METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Pierwsza technika to technika zarządzania przez cele.STYL METODY TECHNIKI SPOSÓB

ZARZĄDZANIE: 1Sztuka osiągania celów 2proces planowania, organizowania i kontrolowania realizowanych przez kadrę kierowniczą, skierowany na zasoby organizacji po to, by realizować lub wspomagać realizację jej celów i/lub rozwiązywać konkretne problemy zarządzania 3szczególny przypadek kierowania, taki w którym źródłem władzy organizacyjnej jest prawo własności lub dysponowania zasobami używanymi w działaniach 4ZARZĄDZAĆ, to określać cele i powodować ich realizację, zarządza ten, kto ma prawo określania celów, nie ten kto je sobie uświadamia

KIEROWANIE - takie oddziaływanie na kogoś lub coś aby powodowało ono czyjeś lun czegoś zachowania zgodnie z wolą kierującego i zgodnie z celami organizacji.

ZARZĄDZANIE SKŁADA SIĘ Z 5 - u PODSTAWOWYCH ELEMENTÓW, TJ.:

1PODMIOT I PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

PODMIOTEM ZARZĄDZANIA jest zawsze człowiek, jest nim kierownik zarządzający.

PRZEDMIOTEM ZARZĄDZANIA jest człowiek - pracownik lub zasoby rzeczowe używane w działaniach. Pracownik może występować w dwóch postaciach: - zarządzany (rola przedmiotowa) - podmiot (gdy jest włączony w proces zarządzania poprzez stosowanie partycypacyjnego stylu zarządzania)

CELE - określone są w procesie planowania i decydują o sensie istnienia organizacji

PODEJMOWANIE DECYZJI - jest sztuką i rzemiosłem zarządzania. Z jednej strony tworzy, kształtuje i buduje organizację, z drugiej zaś samo podejmowanie decyzji jest kształtowane przez samą organizację.

ZASOBY - wyróżniamy 4 rodzaje zasobów + 2 nowe: -kadrowe (ludzkie, pracownicze) -finansowe -rzeczowe (fizyczne) -informacyjne -samozarządzania + przedsiębiorczość -nowoczesna technologia

2FUNKCJE ZARZĄDZANIA: a)Podstawowe, skierowane na wszystkie zasoby:- planowanie - organizowanie - kontrolowanie

Powyższe funkcje dotyczą wszystkich rodzajów zasobów Trzy najważniejsze typy zasobów = kadrowe: - zatrudnianie/zwalnianie - motywowanie- kierowanie bieżące

Funkcja zarządzania jest to ciąg działań kadry kierowniczej jednolity jednorodny i uporządkowany skierowany na zasoby i charakteryzujący się powtarzalnością cyklicznością dużym znaczeniem dla organizacji, łatwością wyodrębnienia z pośród innych funkcji zarządzania i najczęściej bezpośredni wykonawczy przez członków organizacji kadr kierowników.

FILOZOFIA ZARZĄDZANIA - (wizja + misja) najbardziej ogólne podejście do zarządzania organizacją. Prawie wyłącznie ma ono nieokreślony horyzont czasowy i jest skierowane na zewnątrz (głównie na klienta). Ma podstawowe znaczenie dla organizacji. Powinny być jej podporządkowane wszystkie ujęcia strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz sposób funkcjonowania w różnych warunkach np.: - strategie - polityka - procedury, itd.

STRATEGIA - podporządkowana i związana jest z filozofią działania, zawsze dotyczy długiego horyzontu czasowego i dużej istotności dla funkcjonowania organizacji.

WYRÓŻNIAMY 3 PODSTWAOWE TYPY STRATEGII, KONCEPCJI ZARZĄDZANIA:

1STRATEGIA KOSZTOWA (minimalizacyjna) - najczęściej cząstkowa, rzadko całościowa strategia działania dotyczy tylko części różnych organizacji. Może nie mieć charakteru kompleksowego, najczęściej czasowy. Polega na takim oddziaływaniu na organizację aby w jego wyniku powodować spadek kosztów funkcjonowania organizacji lub jej części. Konsekwencją jej stosowania jest relatywnie niska cena, zatem produkt, usługa kierowana jest do szerokiego grona klientów. Oddziaływania na obniżkę kosztów nie powinno powodować spadku jakości w różnych obszarach. Strategię tę w praktyce stosuje olbrzymia większość organizacji. Nie na stałe, a przejściowo. Z punktu widzenia teoretycznego stosuje się zasadę racjonalnego gospodarowania w wariancie minimum nakładów na dany efekt.

2STRATEGIA JAKOŚCIOWA (ekskluzywna) - strategia o charakterze kompleksowym (musi być stosowana we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji). Jej celem jest podniesienie poziomu jakościowego ukierunkowanego głównie na produkt, usługę ale też obsługę klienta, terminy gwarancji, obsługę posprzedażową, itd. Wynik strategii to często relatywnie wysoka cena. Stosuje się przy niej maksymalizacyjny wariant zasady racjonalnego gospodarowania, tj. Maksimum efektu z danych zasobów.

3STRATEGIA OGNISKOWA (odmienności) - organizacja buduje przewagę rynkową stosując odmienny od konkurencji sposób funkcjonowania na rynku. Dotyczyć to może różnych obszarów działania firmy, najczęściej związany jest z dystrybucją.

Każda strategia ma z reguły długi horyzont czasowy.

POLITYKA - zachowania organizacji w konkretnych sytuacjach rynkowych. Polityka zawsze bezpośrednio wspomaga strategię. CELE - działania. Dla realizacji celów tworzone są programy. Z celów wynikają programy.

PROJEKTY - występują kiedy organizacja nie jest w stanie samodzielnie wykonać określonych badań, analiz, ekspertyz. Zlecać je powinna organizacja w tym względzie wyspecjalizowana. Coraz częściej projekty mogą być realizowane wspólnie (eksperci zewnętrzni + wewnętrzni) lub przez wydzielone i powołane wewnątrz organizacji specjalne grupy projektowe. PROCEDURY - konkretnie, precyzyjnie określone zachowania pracownika służące realizacji programów i celów. Często zawierają techniczny instruktarz postępowania w danego typu sytuacji najczęściej przeciętnej lub skrajnej.

HARMONOGRAMY - wykreślna metoda projektowania przebiegu prac złożonych. Zawiera z reguły precyzyjnie określone terminy rozpoczęcia o zakończenia danego typu prac, podział na etapy, fazy realizacji również z terminami rozpoczęcia i zakończenia, najczęściej również z określeniem osób odpowiedzialnych za realizację każdej części. Najczęściej mają postać wizualną, coraz częściej zawierają określenie, typologię ryzyk i typów działań wewnątrz organizacji w przypadku odchyleń od przyjętego harmonogramem scenariusza.

BUDŻET - finansowe zestawienie dochodów i wydatków za dany okres realizacji przedsięwzięcia.

