuacji nagradzanej) wpływa na spadek jej efektu;
zasada zrozumiałości systemu - pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku przyczynowo skutkowego między jego działaniem a wynagrodzeniem.
Wielu menadżerów mówi, że uruchomienie motywacji zewnętrznej jest znacznie łatwiejsze, niż zastosowanie motywacji wewnętrznej. I rzeczywiście tak jest, gdyż wewnętrzne zmotywowanie pracownika do działania, wymaga od samego menadżera czasu, zastanowienia się i zaangażowania. Jednak motywacja wewnętrzna jest ogromnie istotna dla każdego pracownika i niezwykle potrzebna do tego, by pracował z pasją, twórczo i wyznaczał sobie ambitne cele. Do podstawowych motywatorów pozafinansowych zalicza się: pochwałę, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności, przydzielenie trudniejszych zadań i zasięganie opinii. Warto pamiętać, że wszyscy ludzie, a więc i Twoi pracownicy są głodni uznania. Zdecydowana większość pracowników oczekuje większego uznania za wyniki w pracy, niż otrzymuje od swoich przełożonych. Jak wykazały badania przeprowadzone przez Kepner-Tregoe w Ameryce Północnej tylko 40% pracowników dostrzega jakiekolwiek uznanie kierowane pod ich adresem. Kolejne 40% ma wrażenie, że ich osiągnięcia nie są doceniane. (za Zimbardo, Ruch 1998). Możemy wątpić czy w polskich organizacjach zbliżamy się do takich dość przeciętnych wskaźników, chwalenia swoich podwładnych za uzyskiwane wyniki. Paradoksalnie, to najprostsze narzędzie motywacji, jest najbardziej zaniedbywane przez menadżerów. Dlaczego tak się dzieje? Menadżerowie unikają wyrażania uznania wobec swoich podwładnych, ponieważ boją się okazania swoich emocji, boją się oskarżenia o faworyzowanie jednej osoby, odbierają chwalenie innych jako stratę czasu i często brakuje im czasu. Ponadto czują się niezręcznie i miewają wewnętrzne trudności ze szczerością wobec innych, a poza tym nie lubimy mówić o emocjach. Jak więc widać jest dużo powodów by nie chwalić swoich pracowników, ale menadżer powinien raczej szukać rozwiązań, niż szukać usprawiedliwień. Warto zatem uświadomić sobie, co można zyskać poprzez chwalenie swoich pracowników, tym bardziej, że „dwóch rzeczy ludzi pragną bardziej niż sukcesu i pieniędzy …to uznanie i pochwała”:
1. nawiązanie więzi emocjonalnej z ludźmi,
2. bardziej otwarty sposób wypowiedzi innych,
3. brak konieczności grania „twardziela”,
4. więcej energii w zespole,
5. rosnącą własną satysfakcję,
6. lepszą reakcję ludzi na nasze poczynania,
7. radość z dobrych relacji z innymi,
8. większe prawdopodobieństwo zrozumienia naszej krytyki,
9. zabieganie podwładnych o kolejne pochwały,
10. dużo lepszą atmosferę pracy i wzajemnej współpracy.
Warto zauważyć, że wiara w ludzi i w to, iż potrafią osiągnąć postawione cele wpływa na sposób ich zachowania i zdecydowanie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Obserwacje wykazują, że podobnie dzieje się z oczekiwaniami, jakie kierujemy wobec innych ludzi. Ludzie mają podświadomą tendencję do spełniania oczekiwań innych, na których zorientowani są w swoich wartościach. Dlatego doceniaj ludzi, przydzielając im ważne i trudne zadania. Nie zapomnij przy tym o wzmocnieniu pozytywnym - „wiem, że potrafisz to zrobić” i uśmiechaj się, doceniając ludzi i zarażając ich entuzjazmem.
Oczywiście nie samą „marchewką” motywujemy pracownika. Przysłowiowy „kijek” także jest potrzeby, dlatego warto stosować mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego. Jak mawiał Al Capone (który oczywiście nie powinien być stawiany za wzór menadżera) - „dużo więcej można uzyskać dobrym słowem i pistoletem, niż samym tylko dobrym słowem” - i trudno się nie zgodzić, że jest w tym sporo prawdy. Można stosować ujemne bodźce motywacyjne stwarzając warunki zagrożenia tego, co już pracownik osiągnął, bądź bodźce dodatnie wskazując możliwość lub drogę do osiągnięcia nowych wartości. Pamiętajmy, że ludzie będą wykazywać poważną chęć do pogłębiania rozwoju osobistego, tylko wtedy, gdy będą dostrzegali z jednej strony pozytywny jego wpływ na ich sytuację zawodową, a z drugiej groźbę dotkliwych strat wynikających z konsekwencji zaniechania rozwoju. Możemy również motywować przez zainteresowanie samą pracą, jej treścią i kreatywnością. Praca bowiem dla wielu ludzi jest nie tylko źródłem dochodów, ale również środkiem realizowania zamierzeń i ambicji. Bez względu na to jaką motywację będziemy stosować, to zawsze musi być ona dobrana indywidualnie do każdego pracownika - jego potrzeb, możliwości, oczekiwań. Nie ma bowiem uniwersalnej metody, gdyż ludzie różnią się między sobą poziomem motywacji - ci, o wysokim poziomie czerpią satysfakcję z realizacji ambitnych zamierzeń i wytrwale dążą do wyznaczonego celu. Ci, o niskim tęsknią za poczuciem bezpieczeństwa, które daje realizacja dobrze znanych i rutynowych działań, są również użyteczni ale organizacje pożytku publicznego, rozwiązujące zadaniowe projekty są zawsze stawiane przed kreatywnymi zadaniami.
