1.Główne modele realizacji funkcji personalnej

Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy też sytuacja na rynku pracy, a poszczególne kwestie są rozwiązywane w układzie określonych konfiguracji podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych.

Główne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej

Określenie modelu	Podstawowe problemy
Model tradycyjny (koniec XIX i pocz. XX w.)	Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina
Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40.)	Potrzeby przynależności, uznania; dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy
Model zasobów ludzkich (lata 50. i 60.)	Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. PWE ,Warszawa 2008, s.20

Określenie trendu	Podstawowe problemy
Biurokratyzacja (lata 50. i 60.)	Administrowanie dokumentacją personalną
Instytucjonalizacja (lata 60.)	Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych
Humanizacja (lata 70.)	Poprawa warunków pracy i stosunków w organizacji
Ekonomizacja (lata 80.)	Racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej
Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (lata 80./90.)	Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy
Tworzenie wartości (lata 90./200?)	Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym, zarządzanie talentami

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. PWE ,Warszawa 2008, s.20

MODEL TRADYCYJNY (przełom XIX i XX w.)

W modelu tradycyjnym dominuje koncepcja człowieka ekonomicznego, który jest z natury leniwy, niechętny do  pracy, bojący się odpowiedzialności, pozbawiony pomysłów i ambicji, a jego głównym celem jest dążenie do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych. Dlatego też motywowanie takiego pracownika opiera się na bodźcach ekonomicznych (akordowy system wynagrodzeń), natomiast rola kierownika sprowadza się do wydawania poleceń i instrukcji oraz kontrolowania efektów pracy.

Głównym celem modelu było pozyskać odpowiednia liczbę pracowników o odpowiednich warunkach fizycznych do ściśle określonych zadań.

MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH (lata 30 i 40)

W modelu stosunków międzyludzkich dominuje koncepcja człowieka społecznego, który dąży do zaspokojenia potrzeb społecznych, chce utożsamiać się z grupą, potrzebuje akceptacji i uznania. Sposobem na poprawę wydajności pracy jest więc dbałość o atmosferę w miejscu pracy. Warunki pracy powinny więc umożliwiać pracownikom zaspokojenie potrzeb społecznych (grupy nieformalne), a zadaniem przełożonego jest dbałość o dobry i sprzyjający temu klimat. Kierownik informuje, rozmawia z pracownikami, docenia i pochwala osiągnięcia swojego zespołu.

Główne założenia:

1. Dokładne określenie w umowie praw i obowiązków pracowników

2. Podkreślenie roli procedur formalnych w działaniach kadrowych

3. Duże znaczenie monitoringu pracy

4. Dążenie do instytucjonalizacji ewentualnych konfliktów

Główne obszary zainteresowania:

1.Planowanie obsad stanowisk, rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy, ocenianie, motywowanie, ruch kadrowy, szkolenie i rozwój

2. Warunki zatrudnienia i wynagradzania

3. Komunikacja z pracownikami i doradztwo

4. Negocjacje i wdrażanie porozumień zbiorowych

5. Procedury unikania i rozwiązywania konfliktów

MODEL ZASOBÓW LUDZKICH (lata 50 i 60)

Model zasobów ludzkich to podejście, w którym dominuje koncepcja człowieka samorealizującego się. Taki pracownik jest aktywny, twórczy, nie boi się odpowiedzialności, a wręcz jej szuka. To również koncepcja człowieka złożonego, w której zakłada sie, że każdy człowiek jest inny i różnie reaguje w podobnych sytuacjach. Dlatego też pracownik, aby lepiej i efektywniej pracował powinien mieć stworzone warunki, w których będzie mógł wykazać się własną pomysłowością i inicjatywą, z korzyścią dla przedsiębiorstwa. W modelu tym uznaje się, że pracownicy stanowią element aktywów, wymagających inwestowania, po to, aby można było oczekiwać lepszych wyników pracy.