STYL KIEROWANIA - składa się na styl ogół wewnętrznie spójnych metod zarządzania. Styl powinien być identyczny w całej organizacji na różnych szczeblach. Zaczyna się od góry. Styl nieodłącznie związany jest z osobowością kadry właścicielskiej, zarządzającej, uwarunkowaniami historycznymi, specyfiką działania.

X1 - zarządzanie klubowe(wynaturzony demokrata) X2 - kierowanie autorytarne(wynaturzony demokrata)

X3 - kierowanie biurokratyczne (biurokrata) X4 - kierowanie przyszłości (zintegrowany) X5 - kierowanie zubożone (kierownik atrapa)

STYLE AUTORYTARNE - celem jest wysoki wynik bowiem efekt powoduje zadowolenie pracowników. Często style kierowania przeradzają się w wynaturzenie wg. Makowieckiego „cel uświęca środki”

STYLE DEMOGRAFICZNE - celem zarządzania jest poprawa i oddziaływanie na dobre stosunki międzyludzkie one zdaniem kierownika są motorem dobrych wyników.

KIEOWANIE BIUROKRATYCZNE - styl w którym kierownik opiera zarządzanie głównie na przepisach formalnych ograniczając podwładnym blokady i niemożność działania, których źródłem są przełożeni wyższego szczebla, przełożonym zaś uzasadnia trudności i brak wyników i niezbyt wysoką jakość podwładnych.

KIEROWANIE PRZYSZŁOŚCI - optymalny styl kierowania łączy troskę o wyniki z walką o interesy pracownicze i dobre relacje międzyludzkie.

KIEROWANIE ZYBORZONE - kierownik nie posiada wystarczającej wiedzy w zakresie zarządzania stąd też przed wszystkim unika decyzji samodzielnych zadań i odpowiedzialności wynikających z pełnionej funkcji lub stanowiska.

Kryterium z ukierunkowanym na CEL 1W grupie technik ukierunkowanych na ludzi wyróżniamy techniki: -Motywacyjne -Zarządzania przez partycypację -Zarządzania przez komunikację i informację -Zarządzania przez konflikt -Zarządzania przez delegowanie uprawnień -Outplecament -Techniki zatrudnieniowe -Techniki heurystyczne - twórczego myślenia

2W grupie technik ukierunkowanych na wynik wyróżniamy techniki zarządzania przez: -Wyniki -Wyjątki -Analizę punktów przełomowych -Decyzyjne -informatyczne

3W grupie technik ogólnych wyróżniamy: -Technikę zarządzania przez cele -Reingeneering -Techniki heurystyczne -Outsourcing -Benchmarking

TECHNIKA I: ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (Management by Objectives)

Zwana również zarządzanie przez określanie, względnie formułowanie celów lub zarządzanie przez cele i samokontrolę. Zainicjowana w połowie lat 50-tych w USA przez P.F.Druckera i rozwinięta przez G. S. Odiorne i J.W.Humble'a. stosowana w latach 60-tych i 70-tych m.in. w ZM „Ursus”, w Hucie „Florian”, w Stoczni Gdańskiej. Filozofia ZPC zakłada, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry kierowniczej.

Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów. Zakłada, że wszyscy ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów będą później prawdopodobnie silniej zaangażowani w ich realizację. Współuczestnictwo podnosi prawdopodobieństwo akceptacji celów, a cele akceptowane mają większą szansę realizacji. W metodzie tej kierownicy wyższych szczebli nie narzucają celów przedsiębiorstwa kierownikom niższych szczebli, lecz wspólnie ustalają, a później negocjują i konkretyzują zestaw celów koniecznych do osiągnięcia przez podwładnych.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA ZPC: -Społeczne -Ekonomiczne

Społeczne opierają się na rzeczywistości historycznie występujące poglądy na pracowników w zakresie zarządzania. Należą do nich: 1Pracownik chce pracować wydajnie chce być włączony w proces zarządzania 2Włączenie pracowników w proces zarządzania powoduje bardziej ambitne cele i zadania 3Poziom wiedzy wykształcenie i kwalifikacje współczesnych pracowników jest na tyle wysoki, że warto korzystać z ich doradztwa

4Poziom skomplikowanie procesów zarządzania jest na tyle duży, iż autorytarne style zarządzania nie przynoszą spodziewanych efektów 5Kadra kierownicza powinna być oceniana nie tylko za wyniki pracy kierowniczego zespołu ale również za postęp wiedzy i kwalifikacji swoich pracowników.

Ekonomiczne założenie: A)Pełne i autentyczne zaangażowanie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa w uruchomienie i sprawne funkcjonowanie systemu ZPC. b)Współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań c)Znaczna samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów znajdująca odzwierciedlenie w indywidualnych planach przedsięwzięć, które zobowiązują się realizować

d)Otwartość i pełna dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie doradztwa i konsultacji

e)Koncentracja na osiągniętych konkretnych wynikach, a nie na działaniach (nieraz pozornych) prowadzących do celu f)Obowiązkowe okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności

Największym walorem ZPC jest możliwość zastąpienie zarządzania autokratycznego (przez dominację) zarządzaniem przez własne cele i samokontrolę.

Ważne są: 1Systematyczne przeglądy (np. co 2 tyg.) 2Ocena postępu realizacji celów - przełożeni i podwładni wspólnie ustalają stopień zaawansowania zadań oraz problemy jakie występują i utrudniają ich realizację.

W ZPC zwracamy uwagę na zasadę Pareto. Oznacza to, że pozostałe 80 % działań składa się zaledwie na 20% wyników. Dzięki tej zasadzie odciąża się kierowników od realizacji wielu typowych i mało efektywnych działań i kieruje ich uwagę na działania kluczowe o dużym ciężarze gatunkowym. Zasadnicze znaczenie w ZPC ma cel (cenny i pożądany stan rzeczy, który wyznacza kierunek i strukturę przyszłego działania). ZPC jest metodą wyzwalania rezerw tkwiących we wszystkich pracownikach - dotychczas mało wykorzystanych. Skupienie się na wkładzie swoim oraz współpracowników to klucz do efektywności. Chodzi przy tym nie o koncentrację na wysiłkach, ale na konkretnych, wymiernych wynikach i osiągnięciach. Należy sprawi aby każdy zadawał sobie pytanie: „co ja mogę takiego wnieś, co znacząco wpłynie na osiągnięcia firmy, dla której pracuję?” ZPC musi mieć charakter ciągły i konsekwentny.