Motywowanie ludzi do pracy to … ciężka praca każdego menadżera. Praca, którą należy wykonywać umiejętnie i skutecznie. By sobie pomóc w tej „ciężkiej” pracy warto zapamiętać reguły opracowane przez Clay'a Hammer'a:
1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.
2. Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowanie.
3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać nagrodę.
4. Powiedz podwładnym, co robią źle.
5. Nie udzielaj kary w obecności innych.
6. Bądź sprawiedliwy.
We właściwym kierowaniu ludźmi należy dążyć do zaspokojenia 5 podstawowych potrzeb pracownika, które mógłby on wyrazić następująco:
powiedz mi, czego ode mnie oczekujesz,
daj mi możliwość wykazania się,
daj mi wskazówki tam, gdzie ich potrzebuję,
powiedz mi, co sądzisz o moich wynikach,
nagradzaj mnie stosownie do mojego wkładu pracy.
Innym zjawiskiem jest, zapewne niezamierzona, umiejętność demotywowania pracowników, co menadżerowie robią często i najkrócej można to ująć w kategorię „siedmiu głównych grzechów kierownika”:
1. STARAJ SIĘ BYĆ RACZEJ SZANOWANYM NIŻ LUBIANYM, NIE FAWORYZUJ, NIE PODEJMUJ DECYZJI POD "PUBLIKĘ". Kierownik nie musi być lubiany przez pracowników. Ma być szanowany za umiejętności, wiedzę i sposób organizowania
pracy. Nie wolno faworyzować i wyróżniać bez powodu. Kierownik musi kierować
się racjonalizmem i obiektywizmem - tym, co wynika z oceny sytuacji.
2. ZANIEDBUJE PYTANIA O RADĘ I POMOC. Kierownik nie zawsze potrafi
zwrócić się do pracowników z pytaniami, prośbą o pomoc czy radę i nie określa im własnego spojrzenia na pewne sprawy.
3. ZANIEDBUJE WYRABIANIE W PODWŁADNYCH POCZUCIA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA REZULTAT.
4. PRZEDKŁADA ZASADY FORMALNE NAD UMIEJĘTNOŚCI PRACOWNIKA. Czysty formalizm nie prowadzi do niczego, powoduje on raczej ujemne skutki.
5. ZANIEDBUJE KONSTRUKTYWNĄ OCENĘ PRACOWNIKA. Nie rozwija w sobie umiejętności udzielania pracownikowi konstruktywnego, adekwatnego do sytuacji feedbacku.
6. LEKCEWAŻY SKARGI I ZAŻALENIA PODWŁADNYCH. Kierownik powinien
reagować natychmiast na każdą sytuację.
7. ZANIEDBUJE INFORMOWANIE PODWŁADNYCH O SYTUACJI W FIRMIE I NA ICH ODCINKU PRACY. - opracowanie w nawiązaniu do Hardinghama (2000) i Hellera (2000).
Wymienione „grzechy” dotyczą raczej zaniedbań kierownika i braku wrażliwości na sygnały płynące od pracowników, ale mogą także wiązać się z brakiem właściwych umiejętności menadżera, czy jego niską wiedzą w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Pojawianie się takich sytuacji powoduje nie tylko osłabienie pozycji menadżera w zespole, ale także utrudnia realizację celów i współpracę pomiędzy pracownikami, oraz wpływa negatywnie na atmosferę i poziom zaufania.
5. Motywacja kierownicza a praktyka oceniania i rekrutacji personelu
Władza formalna kierownika i jego wiedza i osobiste zdolności realizowania swoich funkcji w pracy z zespołem pracowniczym kształtują autorytet przełożonego. Trzeba sporo wiedzy i doświadczenia, by nauczyć się właściwego sprawowania roli kierowniczej. Warto zacząć od budowania zaufania, na które składa się kilka istotnych elementów, tak samo ważnych. Po pierwsze - na zaufanie składają się kompetencje posiadane przez kierownika, czyli wiedza i umiejętności techniczne i społeczne jakie kierownik posiada. Jeżeli przełożony w ocenie pracownika jest kompetentny, posiada fachową wiedzę, to łatwiej zaufać jego decyzjom i działaniom. Po drugie - na zaufanie składa się sprawiedliwość i uczciwość w ocenianiu, oraz prawdomówność i kierowanie się jasnymi zasadami, czyli ogólnie rozumiana prawość postępowania kierownika. Po trzecie - ważna, jest lojalność kierownika wobec zespołu, z którym współpracuje i członków którego jest gotów wspierać w ewentualnych sporach z otoczeniem. Dla pracowników bardzo istotne poczucie uzyskiwanego wsparcia, oraz otwartość kierownika na dzielenie się pomysłami i informacjami. W sytuacji zobowiązującej pracy zespołowej ludzie potrzebują także konsekwencji w działaniu, dotrzymywania słowa i przewidywalności zachowania. Te wszystkie elementy postawy kierownika pozwalają zbudować podwładnym zaufanie wobec swego przełożonego i składają się na jego wiarygodność. Zaufanie jest o bardzo skomplikowanym stosunkiem, tworzonym we wzajemnych relacjach obu stron. Warto jednak podjąć tę inwestycję, albowiem ludzie ufający swojemu kierownikami, budują nową jakość we współpracy i osiągają wyższą efektywność działań.