Cechy:

1. Postrzeganie zasobów ludzkich w firmie jako źródło przewagi konkurencyjnej:

• ludzie to cenny składnik aktywów firmy

• działania personalne ukierunkowane na tworzenie i wykorzystywanie potencjalnych możliwości ludzi

• budowanie zaangażowania ludzi ważniejsze od nacisku na realizację określonych ról

• konsekwencja: wzrost znaczenia doboru i rozwoju personelu

2 . Postulat integracji strategii kadrowej z ogólną strategia firmy:

• decyzje kadrowe = decyzje strategiczne

• konieczność angażowania się zarządu w ZZL

3. Decentralizacja odpowiedzialności za zatrudnienie:

• włączenie kierowników liniowych w ZZL

• kluczowa rola rozwoju kadry kierowniczej

4. Wzrost roli kultury organizacyjnej jako podstawowych działań w ZZL

5. Indywidualizacja stosunków pracy

6. Rozwój bezpośrednich form partycypacji pracowników w życiu firmy

7. Zmiana stylu kierowania w kierunku przywództwa transformacyjnego

8. Orientacja na ,,klienta wewnętrznego"

Zmiany postrzegania czynnika ludzkiego:

Rodzaj szkoły	Rodzaj modelu	Przedstawiciele	Typ koncentracji człowieka	Obraz człowieka
Szkoła naukowego zarządzania	Tradycyjny	F. Taylor H. Gantt K. Adamiecki	Człowiek ekonomiczny	Motywowanie jedynie przez bodźce finansowe, pod pełną kontrolą, pasywny, leniwy, głupi, traktowany przedmiotowo
Klasyczna szkoła zarządzania					H. Fayol M. Weber
Szkoła stosunków międzyludzkich		Human Relations	E. Mayo F. Roethlisborger	Człowiek społeczny	Motywowanie przez zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu, nawiązywanie kontaktów koleżeńskich w pracy, tworzenie grup nieformalnych, kontrolowanie przez zarząd
Szkoła behawioralna			D. Mc Gregor R. Likert F. Herzberg	Człowiek samorealizujący się	Potrzeby ukształtowane w hierarchię: autonomia, samokontrola, sam siebie motywuje, cele indywidualne pokrywają się z celami organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi	Human Resources	R. Miles	Człowiek kompleksowy	Nastawiony na regularne zmiany, niestabilna hierarchia potrzeb, chętny do rozwoju, różne motywy w różnych systemach.

Źródło: B. Jamka, Kierowanie kadrami- pozyskiwanie i rozwój pracowników, wyd. SGH, Warszawa 1997, s.19

Fayol sformułował 14 zasad sprawnego zarządzania ludźmi:

1. Podział pracy technicznej i kierowniczej

2. Autorytet formalny i osobisty

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa

5. Jedność kierownictwa

6. Interes ogółu nad interesem jednostki

7. Sprawiedliwe wynagradzania

8. Centralizacja władzy i autorytetu

9. Hierarchia

10. Ład-koordynacja zasobów ludzkich

11. Sprawiedliwość kierowników względem podwładnych

12. Stabilizacja personelu

13. Swoboda inicjatywy

14. Zgranie personelu

Natomiast Max Weber głosił następujące postulaty:

1. wyraźny podział pracy w organizacji

2. ustalone procedury postępowania w każdej sprawie

3. hierarchiczna struktura organizacyjna

4. oddzielenie spraw zawodowych od osobistych

5. dopasowanie kwalifikacji do wymagań stanowiska

W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegalna jest zarówno ciągłość, jak i zmiana. Oznacza to, że z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem, wynagradzaniem oraz szkoleniem pracowników. Jednak z drugiej strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii.

2.ANALIZA PRACY I OPIS STANOWISKA

Analiza pracy to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające jednostce wykonanie zadań. Jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, która obejmuje badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy, występujące tam warunki pracy, sposób wykonywania pracy, powiązania z innymi stanowiskami pracy oraz wynikające stąd wymagania kwalifikacyjne osób przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach pracy.