ETAPY:

1,2 - ustalenie przez ekspertów wraz z odpowiednimi komórkami planistycznymi - zarządzającymi

UT - decyzja o uruchomieniu techniki SZ - sprzężenie zwrotne

1Ustalenie celów i planów całej organizacji 2Podział planu całej organizacji na plany, cele w układzie wariantowym dla poszczególnych głównych części organizacji objętych techniką (dla kluczowych obszarów wyników) 3Przekazywanie celów zadań, planów poszczególnym komórkom kluczowego obszaru wyników 4Spotkania, narady w komórkach kluczowego obszaru wyników wraz z analizą wariantowych możliwości realizacji celu w danej komórce organizacyjnej 5Koordynacja celów i planów i ich możliwości organizacyjnych wraz z odpowiednimi zmianami w komórkach kluczowego obszaru wyników 6Określenie zasobów niezbędnych do realizacji zadań i ostateczne zatwierdzenie wersji planu we wszystkich komórkach kluczowego obszaru wyników 7Cykliczna analiza i ocena stosowania techniki - cykliczność analizy i oceny techniki ma miejsce między kwartałem, a rokiem, najczęściej co pół roku.

ZALETY ZPC: 1Każdy kierownik i pracownik kluczowego obszaru wyników wie dokładnie czego się od niego oczekuje 2Pomaga w planowaniu wymuszając precyzję w formułowaniu planów, celów i zadań oraz ich wzajemną koordynacji 3Zwiększa zaangażowanie kadry kierowniczej i kluczowych pracowników w usprawnieniach nie tylko na własnych odcinkach pracy ale również na innych obszarach 4Pomaga w lepszym poznaniu i zrozumieniu mechanizmu funkcjonowania organizacji 5Poprawia komunikację i obieg informacji w organizacji 6Wymusza partycypację i demokratyzację stylów kierowania 7Powoduje wzrost kwalifikacji, poprawę umiejętności, wiedzy pracowników zaangażowanych w technikę.

WADY ZPC: 1Niewymierny charakter wyników, efektów stosowania techniki 2Długi horyzont stosowania i wdrażania techniki (ok.5 lat) 3Rosnący wraz z czasem koszt stosowania techniki 4Biurokratyczny charakter techniki 5Trudności w określaniu celów ze względu na dużą zmienność otoczenia 6Często autorytarne style kierowania 7Niskie umiejętności interpersonalne kadry kierowniczej 8Sprzeczność między twórczymi, kreatywnymi założeniami techniki, a praktyką realizacji 9Tendencje do wyrywkowego stosowania techniki.

TECHNIKA II: ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI (rezultaty).

Zarządzanie przez wyjątki zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a następnie rozliczanie ich z uzyskanych wyników. Zarządzanie przez wyniki traktuje przedsiębiorstwo jako system generujący wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku.

Wg P. Druckera przedsiębiorstwo tworzy przede wszystkim koszty, natomiast zyski powstają wskutek wykorzystania przez przedsiębiorstwo szans i okazji pojawiających się na zewnątrz, w otoczeniu.

W technice ZPR bardzo ważne miejsce zajmuje sposób pomiaru i interpretacji wyników. W naukach ekonomicznych, a zwłaszcza w rachunkowości i finansach wynik oznacza różnicę między dochodami a nakładami, czyli zysk. Zarządzanie przez wyniki kreuje wewnętrzne spójne ramy do realizacji procesu planowania strategicznego i zarządzanie przez usprawnienia w procesach gromadzenia wiedzy, doświadczeń oraz poprawę relacji wyników, odpowiedzialność za jego osiągnięcia.

ZPW obejmuje cztery wymiary: 1Jasno określone wyniki są mierzalne, poddając się kontroli i istotne 2Zasoby, które są adekwatne do powierzonych zadań i rezultatów do osiągnięcia 3Zmiany w wewnętrznej organizacji zapewniająca, że zakres uprawnień i odpowiedzialności jest zgodny i wystarczający do osiągnięcia rezultatów i powierzonych zasobów 4Procesy planowania, monitorowania, komunikacji i udostępnienia zasobów, które pozwalają przekształcić zasoby w konkretne jasno sprecyzowane wyniki gospodarcze

Zarządzanie przez wyniki traktuje przedsiębiorstwo jako system generujący rynki ekonomiczne w postaci kosztów i zysków na każdym etapie procesu produkcji świadczenia usług:

a)W tradycyjnym ujęciu procesu zarządzania, (procesy planowania organizowania motywowania, kontroli) istnieje poważne ryzyko że mimo logicznie przeprowadzonego procesu ostateczny cel nie zostanie osiągnięty ( przeszkody w postaci błędów na każdym etapie procesu, braki w sferze zarządzania kadrami = nie osiągnięcie celu) b)W zarządzaniu przez wyniki główną role odgrywa wynik jaki chcemy osiągnąć i on jest progiem odniesienia dla dalszej organizacji pracy.

W metodzie zarządzania przez wyniki odróżnia się stanowisko produkcyjne od stanowisk pomocniczych (obsługi) -Stanowisko produkcyjne w przed. produkcyjnym są to jedyne stanowiska, które tak naprawdę tworzą mierzalny zysk. Tutaj najłatwiej jest ustalić kwotę zysku jaka powinna być wytworzona przez komórkę, wydział zakład w skali przyjętego okresu rozliczeniowego i dla tego przekształca się je tzw. Centra zysków. W drodze negocjacji ustala się minimalny wynik jaki należy osiągnąć w danym okresie rozliczeniowym w postaci konkretnej kwoty zysków. Ponieważ na wynik działalności takiego centrum zysku mają wpływ również koszty, otrzymują one znaczną swobodę działania w zakresie gospodarki zasobami sposobów funkcjonowania.

CENTRA ZYSKÓW - W przedsiębiorstwach produkcyjnych zysk tworzą przede wszystkim komórki organizacyjne wytwarzające wyroby finalne. Określa się dla nich minimalny wynik, który należy osiągnąć w danym okresie rozliczeniowym. Na wynik wpływają również koszty działalności. Centrum zysku może wybierać dostawców, korzystać z usług remontowych, transportowych, przyjmować i zwalniać pracowników. Te działania mogą być w miarę samodzielnie realizowane, pod warunkiem, że gwarantowane będzie osiągnięcie uzgodnionego wyniku końcowego. W przypadku uzyskania założonych wyników odnawia się odpowiedni kontrakt, zawierany pomiędzy zarządem przedsiębiorstwa a kierownictwem zakładu stanowiącego centrum zysku.

CENTRA KOSZTÓW - komórki organizacyjne, które nie wytwarzają wyrobów finalnych i nie sprzedają produktów na zewnątrz. Np.: komórki działalności pomocniczej i usługowej takie jak wydziały remontowe, transportowe, magazynowe. Umowy kontraktowe zawierane z kierownictwem centrów kosztów określają limity kosztów ogółem. Centrum kosztów uzyskuje znaczną samodzielność w zakresie gospodarowania przyznanymi środkami finansowymi, z zaleceniem szukania ich obniżki. Ustalanie zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, końcowych wyników oraz kontrola i rozliczanie odbywa się przez wspólne narady i negocjacje. Dzięki takiemu podejściu łatwiej jest racjonalizować koszty ich działalność. Umowy kontraktowe zawierane z kierownikiem centrum kosztów określają limity kosztów ogólnych, rzadziej w ramach poszczególnych grup rodzajowych. W obrębie tych limitów każde centrum kosztów zobowiązane jest funkcjonować na co najmniej dotychczasowym poziomie przez następny okres rozliczeniowy. Poziom tej obniżki jest punktem do którego porównuje się wcześniej określony cel i na tej podstawie wyciąga konsekwencje finansowe i personalne. Dokonuje się tego również w formie wspólnych narad.