Jeżeli kierownik chce być autentycznym liderem zespołu, cieszyć się zaufaniem i wiarygodnością, to powinien zrobić jeszcze kilka rzeczy istotnych dla pracowników i zespołu. Wskazujemy je na podstawie syntezy tez następujących autorów - Hardingham (2000), Heller (2000) i Adair (2004):
Spraw, aby praca zespołowa stała się normą,
Rozwijaj poczucie dumy z przynależności do zespołu,
Koncentruj zespół na zadaniu,
Wybierz właściwy styl kierowania ludźmi,
Zaakceptuj nieformalnego lidera zespołu i okazuj mu szacunek,
Wyciągaj wnioski z sukcesów i porażek,
Bądź rzecznikiem swojego zespołu,
Zachęcaj ludzi do współdziałania,
Oceniaj wszystkich obiektywnie,
Twórz atmosferę wzajemnego zaufania,
Dotrzymuj zobowiązań,
Dobierz właściwą wielkość zespołu do konkretnego zadania,
Dobierz właściwy skład zespołu,
Stosuj nagrody wobec całego zespołu,
Zachęcaj do umiarkowanej rywalizacji z zespołami spoza firmy,
Ułatwiaj komunikację,
Rozwiązuj konflikty w zespole,
Okazuj entuzjazm i wiarę w sukces zespołu,
Chwal zespół za osiągnięcia,
Szybko reaguj na problemy w zespole,
Bądź dostępny dla swojego zespołu.
Istnieją 4 etapy nabywania kompetencji przez człowieka dorosłego. Są one ważne dla każdego kierownika, ale i szeregowego uczestnika organizacji, można powiedzieć, że na samym początku funkcjonowania w podejmowanej roli jest nieświadoma niekompetencja, czyli człowiek nie wie że w jakiejś dziedzinie lub działaniu jest niekompetentny i coś robi źle. Ma sporo szczęścia, jeżeli ktoś mu to uświadomi, lub trafi na właściwe szkolenie i sam to zauważy. Wówczas może przejść na dugi poziom, czyli znaleźć się w obszarze świadomej niekompetencji - już wie, co robi źle. Tutaj powinna rozpocząć się refleksja i praca nad zdobyciem koniecznych umiejętności, by wejść na poziom kolejny - świadomej kompetencji. Wówczas człowiek w sposób świadomy, mocno kontrolując swe postępowanie, zaczyna działać poprawnie i efektywnie. Jeżeli wystarczająco długo ćwiczy i systematycznie doskonali swoje umiejętności, może dojść do punktu nieświadomej kompetencji, gdzie w sposób naturalny i bez zbędnego wysiłku działa poprawnie i w pełni profesjonalnie. By lepiej wyobrazić sobie jak przebiegają poszczególne etapy, możemy je porównać do nauki jazdy samochodem: na początku nawet nie wiem ile nie wiemy, następnie odkrywamy, że sporo nauki jeszcze przed nami, by potem z trudem i wysiłkiem kontrolować każdy manewr. Jeżeli jednak będziemy ćwiczyć wystarczająco długo, to możemy zostać świetnymi kierowcami. Warto, aby w każdy przyszły lub obecny kierownik zastanowił się w którym miejscu się znajduje, oraz jakich umiejętności potrzebuje by przejść na kolejny poziom. Motywowanie samego siebie do przekraczania takich kolejnych etapów kompetencji zawodowych oznacza wysoką zdolność lidera do samooceny.