Można wyróżnić trzy podstawowe źródła informacji wykorzystywanych w analizie pracy:

• Proces pracy (zadania do wykonania, wyposażenie, przebieg czynności);

• Dokumentację stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obsługi, zakresy czynności);

• Wiedzę osób uczestniczących w procesie pracy (pracownik, kierownik)

Wyniki analizy pracy wykorzystuje się do określenia wymaganych profili kompetencyjnych lub profili cech osobowych.

Po szczegółowej analizie pracy należy dokonać opisu stanowiska pracy. Opis ten w dużym stopniu ma formę nakazu i najbardziej odpowiada organizacjom działającym w niezmiennych warunkach. Jest stabilny i opiera się upływowi czasu. Włączenie opisu stanowiska pracy do umowy o pracę może świadczyć o tym, że traktuje się go, jako część uzgodnień kontraktu. Powinien być on użyteczny dla pracownika i pomagać mu w wypełnianiu warunków kontraktu, a jednocześnie pomagać menadżerowi oraz innym osobom z organizacji w ustalaniu, czy osiągane przez pracownika efekty odpowiadają uzgodnionym standardom. Opis taki musi być w miarę dokładnym przedstawieniem stanowiska, ale też powinien być na tyle elastyczny, by można go było dostosować do przewidywanych zmian.

Opis stanowiska pracy powinien zawierać:

• Nazwę stanowiska pracy;

• Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy (cel wykonywanej pracy);

• Zależności służbowe;

• Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności;

• Wymagania kwalifikacyjne (niezbędne i pożądane);

• Warunki pracy;

• Relacja do innych stanowisk pracy;

• Uwagi dodatkowe.

Cechy dobrego opisu stanowiska pracy to:

• Znormalizowany (jeden dla całej firmy);

• Aktualny;

• Uniwersalny (niezależny od osoby, która je zajmuje);

• Adekwatnie szczegółowy;

• Jednoznaczny;

• Prawdziwy;

• Zrozumiały.

Opisy stanowisk wykorzystywane są do:

• Planowania zatrudnienia;

• Rekrutacji kandydatów;

• Selekcji kandydatów;

• Oceniania pracowników;

• Szkoleń;

• Wynagrodzeń;

• Przemieszczeń;

• Szeregowania i wartościowania stanowisk pracy.

Bardziej nowoczesną wersją opisu stanowiska pracy jest opis roli, który określa przede wszystkim cele do osiągnięcia. Najkrótszą jego wersją jest akapit zarysowujący cel stanowiska pracy i wskazujący główne obszary odpowiedzialności. Zaletą opisu stanowiska pracy w postaci opisu roli jest większa elastyczność i łatwość bieżącego modyfikowania sporządzonych opisów. Zwiększa się zakres oraz autonomia działania pracownika, które to cechy pracy są cenione przez ludzi przedsiębiorczych i ukierunkowanych na osiągnięcia. Z drugiej strony, brak ścisłości w opisie roli może prowadzić do konfliktów.

Istotnym czynnikiem wpływającym na prawidłowe wykonanie analizy i opisu stanowiska pracy są kompetencje osoby przeprowadzającej badanie, do których należy zaliczyć wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania, znajomość metodyki prowadzenia badań organizatorskich, umiejętności formułowania problemu i oceny możliwych wariantów decyzyjnych oraz umiejętności interpersonalne.

Sposób budowania opisów stanowisk pracy ma wpływ zarówno na efektywność, jak i satysfakcję osiąganą przez pracownika. Dobrze zaprojektowane stanowisko może motywować jednostkę i dawać jej możliwość osobistego i zawodowego rozwoju, a także może inspirować organizację, która przeprowadza nabór pracowników do wybiegania myślą w przyszłość.

4.Metody selekcji kandydatów do pracy

Selekcja pracowników jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania pracowników i oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy. W Badaniu przydatności kandydatów do pracy wykorzystuje się wiele metod takich jak:

• Analiza dokumentów;

• Analiza danych biograficznych;

• Rozmowa kwalifikacyjna;

• Praktyczny sprawdzian umiejętności;

• Testy psychologiczne;

• Ekspertyzy grafologiczne;

• Assessment centre.