Do sprawnej realizacji i wdrażania tej techniki możemy przestrzegać pewnych reguł:

Stałe podnoszenie kwalifikacji kadr. = Sprawowanie funkcji kontrolno - decyzyjnych przez menadżerów o odpowiednich kwalifikacjach. = Ciągła współpraca pracowników wszystkich szczebli. = Rozgraniczenie zakresów odpowiedzialność i uprawnień oraz zakresów celów i zasad. = Ustalenie środków niezbędnych do realizacji przydzielonych zadań. = stworzenie bodźców skłaniających kierowników do przekazania uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania. = koncentrowanie się przełożonych na działaniach strategicznych oraz kontrolnych. = preferowanie tzw. Zdrowej konkurencji między pracownikami co sprzyja podnoszonej wydajności pracy.

ZALETY ZPW: 1Konieczność zreformowania w skali przedsiębiorstwa rachunku kosztów w kierunku obiektywizacji kosztów rzeczywiście ponoszonych przez poszczególne komórki organizacyjne 2Wzrost osobistej odpowiedzialności kierownictwa za wyniki osiągane przez podległe sobie komórki organizacyjne 3Silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami podległych sobie komórek.

WADY ZPW: 1Tendencje do autokratycznego stylu zarządzania wyrażającą się w próbach narzucania kierownikom pożądanego poziomu wyników 2Problemy z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku lub kosztów w skali całego przedsiębiorstwa 3Konfliktogenność, zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników, szczególnie podczas oddzielania czynników obiektywnych od subiektywnych wpływających na wynik 4Trudności związane z zapewnieniem prawidłowego funkcjonowania rachunku kosztów i wyników 5Nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka.

TECHNIKA III: ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMUNIKACJĘ.

1.Znaczenie komunikacji

A)komunikacja pełni kluczowa rolę w życiu człowieka w istoty sposób wpływając na szansę realizacji celów osobistych i sukces. b)skuteczne komunikacje między pracownikiem jest elementem szalejącym organizację.

c)sprawne zarządzanie wymaga sprawnego komunikowania się członków organizacji między sobą oraz w otoczeniu zewnętrznym, proces planowania, organizowanie, motywowania i kontroli. d)współczesny kierownik ponad 70% swego czasu pracy spędza na komunikacji z otoczenia 9% pisząc 16% czytając 45% słuchając

2.Zarządzanie przez komunikację to metoda zarządzania polegająca na wykorzystaniu procesu przekazywania informacji jako sposobu realizacji konkretnych celów przełożonych podwładnych czy instytucji.

3.Przekaz komunikatu od nadawcy do odbiorcy.

PROCES KOMUNIKACJI:

ZAŁOŻENIA TECHNIKI ZPK: 1Komunikacja odgrywa pierwszoplanową rolę w organizacji i pozwala zrozumieć jej cele 2Informacje powinny być obiektywne i godne zaufania dla odbiorców, nadawca zaś - osobą wiarygodną, posiadającą fachowy i moralny autorytet oraz zdolności komunikacyjne 3Wiadomości przekazywane powinny być w takiej formie aby były zrozumiałe dla wszystkich członków organizacji 4Komunikacja adresowana do ściśle określonego segmentu odbiorców, w ramach przedsiębiorstwa jak i jego otoczenia 5Zachowanie partnerów komunikacyjnych nie powinno prowadzić do konfliktów 6Komunikacja powinna być zwięzła ale jednocześnie niepozbawiona niezbędnych treści 7Informacje powinny być prezentowane w odpowiedniej kolejności 8Elastyczność i stabilność systemów komunikowania się 9Istnienie nośników informacji charakteryzujących się prostotą, szybkością, niskim kosztem, minimalnym stopniem zniekształcenia informacji

BARIERY: 1Cechy nadawcy:- sprzeczne lub niespójne sygnały- niewiarygodność w przedmiocie kanałowym

- niechęć do komunikowania się

3Cechy odbiorcy:- brak nawyku słuchania- uprzedzenia w przedmiocie wiadomości

4Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą i odbiorcą:- semantyka- różnica statusu lub wiedzy - różnica percepcji 5Czynniki po stronie otoczenia:- szum- przeciążenie

Formy komunikowania się

a)z punktu widzenia stopnia formalizacji: -formalne, oficjalne występuje w organizacjach o hierarchicznej strukturze, komunikacje odbywa się wg. Jasno sprecyzowanych zasad i przy wykorzystaniu specjalnie zaprojektowanych kosztów. -nieformalne i nie charakter spontaniczny i cechują się nie regularnym brakiem uporządkowania. Kształt połączeń uzależniony jest od struktury grupy pracowników, osobistych relacji i kontaktów. Wpływa na zadowolenie pracowników z pracy, sprzyja integracji pracowników usprawnia funkcjonowanie przedsiębiorstwa w sytuacjach gdy kanały oficjalnie są nie drożne.

B)z punktu widzenia istnienia sprzężenia zwrotnego: 1.jednokierunkowe, jednostronne nadawca przekazuje odbiorcy komunikat nie oczekując odpowiedzi.

WADY; -jest mniej precyzyjna-wrażliwa na niewłaściwy odbiór-podkreśla barierę pomiędzy nadawcą a odbiorcą

ZALETY: -proces komunikacji jest szybki -bardziej uporządkowany

dwukierunkowe nadawca przekazuje odbiorcy komunikat oczekuje informacji zwrotnej:

ZALETY: bardziej precyzyjny -wzrasta pewność pracowników co do treści przekazu -Sprzyja nawiązywaniu kontaktów pomiędzy nadawcą a odbiorcą -pozwala zebrać nadawcy informację nie związane bezpośrednio z treścią samego komunikatu.

WADY: -Trudność w komunikacji w sytuacji gdy jedna ze stron jest emocjonalnie związana z treścią komunikatu

-wolniejsze, często charakter mniej interpersonalny.

C)kierunek połączeń: -komunikacja pionowa w dół jak i w górę struktury organizacyjnej. Ten rodzaj jest szczególnie ważny z punktu widzenia kierownictwa, które może przekazywać informacje dotyczące: celów i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, dyrektyw zadaniowych, oczekiwań wobec pracowników. Komunikaty te mogą więc pełnić funkcje oceniające motywujące doradcze. Zachęcające do większego zaangażowania.