Narzędziem bezpośrednio zwianym z motywacją personelu jest umiejętność dokonywania właściwej oceny pracownika. Ocena pracowników, to chyba jedna z najważniejszych funkcji kierownika, ponieważ jeśli ludzie nie wiedzą, jak pracują i czy pracują właściwie, nie mogą doskonalić swoich umiejętności. By menadżer mógł właściwie realizować swoją funkcję ocenną, powinien mieć do dyspozycji czytelne dla podwładnych narzędzia i kryteria, które umożliwiają wpływanie na samoocenę jego pracowników. Myśląc o ocenie pracownika możemy brać pod uwagę albo dokonywanie rocznej oceny pracowniczej, albo bieżącą umiejętność oceniania pracownika w rożnych, aktualnych sytuacjach zawodowych. Nie wszystkie instytucje posiadają wypracowany i wdrożony system regularnej oceny pracowniczej, czyli oceny dokonywanej cyklicznie wobec wszystkich pracowników. Przedmiotem oceny są zachowania, kompetencje i zadania realizowane przez pracowników. System ocen dostarcza organizacji, uporządkowanych informacji na temat aktualnej sytuacji w danej instytucji, oraz pozwala ukierunkować działania na jej rozwój. Następstwem tych ustaleń są: szkolenia i coaching, uruchomienie adekwatnego wsparcia dla pracowników, zmiana stanowisk oraz weryfikacja planów rozwoju kompetencji i awansów kadrowych. Działania związane z oceną pracowniczą mają sens tylko wówczas, gdy kierownictwo instytucji wie, co jest celem oceny i korzysta z uzyskanych wyników. Istnieją różne metody oceniania pracowników. Peter Ward proponuje stosować procedury oceny z uwzględnieniem sprzężenia zwrotnego. Ocena 90 stopni - to sytuacja, gdy pracownika ocenia jedynie bezpośredni przełożony. W procedurze 180 stopni w ocenie przełożonego brane są pod uwagę również opinie podwładnych. Ocena 360 stopniowa obejmuje to, co powyżej, oraz uwzględnia opinie personelu z innych działów lub / i opinie klientów. Narzędziem prowadzenia tej oceny jest kwestionariusz i rozmowa oceniająca. W zależności od wdrożonej procedury w kwestionariuszach ocen stosuje się różnorodne skale - behawioralne, kompetencyjne, zdaniowe. Istotnym elementem systemu oceny jest przeprowadzenie rozmowy oceniającej z pracownikiem przez jego bezpośredniego przełożonego, co jednocześnie jest najtrudniejszym zadaniem. Systemy ocen przeprowadza się także w oparciu o przygotowany regulamin, określający podstawowe zasady: kto ocenia pracowników, przebieg oceny, rolę jednostek organizacyjnych, procedurę odwoławczą oraz obieg i archiwizację dokumentów. Jak zaprojektować system okresowych oceny pracowników radzi np. Antoni Ludwiczyński - wskazując różne dostępne metody: opisowe, rangowania, porównywania parami, listy pytań kontrolnych, listy cech, porównywanie z wzorcem i analizę krytycznych przypadków.
Obok dokonywania oceny w ramach sytemu ocen, bardzo istotna jest także bieżąca ocena działań i zachowań pracownika, udzielana często jako bieżąca komunikacja prowadzona adekwatnie do realizacji zadań i osiąganych efektów przez personel. Ocena jest de facto potężnym narzędziem motywacyjnym, gdyż poprzez ocenę można budować poczucie własnej wartości pracownika; można zmieniać to, co wymaga zmiany, ale można również wiele zniszczyć. Najkrócej rzecz ujmując oceny dostarczają pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak kierownictwo postrzega ich efektywność. Na co dzień, udzielanie oceny pracownikowi jest raczej udzielaniem pracownikowi konstruktywnej (czyli przydatnej) informacji zwrotnej. By ten feedback mógł być skuteczny konieczne jest przestrzeganie podstawowych zasad:
1. skupiaj uwagę na konkretnych zachowaniach;
2. oddziel człowieka od problemu, czyli skup się na zachowaniu, a nie na osobie - „bądź bezwzględny dla zachowania, ale wspieraj osobę”;
3. bądź zrozumiały;
4. zapytaj, czy zostałeś zrozumiany;
5. wybierz właściwy moment, czyli jak najszybciej po sytuacji, gdyż nic nie daje oczekiwanie na „doroczny przegląd”;
krytykuj pracownika koniecznie w cztery oczy, a chwal go publicznie;
powiedz, jakie masz oczekiwania na przyszłość -
opracowanie na podstawie: Hartley (2000), Bee (2000), Gillen (2000).
Korzystanie z powyższych zasad ułatwia przełożonym komunikowanie trudnych spraw, co jest całkowicie związane z zadaniami kierownika i nie można od tego uciekać. Nie można także dopuścić, żeby problemy z jakością pracy członków organizacji narastały, w oczekiwaniu na doroczny przegląd. Codziennie, lub co tydzień, przekazuj informacje zwrotne swoim pracownikom, tym bardziej, że roczna ich ocena nie jest właściwą okazją do zaskakiwania podwładnych spóźnioną w czasie krytyką. Warto także umożliwić pracownikom samoocenę - pytaj ich, jak im idzie, jak Ty i cała organizacja możecie im pomóc w zwiększaniu efektywności i w jakim stopniu koledzy z nimi współpracują? Kiedy jednak musisz krytykować, krytykuj konstruktywnie, czyli zgodnie z powyższymi siedmioma zasadami. Informacja zwrotna sprzyja motywacji przez informowanie pracowników o tym, co należy robić, jak im idzie i w jaki sposób mogą zwiększyć swoją efektywność, jeżeli jest ona gorsza od przeciętnej.
Należy pamiętać o tym, co się dzieje z pracownikiem, który z różnych powodów jest oceniany niesprawiedliwie przez swojego przełożonego? Według Stacy Adams - za Kożusznik (2000); Heller (2000) człowiek może wybrać jedno z 5 Z:
1. Zniekształcanie obrazu nakładów lub wyników;
2. Zachowanie dążące do zmiany nakładów lub wyników innych ludzi;
3. Zmiana nakładów lub wyników własnych;
4. Zmiana punktu odniesienia;
5. Zwolnienie się z pracy.
Sprawiedliwość nie odnosi się tutaj tylko do sprawiedliwej oceny realizacji zadań, czy samej postawy pracownika, ale także głębiej, jako funkcjonujący w organizacji stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych od niej nagród, w porównaniu do nagród przyznawanych innym za podobne nakłady. Pamiętajmy jednak, że owa „nagroda”, to także pochwała i uznanie ze strony przełożonego.
Na zakończenie naszych rozważań podejmujemy ściśle związany z oceną kadr problem rekrutacji, która oznacza pozyskiwanie przez kierownictwo kandydatów do pracy w organizacji, w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Samo to pojęcie ma rodowód łaciński i oznacza przyjmowanie, werbowanie członków, uczestników dla potrzeb danej organizacji, czy przedsięwzięcia. Pojęcie rekrutacji ma dwa znaczenia - szerokie, ujęte jako cały proces zatrudnienia pracowników; zaś wąsko jest rozumiana, jako tylko pierwszy etap procesu zatrudniania. Celem rekrutacji jest znalezienie wystarczającej liczby kandydatów, spośród których można będzie dokonywać selekcji. Punktem wyjścia do rekrutacji jest analiza potrzeb i braków kadrowych w organizacji. Braki te mogą dotyczyć ilości pracowników lub kwalifikacji. Gdy dotyczą kwalifikacji / umiejętności można rozważyć szkolenia i przesunięcia (rekrutacja wewnętrzna) zamiast rekrutacji zewnętrznej. Dalszymi etapami jest podpisanie umowy o pracę lub jej zlecenie oraz adaptacja pracownika do działań w ramach kultury organizacyjnej W Tabeli nr 2 przedstawiamy porównanie obu typów rekrutacji
Ważne jest, aby organizacja przyciągnęła wystarczającą liczbę odpowiednich kandydatów. Nie oznacza to jednak zainteresowania jak największej liczby osób, gdyż zarówno rekrutacja jak i następująca po niej selekcja staje się czasochłonna i kosztowna. Niekorzystne jest również niewielkie zainteresowanie wolnym stanowiskiem, gdyż znacznie ogranicza wybór.
Rekrutacja spełnia trzy podstawowe funkcje:
informacyjną- przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia poprzez wysłanie odpowiedniej informacji;
motywacyjną- wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych ubieganiem się o dane stanowisko;
preselekcji- wstępna weryfikacja ofert nie będących w kręgu zainteresowań organizacji i odrzucenie kandydatów, którzy nie będą brani pod uwagę.
Tabela 2. Porównanie rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej -
(opracowano na podstawie: Bee 2000; Hardingham 2000; Filipowicz 2008)
REKRUTACJA WEWNĘTRZNA |
|
ZALETY |
WADY |
|
|
REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA |
|
ZALETY |
WADY |
|
|
Wymienione funkcje mają umożliwić zebranie puli kandydatów, posiadających cechy odpowiednie z punktu widzenia wymagań oferowanego stanowiska pracy. W rekrutacji bardzo ważna jest maksymalizacja efektów i minimalizacja kosztów naboru personelu. Należy tak zorganizować ten proces, aby pozyskać odpowiednich kandydatów, nie tracąc na tym dużo pod względem finansowym, bowiem trzeba pamiętać o ponoszonych kosztach rekrutacji:
koszty bieżące: ogłoszenia w prasie, honoraria dla doradców personalnych czy czas menadżera poświęcony sprawdzaniu przydatności kandydatów;
koszty odroczone, które mogą powstać w przyszłości: zatrudnienie nieodpowiedniego pracownika, jego mała wydajność, częsta nieobecność czy marnowanie materiałów.
Jest wiele miejsc, w których można szukać pracownika i wiele sposobów dotarcia do właściwego kandydata. Dla przykładu wymieńmy najpopularniejsze formy rekrutacji: ogłoszenia prasowe, ogłoszenia on-line, reklamy radiowe i telewizyjne, ulotki, biuletyny wewnętrzne i zewnętrzne, broszury rekrutacyjne, targi pracy dla absolwentów, dni otwarte instytucji i uczelni, kontakt poprzez urzędy pracy czy biura karier przy uniwersytetach, oraz wiele innych miejsc. Oprócz otwartej rekrutacji i przyjmowania aplikacji od wolontariuszy, przy zapotrzebowaniu krótkoterminowym na pracowników obsługi administracyjnej lub technicznej możliwe jest skorzystanie z kadrowej oferty agencji pracy tymczasowej.
W doborze kandydatów można wykorzystać różne narzędzia selekcji takie jak rozmowa kwalifikacyjna, przegląd dokumentów aplikacyjnych (CV i list motywacyjny), referencje pisemne i telefoniczne, testy psychometryczne, bio-dane, ośrodki oceny AC, próbki pracy czy narzędzia rzadziej stosowane takie jak grafologia. Z badań wynika, że najbardziej efektywne są: rozmowa kwalifikacyjna połączona z analizą testów, bio-dane i AC, czyli łączenie metod. Jednak najbardziej efektywne są rozmowa kwalifikacyjna połączona z analizą testów, bio-dane i AC, czyli łączenie metod.
Przykładowy przebieg procesu selekcji może być następujący:
Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,
Wstępna rozmowa z kandydatem,
Weryfikacja informacji podanych przez kandydata np. referencje telefoniczne,
Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem,
Badania lekarskie,
Zatrudnienie wybranego kandydata.