Przyczyny niskiej skuteczności w komunikacji pionowej. -Nieprecyzyjne i trudne do zrozumienia niekompletne informacje przekazywania przez menadżerów podwładnym. -Przeciążenie informacjami -Zniekształcenie informacji szczególnie przy smukłych strukturach. -Wstrzymywanie przepływu informacji w dół przez kierowników funkcjonalnych.

Warunki organizacyjne jakie należy spełnić by komunikaty były przekazywane skutecznie w dół: -Dokładne wyznaczenie kanały -Możliwie krótkie i charakteryzujące się przepustowością drogi komunikatu. -Jasno i precyzyjnie sformułowane komunikaty

Komunikacja pozioma; komunikacja między komórkami na tym samym szczeblu organizacji. -Następuje wzrost komunikacji w procesach komórek -Wzrost informacji w posiadaniu pracowników różnych komórek -Wzrost więzi między poszczególnymi jednostkami organizacji

D)ze względu na wykorzystanie słowa w przekazie Werbalne - ma miejsce wtedy, gdy odbiorca zrozumiał nadawcę dokładnie tak jak on zamierzał. W efektywnej komunikacji werbalnej przekaz słowny wysyłany przez nadawcę oddaje jego intencje a interpretacja odbiorcy jest zbieżna z zamiarem nadawcy.

Czynniki mające wpływ na jakość przekazu werbalnego:

Dobór słów - język zrozumiały dla odbiorcy =Brzmienie głosu - lepszy jest głos niski charakteryzujący się opanowaniem spokojem =Szybkość mówienia - tempo 120-180 słów na minutę =Informacje - mieści się odpowiednio wyraźni, zmienić można znacznie później

NIEWERBALNE - uzupełnia przekaz werbalny na ogół informacji jakie otrzymuje się w drodze rozmowy składają się: 7% pochodzi ze słów, 38% z tonu głosu, 55% z mowy ciała. Kanał niewerbalny przekazuje prawdziwe promocje, postawy i nastroje nadawcy komunikatu.

ZALETY ZPK: 1lepsza motywacja pracowników oraz do zwiększenie stopnia identyfikacji członków organizacji z jej celami, 2lepsze doinformowanie członków organizacji o celach i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa, 3dowartościowanie pracowników, a tym samym uznanie ich za równoprawnych partnerów w procesach zarządzania, 4otwarte mówienie o trudnych problemach, obawach i niepewnościach , 5zapewnienie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania a przez to zrozumienie między ludźmi, 6uzasadnienie ważnych zamiarów i decyzji kierownictwa, a tym samym likwidacja pustki informacyjnej, często otwartej na domysły, plotki i niedomówienia.

WADY ZPK; 1możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą w forum niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków personalnych, 2niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników niektórych istotnych informacji konkurentom np. dotyczących nowej strategii firmy, przygotowywanej produkcji nowych wyrobów itp., 3słaba percepcja i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, takich jak biuletyny, tablice informacyjne itp.

SIECI FORMALNE

-sieci ograniczone sztywne, zniechęcające pracowników do kontaktowania się z innymi współpracownikami prócz bezpośredniego przełożonego. Celem jest uchronienie kierowników wyższych szczebli od przeciążenia informacji niepotrzebnych oraz utrzymania ich pozycji i władzy. Przełożeni zachowóją tu kontrolę. Mają one zastosowanie przy zadaniach prostych, które wymagają precyzyjnej informacji są szybkie i efektywne.

SIECI OTWARTE (otwarte, specjalne, luźne) pozwalają na swobodną wymianie informacji w ramach całej grupy pracowników. Zachęcając do komunikacji ze wszystkimi na dowolnym szczeblu. Rolą przełożonego jest ułatwieniem wymiany informacji a nie jest kontrolą. Ten typ jest bardziej efektywny przy zachowaniach wymagających wiele różnych układów, są one bardziej efektywne.
SIECI NIEFORMALNE zapomocą sieci nieformalnych odbywa się komunikacja spontaniczna bezrefleksyjna. Sieci te nie muszą pokrywać się z sieciami formalnymi. Nakładają się one na oficjalną strukturę przedsiębiorstwa przecinając ją w różnych kierunkach. Łańcuch plotki jedna osoba przekazuje drugiej.

Łańcuch liści wielu ludzi opowiada niewielu dalszym osobom.

SKUTECZNOŚĆ KOMUNIKACJI to taka, która powoduje pojawienie się sprzężenia zwrotnego pomiędzy nadawcą a odbiorcą, sprzyja niwelowaniu barier komunikacyjnych i czynników odpowiedzialnych za szumy. Ponadto jest jasne czytelne odpowiednie do stopnia rozwoju intelektualnego społecznego emocjonalnego odbiorcy.

Techniki poprawy skuteczności komunikacji. A)techniki odnoszące się do nadawcy o =Sprzężenie zwrotnym

=świadomość języka i znaczenia Zachowanie wiarygodności =Wrażliwość na potrzeby odbiorcy

B)techniki dla odbiorcy =rozwijanie umiejętności słuchania =wrażliwość na potrzeby nadawcy

C)techniki dla nadawcy i odbiorcy =śledzenie losów informacji =Regulacje przepływu informacji

=rozumienie bogactwa różnych środków przekazu

TECHNIKA IV: ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJĘ.

PARTYCYPACJA - oznacza dopuszczanie do uczestnictwa, dzielenie się czymś z kimś, współuczestniczenie w czymś, posiadanie w czymś swego udziału. Utożsamia się je szczególnie w Anglii i Francji z technikami zarządzania przez współudział, z uczestniczącym stylem zarządzania, czy wreszcie z udziałem pracowników we współzarządzaniu przedsiębiorstwem. Geneza partycypacji związana jest z tradycją systemu demokratycznego starożytnej Grecji. Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.

ROZWÓJ PARTYCYPACJA

I generacje zespoły zadaniowe tworzone przez organizację do osiągnięcia względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym. Początki XX w. -organizacja określa, z którą grupą dany pracownik ma pracować, -Realizacja możliwych niepowtarzalnych przedsięwzięć -wysoki poziom sformalizowania -przypisane funkcje -wzajemne uczenie się członków organizacji -ale również możliwość wystąpienia konfliktów na tle osobowości, stylu pracy.

II grupy autonomiczne grupy pracowników realizujący określone zadania, którym pozwolono samodzielnie decydować o sposobie osiągnięcia tego zadania. -zwiększenie motywacji członków grupy, -niski poziom formalności, -stały kierownik grupy, -organizacja pracy dopasowana do potrzeb członków,

AFEKT wzrost poczucia własnej wartości członków. ALE również możliwy spadek efektywności, powstanie grupy towarzyskiej, niebezpieczeństwo konfliktów celów organizacji i grupy.