Zanim zaczniemy szukać idealnego kandydata, warto pamiętać o kilku istotnych kwestiach:
trzeba mieć nowe spojrzenie na umowę o pracę - jako na kontrakt dwóch równorzędnych partnerów;
należy wiedzieć kogo szukamy:
- dokonać opisu stanowiska pracy,
- sporządzić profil osobowy- określić potrzebne na danym stanowisku umiejętności, doświadczenia, zdolności;
wystrzegać się stereotypów i nierealnych oczekiwań z obu stron!
dowiedzieć się gdzie są odpowiedni kandydaci;
dowiedzieć się jaki jest wizerunek organizacji - jakie informacje są znane kandydatom,
a jakich trzeba dostarczyć;,
nie okłamywać kandydatów;
dotrzeć do kandydatów i zainteresować ich ofertą pracy.
Kierownik organizacji, podejmując decyzję czy zatrudnić danego kandydata, powinien mieć świadomość jak przeprowadza się samą rekrutację. Jednak najpierw powinien rozpoznać związane z danym miejscem pracy zadania i oczekiwane umiejętności pracownicze. To na tej podstawie ustala się wymagania a następnie wiąże je z tym, co kandydat potrafi, jakie ma realne umiejętności, jaką wykazuje motywację do pracy, na ile skutecznie zarządza sobą w czasie i jakie stawia sobie osobiste cele. Opisane już wcześniej umiejętności i kompetencje kierownika są więc potrzebne również do sprawowania efektywnej funkcji lidera, na etapie rekrutacji pracownika. Nawiązanie adekwatnej komunikacji z rekrutowanym personelem będzie rzutować na adekwatność kontraktów psychologicznych i skuteczność współpracy z nimi w całym okresie zatrudnienia. Szczególnie w przypadku stowarzyszeń pożytku publicznego, które rekrutują personel zadaniowo, istotne jest, aby kandydat czerpał wewnętrzną satysfakcję i zadowolenie z podejmowanej tu aktywności. Jego praca przyczyniać się może i zwykle powinna, także do jego osobistego lub etapowego, profesjonalnego rozwoju. Czy czynności, jakie oferujemy rekrutowanym, często młodym i mało doświadczonym w zinstytucjonalizowanej aktywności, kandydatom obejmują działania wzbogacające ich osobisty rozwój? Jest to ważne pytanie, na które każdy kierownik, będący liderem stowarzyszenia lub zespołu służącego aktywizacji wartości społecznych, powinien znaleźć wyraźną odpowiedź. To, w jakim stopniu rekrutowany kandydat może stać się efektywnym podwładnym, zależy często od powierzania mu zadań, poprzez które będzie wzbogacał się o nowe osiągnięcia i kompetencje. W przypadku stowarzyszeń i organizacji z sektora non profit, które zapraszają do rekrutacji liczne rzesze wolontariuszy, przełożony może realizować plany efektywnego rozwoju pasji i zainteresowań kandydatów, a swoją skuteczność opierać na ich powiązaniu z potrzebami klientów i zamierzonymi rezultatami podejmowanych projektów.
Podsumowanie
Przedstawione opracowanie stanowi połączenie własnych zainteresowań problematyką zarządzania zasobami ludzkimi - badacza akademickiego, oraz autorki - praktyka w zakresie szkoleń i rekrutacji personelu. Podkreślamy, że zamieszczone przez nas treści i informacje, na tle niezwykle obszernych studiów związanych z zasadami zarządzania zasobami ludzkimi, są jedynie szkicem głównych idei i nie aspirują do systematycznego wykładu omawianych zagadnień. Prezentując ich wybór, odwołaliśmy się do wielu klasycznych już stanowisk, starając się o dopełniający komentarz uwzględniający warunki funkcjonowania stowarzyszeń i organizacji pożytku publicznego. Zdajemy sobie sprawę z ograniczonej trafności naszych zabiegów, mogą one brzmieć nadmiernie subiektywnie (mamy ograniczone doświadczenia z praktyką działania takich organizacji) a zarazem przywołujemy różne normatywne sugestie z poradników pisanych przez anglosaskich autorów dla przedsiębiorców z własnych kręgów kulturowych. W większym stopniu zależało nam na przedstawieniu określonego typu podejść, aby zachęcić liderów stowarzyszeń i przedsiębiorstw społecznych do zastosowania systematycznej refleksji nad swoją praktyką. Jak widać po krytyce wielu stanowisk teoretycznych i ograniczonej stosowalności ich zaleceń, najważniejszym wnioskiem z poznawania dorobku kilku pokoleń badaczy jest teza o potrzebie wypracowania przez kierownictwo każdej organizacji własnej pragmatycznej metodyki działania, a nie bezpośrednie naśladownictwo owych dyrektyw. Nie podnosiliśmy tu zagadnienia metodologicznej spójności, ani teoretycznej eklektyczności różnych podejść naukowych w teorii zarządzania. Uważamy, że dla liderów praktyków ważniejsze jest zwrócenie się ku podejściom najbliższym ich własnej intuicji, którą aktywizują określone trudności, odczuwane w kierowaniu działaniami swoich zespołów ludzkich. W historii teorii zarządzania dobrze zapisały się podejścia sytuacyjne z przełomu lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, a wypracowywane wówczas techniki organizatorskie do dziś służą metodycznymi wskazówkami - patrz o pracy zespołu profesora Bienioka (2004).
Chcielibyśmy jednak zaznaczyć węzłowe kwestie, które w szczególny sposób mogą być punktami odniesienia dla systematyzowania praktyk kierowania zasobami ludzkimi w organicznych strukturach zadaniowych. Są to:
triada wartości, służąca integrowaniu rdzenia organizacji z personelem pomocniczym i jej otoczeniem; zadaniowe kontraktowanie pozyskanego kapitału ludzkiego; wrażliwość na ukryte treści kontraktów psychologicznych; unikanie tworzenia sformalizowanej „fikcji organizacyjnej” i pozaformalnych gier (koterii), obniżających słusznie oczekiwane przez personel korzyści z uczestnictwa w organizacji; docenianie wagi indywidualnych nagród i wiązanie ich z pozamaterialnymi wartościami rozwojowymi; motywowanie personelu do osiągnięć i zindywidualizowanie ich pobudzenia do działania, przez stosowanie zrównoważonych nagród (według „okna motywacji”) do możliwości oraz osiągnięć danych osób; dawanie ludziom satysfakcji i podkreślanie realnych osiągnięć jednostek i zespołów na podstawie wdrożonych schematów oceny ich efektywności; ograniczanie czysto uznaniowych kryteriów, zarówno w rekrutacji jak i w określaniu wkładu pracownika w wyniki całej organizacji; stosowanie indywidualnych planów rozwoju kompetencji i budowania kariery członków, oraz wolontariackich kandydatów do stałego składu personelu organizacji. Ponadto, każdy kierownik powinien zarządzać rozwojem własnych kompetencji i nie zapominać, że zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje również jego własną osobę, jako lidera nadającego dynamikę całej kulturze organizacyjnej stowarzyszenia, którego zawsze on jest autorytatywną „wizytówką”.
Literatura
Adamiec, Marek, Kożusznik, Barbara. 2000- Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor - kreator - inspirator. Kraków: Wydawnictwo "AKADE".
Armstrong, Michael. 2002. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Armstrong, Michael. 1996. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Kraków: Wydawnictwo PSB.
Aronson, Eliot. 1987. Człowiek istota społeczna. Warszawa: PWN.
Bańka, Waldemar. 2002. Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie. Toruń: Wydawnictwo Adam Marszałek.
Bieniok, Henryk i zespół. 2004. Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, motywowanie, organizowanie, kontrola. Warszawa: Wydawnictwo Placet.
Borkowska, Stanisława (red.). 2006. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość. Warszawa: IPiSS.
Chmiel, Nik. 2003. Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk. GWP..
Gillen, Terry. 2000. Ocena pracownika. Warszawa: Wyd. Petit.
Hackett, Penny. 2004. Interview czyli rozmowa kwalifikacyjna. Warszawa: Wyd. Petit.
Hardingham, Alison. 2000. Praca w zespole. Warszawa: Wyd. Petit.
Hartley, Peter. 2000. Komunikacja w grupie. Poznań: Zysk i S-ka.
Heller, Robert. 2000. Kierowanie zespołem - poradnik menedżera. Warszawa: Wyd. Wiedza i Życie.
Hendry C., Pettigrew A. 1986. The Practice of Strategic Human Resource Management. In: “Personnel Review” vol. 15.
Holstein-Beck, Maria. 2004. Funkcje menedżerskie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Szkoła Główna Handlowa.
Katz, Daniel, Kahn Robert L. 1979. Społeczna psychologia organizacji. Warszawa: PWN.
Kozioł. L., Piechnik-Kurdziel. A., Kopeć. J. 2000. Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka. Warszawa Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza.
Adamiec, Marek., Kożusznik, Barbara. 2000. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Wyd. AKADE.
Kożusznik, Barbara. 2000. Współczesne problemy zarządzania ludźmi. Katowice: Wyd. UŚ.
Lundy O., Couling A. 2000. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Makin, Peter., C. Cooper, Ch. Cox. 2000. Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. Warszawa: PWN.
Mc Ginnis, Alan Loy. 2000. Sztuka motywacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Oleksyn, Tadeusz. 2008. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków: Wydawnictwo Wolters Kluwer
Ulrich D. - Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Penc, Józef. 1996. Motywowanie w zarządzaniu. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Pocztowski, Aleksy. 2003. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody. Warszawa: Wyd. PWE.
Robbins, Stephen P. 2000. Zasady zachowania w organizacji. Poznań: Zysk i S-ka.
Staniewski, Marek W. 2008. Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Warszawa: Vizja Press&IT..
Król, Henryk (red.). 2002. Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im L. Koźmińskiego.
Whiddett S., Hollyforde S. 2003. Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Armstrong, Michael. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Kraków 1996, s. 42 i nast.
Ansoff, H. Igor. Zarządzanie strategiczne. Warszawa 1985, s. 58.
Patrz w Armstrong M. Zarządzanie .... op. cit.; oraz Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998.
Grabek - Kozera, Justyna. Zmiana struktury zatrudnienia od XIX do XXI wieku. (za: http://praca.ffm.pl/index.php?mod=1&p=2&srw=1&text=300807jg&miesiac=-16) oraz T. Oleksyn. Zarządzanie potencjałem pracy w polskim przedsiębiorstwie - istota, ewolucja, uwarunkowania. Warszawa 1998.