Autonomia grupy roboczej może wyrażać się poprzez: -możliwość wyboru metody pracy, system planowania, organizacji, realizacji i Kontroli, -możliwość regulowania przez grupę tępa prac i wypoczynku, -Ponoszenia odpowiedzialności za wykonywany produkt, -ponoszenie odpowiedzialności za maszyny i urządzenia oddane do dyspozycji pracowników, -możliwość wypowiadania się o kandydatach na pracowników w danej grupie,

-możliwość wyboru lidera grupy, -możliwość dyskusji problemów związanych z realizacją zadań,

-możliwość samodzielnego w ramach określonej puli kształtowania środków motywacyjnych.

III role zespołowe -wysoka złożoność pracy, -konieczność dokładnego dobierania członków, -Niski poziom formalności, -zaufanie do grupy, -przekazywanie funkcji kierowniczej pomiędzy członkami zespołu,

-uzupełnianie się ról. EFEKT tworzenie harmonijnej całości, lepsze dopasowanie do wymogów stawianych przez otoczenie. ALE RÓWNIEŻ dobór członków bardziej pod kontem osobowości niż kwalifikacji.

IV zespoły wirtualne powstanie technologii informatycznych wpłynęło na powstanie zespołów wirtualnych. Ich zalety to: -duża elastyczność działania, -możliwość realizacji zadań przekraczających ramy organizacji,

-pełniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich. WADY: możliwe nadużycia ze strony pracowników, mała spójność zespołu,

V zespoły wielokulturowe - podejmowanie działań na rynkach międzynarodowych, -swoboda w organizowaniu pracy, -wykorzystanie technologii informatycznej różnych doświadczeń i wiedzy, ZALETY: wzajemne uczenie się.

WADY: konflikty na tle kulturowym, odmienne postrzeganie lidera, podejmowanie decyzji.

KLASYFIKACJA PARTYCYPACJI:

Z prawnego punktu widzenia można wyróżnić partycypację:

1FORMALNĄ - taka, która dokonuje się w wyniku prawej regulacji odpowiednich organów władzy

2NIEFORMALNĄ - ukształtowaną w wyniku długotrwałych, rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji, zarówno jej kierownictwa, jak i pracowników

Ze względu na związek partycypacji i jej wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy można wyróżnić partycypację:

1BEZPOŚREDNIĄ - wyrażająca się szerokim zakresem współudziału pracowników w sprawowaniu władzy i podejmowaniu decyzji, głównie typu taktycznego i operacyjnego na niższych szczeblach władzy. Bezpośredni kontakt pracowników ze swoimi kierownikami w formie częstych narad, zespołów zadaniowych, grup partnerskich, zespołów autonomicznych, kół jakości.

2POŚREDNIĄ - (przedstawicielską) sprawowana przez pracowników poprzez swoich przedstawicieli w radach nadzorczych, radach pracowniczych, komisjach, zespołach komitetach przedstawicielskich oraz innych formach rzecznictwa pracowniczego

FORMY I STOPNIE PARTYCYPACJI:

PARTYCYPACJA BIERNA - polega na czysto formalnej przynależności pracowników do organizacji. Może się przejawiać w postaci szeregu praw, z których jednak podwładni faktycznie nie korzystają. Wyraża się ona kolejno w: a)Prawie do informacji ze strony kierownictwa b)Prawie do wysłuchiwania skarg i zażaleń c)Prawie do wypowiadania się i opiniowania d)Prawie do doradztwa kierownictwu

PARTYCYPACJA CZYNNA - wymagająca bardziej aktywnego współdziałania, współpracy i faktycznego współuczestnictwa pracowników w zarządzaniu. Można wyróżnić kolejno: a)Prawo do wyrażania sprzeciwu wobec zamiarów i decyzji kierowników b)Prawo do wyrażania zgody c)Prawo do rozstrzygania i decydowania

d)Prawo do wyłącznego rozstrzygania, stanowienia i podejmowania decyzji przez pracowników

Zakres i stopień partycypacji w danej organizacji zależy od; A) osobowości kierownictwa i preferencji styl kierowania, B) kultura organizacyjna przedsiębiorstwa - ogół zwyczajów i norm tradycji i doświadczeń zebranych od początku istnienia organizacji, C) przekonanie i skłonności kierownictwa do partycypacji,

D) przygotowanie i dojrzałość podwładnych do partycypacji a zwłaszcza do ponoszenia z tego tytułu współodpowiedzialności, E) potrzeby podwładnych i sposób ich zaspokojenia, F) sposób identyfikowania się z celami organizacji, G) wiedza i doświadczenie w sprawnym radzeniu sobie w powierzonych problemach zarządzania, H) obowiązujące w przedsiębiorstwie przepisy określające formy partycypacji.

MODELE ROZWOJU FORM PARTYCYPACJI POŚREDNIEJ:

1.Model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na podstawie scentralizowanych, ustawowych regulacji władz. W modelu tym ściśle określone są „reguły gry” kierownictwa i pracowników w różnych ogniwach władz a zwłaszcza w radach nadzorczych. Model ten eliminuje swobodę i dowolność regulacji prawnych, gdyż określa w Ustawie, Kodeksach Pracy, Układach Zbiorowych i innych aktach prawnych zasady współpracy partnerów stosunków pracy w przedsiębiorstwie. W swych założeniach ma zapewnić:

- sprawność i efektywność przedsiębiorstwa - jasne określenie zasad działania - eliminację dowolności w interpretacji rozwiązań organizacyjnych pomiędzy kierownictwem a związkami - pokój społeczny pomiędzy kapitałem a pracą

2.Model oparty na dominacji władzy menedżerów i niesformalizowanych zdecentralizowanych konsultacjach oraz zdobywaniu poparcia dla ich decyzji wśród pracowników lub ich przedstawicieli. W tej formie partycypacji rola związków zawodowych jest wyraźnie zredukowana. Warunkiem zarządzania partycypacyjnego w tym modelu jest zaufanie kierownictwa do pracowników. Zaufanie to może przejawiać się m.in. tym, że kierownictwo jest gotowe akceptować prawo pracowników do błędu.

ZALETY ZPP: 1Demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie 2Wzmocnienie motywacji i wzrost zadowolenia z pracy zwłaszcza tych pracowników, dla których udział w procesie podejmowania decyzji stanowi istotną wartość psychologiczną 3Spadek fluktuacji i absencji chorobowej 4Stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian oraz absorpcji innowacji 5Zauważalny wzrost efektywności ekonomicznej

6Eliminacja niektórych napięć społecznych w drodze pogłębienia interakcji między przełożonymi a podwładnymi

WADY ZPP: 1Ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych dyskusji, uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji decyzyjnych 2Rozmycie odpowiedzialności za podjęte decyzje, które okazały się błędne lub wątpliwe 3Konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej oraz wyzwolenia w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne.

TECHNIKA V: ZARZĄDANIE PRZEZ WYJĄTKI (odchylenia).

Działania i interwencje kadry kierowniczej w sytuacjach typowych nie powinny występować, powierza się wówczas działania i decyzje komórkom wykonawczym. Stosunkowo rzadkie interwencje kadry kierowniczej wyższego szczebla powodują, iż może ona koncentrować się na istotniejszych kierowniczych funkcjach zarządzania i strategii jednocześnie wzrasta swoboda działań podległych pracowników i ich samodzielnych reakcji w sytuacjach typowych.

MODEL ZJAWISKA TLERANCJI I JEJ GRANIC:

Techniki ukierunkowane na wynik mają zastosowanie głównie w obszarach o dużej wymierności.

F. W. Taylor pisał, że zgodnie z zasadą wyjątków, kierownik powinien otrzymywać tylko skondensowane, streszczone i porównywalne informacje, które powinny ujmować najważniejsze dla zarządzania elementy stanu rzeczywistego i wszystkie wyjątki w stosunku do dotychczasowych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i szczególnie złe. Dzięki nim kierownik może w ciągu kilku minut mieć pełny obraz, jak duży osiągnięto postęp. W ZPW chodzi o sposób, zakres i rodzaj przekazywanej informacji dla celów decyzyjnych „z dołu do góry” o pojawiających się odchyleniach od obowiązujących standardów i wzorców dotyczących zdarzeń i sytuacji wyjątkowych oraz o metody reagowania na nie przez kierownictwo wyższych szczebli zarządzania.

ZASADY ZPW:

1.Do kierownika nie powinny nigdy docierać wszystkie informacje o procesach zachodzących w podporządkowanej sobie komórce organizacyjnej, a jedynie ściśle wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach w przebiegu procesów od sytuacji normalnych określonych wcześniej przez plany, normy, standardy i zwyczaje.

2.Kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach strategicznych, a więc na pracy koncepcyjnej związanej z rozwojem przedsiębiorstwa, a ponadto jedynie na sprawach nadzwyczajnych, które wymagają szczególnego potraktowania

3.W przypadku prawidłowego, planowego i oczekiwanego przebiegu procesów w podległej komórce organizacyjnej, do kierownika nie powinny docierać absolutnie żadne informacje, aby nie kusić do interwencji

4.Im wyższy szczebel hierarchii zarządzania, tym stopień zaangażowania kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw zarządzania powinien być mniejszy.

Główną ideą zarządzania przez wyjątki jest stworzenie sprawnego narzędzia zarządzania, za pomocą którego kierownictwo naczelne i średnie szczeble zarządzania mogą skoncentrować się na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach zarządzania.

Duży nacisk kładzie się na właściwy przepływ informacji w obrębie danego przedsiębiorstwa. Przedmiotem uwagi oraz interwencji kierowniczej powinny być tylko problemy i przypadki wyjątkowo odchylające się „in plus” (szanse i okazje) lub „in minus” (zagrożenia i kryzysy) od przyjętych wzorców i założonego w planach przebiegu działania. W działalność interwencyjna nie powinni od razu włączać się wszyscy kierownicy, lecz w pierwszej kolejności szczebel najniższy zdolny do likwidacji nieprawidłowości.

W ZPW ważna jest odpowiedź na pytanie: co należy uznać za przypadek wyjątkowy? Aby na nie odpowiedzieć konieczne jest wprowadzenie terminu „granica tolerancji”

TOLERANCJA - z góry określony, dopuszczalny obszar odchyleń od norm, planów i wzorców (zarówno „in plus” i „in minus”), który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.

PROCEDURA POSTĘPOWANIA ORGANIZATORSKIEGO: 1Ustalenie stanów, wartości i celów oczekiwanych 2Określenie dla wszystkich monitorowanych procesów granic tolerancji 3Opracowanie systemu obserwacji, kontroli i porównywania wartości rzeczywistych z oczekiwaniami 4Wypracowanie systemu przepływu informacji „z dołu do góry” 5Wypracowanie systemu podejmowania decyzji w sprawach wyjątkowych

6Weryfikacja systemu standardów oraz granic tolerancji

ZALETY ZPW: 1.Oszczędza czas pracy kierownictwa zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania 2.Umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na wyjątkach 3.Wyzwala samodzielność i odpowiedzialność niższych szczebli zarządzania oraz wzmacnia zaufanie do kompetencji kierownictwa niższych szczebli kierowania 4.Lepiej wykorzystuje się umiejętności kierownicze i władzę fachową całego potencjału kierowniczego przedsiębiorstwa 5.Pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych

WADY ZPW: 1.Przypadki samouspokojenia i osłabienia wrażliwości i zarazem reaktywności kierownictwa, gdy w dłuższym okresie nie pojawiają się odchylenia od normy co powoduje osłabienie odporności systemu na niespodziewane zmiany w otoczeniu i zagrożenia dla firmy 2.Trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań między kierownikami a podwładnymi

3.Niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i ingerować w działalność swoich podwładnych

4.Większa skłonność kierowników do identyfikowania „wyjątków” negatywnych prowadzącą do zaprzeczania pojawiających się także szans i okazji

5.Nadmierna stabilność standardów i norm oraz zbyt wolna ich weryfikacja w zmiennych warunkach otoczenia, co osłabia elastyczność systemu oraz jego skuteczność i efektywność.

Metoda VI Zarządzanie przez innowacje

Analiza punktów przełomowych„kto stoi w miejscu ten się cofa”

W gospodarce rynkowej i wysoko konkurencyjnej rozwój wymaga działania ofensywnego tzw, odejście od strategii zachowawczych i defensywnych skazujących przedsiębiorstwo na stagnację. Tylko ofensywny styl zarządzania promujący innowacje i przełamujący dotychczasowe rozwiązania zachowania zwyczajowe we wszystkich kluczowych obszarach działalności zapewni wygraną na rynku.

W działalności wszystkich przedsiębiorstw można zaobserwować dwa podejścia.

1.Preferencje podstawą zachowania - próby zachowania dotychczasowej strategii rozwoju i funkcjonowania firmy. Wynika to z przekonania, że obecny poziom efektywności i wyników stanowi pułap, którego nie da się już przekroczyć. W efekcie robi się wszystko by zachować obecny stan na nie zmienionym poziomie.

2.Podejście rozwojowe - zakłada się dążenie do zwiększenia efektywności działania zwłaszcza w najwyższych obszarach funkcjonowania produkcji technologii, marketingu, kadry, koszty i finanse.

Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian usprawnień udoskonaleń innowacji, przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności.

Łańcuch wartości PORTERA.

Ciąg działań czyli nabycie produktów obróbka i zbycie. Surowce naturalne.

DWA ŁAŃCUCHY WARTOŚCI A)doprowadzenie do przełamu świadomości pracowników i przełomów w sposobach działania umożliwiającego ekspansję technologiczną asortymentową, jakościową organizacyjną.