Bileski, Marcin. Organziacje - istota, struktury, procesy. Łódź: 2001, s.221-226.
Hartley, Peter. Komunikacja w grupie. Poznań 2002, s. 129 i nast.
Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2002. op. cit., s. 42-50; Król H. Czynnik ludzki w organizacji. [W:] (red.) H. Król. Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa, 2002 s. 3-8.
Armstrong M. 1996, op. cit. s.44.; Ludwiczyński A. System okresowych ocen pracowników. W: Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, (red.) H. Król. Szkice z zarządzania ... op.cit., s.167.
Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ... op. cit. 1998, s. 28.
Kozioł. L., Piechnik-Kurdziel. A., Kopeć. J. Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka. Warszawa 2000, s. 25.
Patrz np. Aronson E., Wilson T.D., Akert R., M., Psychologia społeczna. 1997; Lundy O., Couling A. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2000, s. 31-32; lub Whiddett S., Hollyforde S. Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków 2003, s.115-117.
Ludwiczyński A. Metody strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. W: Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, (red.) H. Król. Szkice z zarządzania ... op.cit., s.104.
Armstrong M. Zarządzanie zasobami ....2002...op.cit., s. 130 -132; Koźmiński A. K., Piotrowski W. 1995. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa, s. 315-316.; Staniewski M. W. Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Staniewski, Marek W. Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Warszawa 2008, s. 59-62.
Kożusznik B. Współczesne problemy zarządzania ludźmi. Katowice 2000, s.18.
Staniewski M. Zarządzanie... op.cit., s. 90 i n.
Adamiec M., Kożusznik B. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2000, s. 59-60.
Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody. Warszawa 2003, s. 23-26.
Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ....2003, s. 24; Staniewski 2008... op.cit. s. 60-61.
Adamiec M., Kożusznik B. Zarządzanie...op.cit., s.19.
Bileski M. Organizacje - istota, struktury. Łódź 2001, s.202-206.
Żbikowski J. Teoria organizacji i zarządzania. Bydgoszcz 2004, s. 53.
Steinmann H. Schreyogg G. Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Wrocław 1995, s. 398; Koźmiński A. K., Piotrowski W. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa 1995, s. 293-294.
Jako jedna z pierwszych w polskiej literaturze badała ten problem Maria Holstein-Beck. Konflikty. Warszawa 1978; oraz Holstein-Beck M. Funkcje menedżerskie. Teoria i praktyka. Warszawa 2004.
Griffin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 1996; Tyler D. A. Zarządzanie czasem. Warszawa: 2006.
Opracowano za źródłem - Coates, J. I Breeze, C. Delegowanie władzy. Warszawa 2006.
Robbins S. P. Zasady zachowania w organizacji. Poznań 2000, s. 55.
Problematyce tej poświęcony jest systematyczny wykład w pracy Gliszczyńska X. Motywacja do pracy. Warszawa: 1981.
Chmiel N. Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk 2003, s. 336-338.
Makin P., Cooper C., Cox Ch. Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. Warszawa 2000, s. 111.
Chmiel N. Psychologia ... op.cit., s. 333.
Makin P., Cooper C., Cox Ch. Organizacje...op.cit., s. 10.
Tamże, oraz Heller R. Kierowanie zespołem - poradnik menedżera. Warszawa 2000.
Penc J. Motywowanie w zarządzaniu. Kraków 1996, s.152-153;
Chmiel N. Psychologia pracy ...op.cit., s. 348.
Makin P., Cooper C., Cox Ch. Organizacje... op. cit, s. 112.
Katz D., Kahn R. L. Społeczna psychologia organizacji. Warszawa 1979., s. 252-268.
Jednym z pierwszych modeli motywacji uwzgledniającym mechanizm oczekiwanych wartości opracował w latach 60-tych R.Vroom. Work and motivation. New York 1964 - patrz np. Steinmann H. Schreyogg G. Zarządzanie..op.cit., s.315-316.
Whiddett S., Hollyforde S. Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków 2003.
Potwierdzają to podręczniki autorstwa Whiddett i Hollyforde ...op. cit. i Lundy O. Couling A. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. 2000, s. 306-317.
Goleman D. Inteligencja emocjonalna. Gdańsk 1997, s.80-81.
Opracowano na podstawie: Heller R. Kierowanie zespołem - poradnik menedżera. Warszawa 2000 i Adair J. Być liderem. Warszawa 2004.
Podajemy za Mc Ginnis A. L. Sztuka pewności siebie. Warszawa 2000, s. 9.
Tokarski S. Kierownik w organizacji. Warszawa 2006, s. 157.
Ward P. Ocena pracownicza 360 stopni metodą sprzężenia zwrotnego. Kraków 2005, s. 20-41
Ludwiczyński A. 2002b... op cit., s. 167-177.
Anderson N., Cunningham-Snell N. Selekcja pracowników. W: Chmiel, Nik. Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk 2003, s.82.
Hackett P. Interview czyli rozmowa kwalifikacyjna. Warszawa 2004, s.8-10; Armstrong M. Zarządzanie ... 2002... op.cit., s.161.
Anderson N., Cunningham-Snell N. Selekcja pracowników. W: Chmiel N. Psychologia pracy...s.97-110.
26
2626