B)analiza SWOT ustalenie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń. C)na podstawie analizy SWOT opracowanie listy problemów do rozwiązania. D)Ekonomiczna analiza opłacalności. E)Zmiana nastawienia kadry kierowniczej, wzmocnienie motywacji do zmian szkolenia, system oceny. System motywacyjny. F)Przewidywanie i rozpoznawanie.G)wdrażanie nowych programów przedsięwzięć i monitorowanie skutków,

H)kontrola efektywności wdrożonych zmian korekty i uzupełnienie programu o nowe przedsięwzięcia.

Ważne role do spełnienia mają kierownicy. A)Uświadomienie sobie że spokój i stagnacja nie prowadzą do sukcesu. B)Popierać podstawy twórcze aktywne. Tworzenie klimatu popychającego do zmian, szukania nowych rozwiązań, przełamywanie schematów utartych rozwiązań. C)Prezentowanie postaw otwartych na wszelkie propozycje i zmiany w kluczowych obszarach funkcjonowania. D)Doceniać pomysłowość i innowacje twórczą pracowników i pozbywać się ludzi biernych konserwatywnych i torpedujących zmiany. E)Troszczyć się o szkolenia i rozwój pracowników. F)Sprzyjanie modelowi organizacji uczenia się.

Źródła innowacji wg DRUCKERA A)nieoczekiwane powodzenie niepowodzenie zdarzenie zewnętrzne,

B)niezgodność miedzy rzeczywistością a wyobraźnią, C)potrzeby procesów, D)zmiana w strukturze przemysłu i rynku, E)demografia, F)zmiany w postrzeganiu nastrojach wartości, G)nowa wiedza.

Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze wg DRUCKERA

A)doprowadza do tego by firma była chłonna na innowacje, systematyczne odbieranie tego co jest przestarzałe rentgen firmy, cykl życiowy ograniczony. B)systematyczny pomiar efektywności innowacji, wprowadzenie do każdego przedsiębiorstwa innowacyjnych procedur kontroli. -systematyczny przegląd wszystkich zmian innowacyjnych co wymaga wsparcia co dalej, -ocena efektywności z punktu widzenia celów na rynku.

C)właściwa praktyka zarządzania -skoncentrowanie uwagi na szansach a nie na problemach, -co 6 miesięcy zebranie poświęcone tylko tym obszarom, które są In-plus -zbieranie informacji od pracowników o okazjach i zagrożeniach, -struktura organizacyjna i innowacyjna wysoko w randze odciążenia od nadmiernych ciężarów, inaczej mierzyć efekty, wyraźna odpowiedzialność a rynki, jedna osoba o wysokiej randze odpowiedzialności za innowację.

D)czego nie należy robić w firmie - nie mieszać jednostek innowacyjnych z dotychczasowymi starymi. Unikać innowacji przez dywersyfikację.

DYWERSYFIKACJA - chłonność firmy na nowe produkty, całkiem nowe. Produkcja samochodów - mleka.

ZALETY: A)sprzyja, wymusza postęp i rozwój, B)aktywizacja wszystkich pracowników wokół zmian, C)rozwój osobisty pracowników po przez ciągłe kształcenie, D)podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa,

WADY: A)obiektywna trudność w przełamywaniu wzorów zachowań norm i wartości, B)ryzyko niepowodzenia towarzyszące innowacjom, C)niecierpliwość autorów zmian w oczekiwaniu na efekty, D)konieczność wspomagania tej techniki innymi a szczególnie technikami motywacyjnej.

REINGINIERING

I. Przyczyny wprowadzania reinginieringu. a) złe wyniki gospodarcze, których nie można poprawić innymi metodami, b) spadek udziałów rynkowych lub pojawiające się zagrożenia rynkowe, c) konkurencja wewnętrzna,

II. RE to fundamentalne przewartościowanie radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych celem diametralnej zmiany wyników gospodarczych.

III. E to nie: ograniczenie działalności, restrukturyzacja, automatyzacja, wprowadzanie nowych technologii.

IV. Kluczowym pojęciem dla RE jest wartość dla klienta suma korzyści jakie klient otrzymuje nabywając dany produkt. Proces jaki będzie poddany RE powinien być tym kluczowym tworzącym największą wartość z punktu widzenia klienta.

Proces = ciąg działań powiązanych ze sobą w wyniku, których z surowców powstaje gotowy produkt.

Szczegółowe zasady RE wg HAMMER 1.Działania powinno się organizować wokół wyników a nie zasad.

2.Użytkownicy rezultatów procesów powinni go organizować, 3.Podporządkowanie czynności przetwarzania informacji realnej i pracy materialnej, która wytwarza informacje. 4.Traktowanie geograficzne rozproszonych zasobów tak jak był by one scentralizowane. 5.Łączenie równoległych czynności zamiast łączenia rezultatów tych czynności. 6.tworzenie punktów decydujących gdzie wykonywana jest praca oraz tworzenie kontroli w trakcie procesu 7.Zdobywanie informacji tylko raz i to u źródła.

V. RE to kontrola i jednocześnie zmiana w 5 elementach: strategia, procesy, technologia, organizacyjna, kultura.

VI. RE jeśli ma być skuteczny powinien się charakteryzować: A) musi być przeprowadzony błyskawicznie programy usprawnień, wdrażanie zbyt wolno lub wymagając długiego horyzontu czasowego często upadają.

B) programy RE powinne być radykalne wręcz nadzwyczajne. C) przeprojektowanie procesów polega na zidentyfikowaniu i zwiększeniu znaczenia działań tworzących wartość dodaną w procesie oraz na wyeliminowaniu pozostałych

VII. Procedura wdrażania A)Metodologia czystej karty - w oparciu o intuicję i doświadczenie staramy się stworzyć nowe przedsiębiorstwo. Podejście żywiołowe. B)Metodologia RAPID RE efekt: przygotowanie i ustalenie celów REE ustalenie związku pomiędzy celami organizacji a w wynikami poddawane usprawnieniom procesów harmonogramem działania ustalenie kosztów, ryzyka, wybór członków zespołu.

C)Identyfikacja opracowanie modelu organizacji biorącego za punkt odniesienia klienta, identyfikując strategicznych procesów tworzących wartość dodana. ETAP tworzenia wiz: poszukiwanie możliwości zmian, analiza poszczególnych opcji, formułowanie nowej wizji procesu, ETAP projekt rozwiązania: opracowanie szczegółowych technicznych oraz aspektów społecznych, ETAP transformacji wdrażania.

ZALETY RE -szeroki zakres oferowanych celów i korzyści, -wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku,

-radykalizm jako zaleta, -elastyczność różnorodność stosowanych równocześnie metod,

WADY RE-wzrost kosztów zatrudnienia, -możliwość wystąpienia niepokojów społecznych, -nieprzygotowanie pracowników i kadr do zmian.

1

---