Analiza dokumentów jest najbardziej rozpowszechnionym i najczęściej wykorzystywanym sposobem dokonywania selekcji, zwłaszcza wstępnej, kandydatów do pracy. Podstawowym celem analizy dokumentów jest uzyskanie i przeanalizowanie jak największej liczby informacji o kandydacie, aby wstępnie zweryfikować, czy spełnia on podstawowe formalne wymagania dotyczące wakującego stanowiska.

Analiza danych biograficznych opiera się na biograficznych profilach osób, które sprawdziły się przy wykonywaniu określonej pracy. Tworzy się bazę danych osobowych obejmująca informacje o wykształceniu, doświadczeniu, zainteresowaniach, sytuacji rodzinnej, przebiegu pracy zawodowej i aktywności pozazawodowej. Na podstawie ich analizy próbuje się wnioskować o wpływie zebranych doświadczeń na efektywność pracy. Następnie wyciąga się wnioski o możliwościach kandydatów do osiągnięcia wysokiej efektywności pracy w przyszłości.

Rozmowa kwalifikacyjna to wywiad przeprowadzany z kandydatem do pracy przez osobę lub osoby dokonujące selekcji. Celem wywiadu jest uzupełnienie i zweryfikowanie informacji uzyskanych w wyniku analizy dokumentów oraz zdobycie nowych informacji dotyczących motywacji kandydata do podjęcia danej pracy oraz oczekiwań wobec potencjalnego pracodawcy. Istnieje wiele rodzajów wywiadów, w zależności od przyjętego kryterium, którym może być:

• Funkcja- diagnostyczny, sytuacyjny, stresowy, interwencyjny;

• Forma- swobodny, ustrukturalizowany;

• Miejsce w procedurze selekcji- wstępny, pogłębiony;

• Liczba uczestników- indywidualny, panelowy i zbiorowy.

Praktyczne sprawdziany umiejętności pozwalają badać predyspozycje kierownicze i organizatorskie kandydatów do pracy bądź pracowników. Zaliczamy do nich próbki pracy i symulacje. Próbki pracy polegają na wykonywaniu przez badanego standardowych zadań, które będzie on realizował w przyszłości na swoim stanowisku pracy. Symulacje pracy podobne są do próbek, nie przebiegają jednak w rzeczywistym środowisku pracy, ale w warunkach specjalnie do tego stworzonych.

Testy psychologiczne pozwalają ustalić takie cechy, jak zdolności, wprawę, postawy, motywy, zainteresowania. Stosowanie testów psychologicznych w doborze personelu opiera się na założeniu, że obecne i przyszłe reakcje jednostkowe można wyjaśnić przez dające się wskazać empiryczne cechy osobowości, poziom intelektu czy predyspozycje zawodowe, które z kolei można określić i zmierzyć. W literaturze można spotkać różne podziały testów stosowanych w badaniu przydatności kandydatów do pracy, np.:

• Test na inteligencję;

• Testy sprawnościowe;

• Testy osobowości.

Ekspertyzy grafologiczne- badanie osobowych cech człowieka przez badanie stylu jego pisma. Celem tej metody jest wyciąganie wniosków dotyczących osobowości kandydata na podstawie stylu jego pisma, które to wnioski stanowią następnie podstawę przewidywania efektów osiąganych w przyszłości przez kandydata w odgrywaniu wyznaczonej roli. Ta metoda nie cieszy się popularnością, gdyż przynosi fałszywe wyniki, a używanie jej w charakterze czynnika prognostycznego to strata czasu i pieniędzy.

Assessment Center polega na wszechstronnym, kompleksowym badaniu predyspozycji kandydatów do pracy, a jej podstawowym celem jest wyłonienie z grupy kilku bądź kilkunastu osób, ubiegających się o to samo stanowisko pracy, jednej lub liku najbardziej spełniających stawiane wymagania. Metoda ta charakteryzuje się ścisłą procedurą postępowania, dostosowywaną specjalnie do potrzeb selekcji na określone stanowisko pracy, i wymaga przeprowadzenia wnikliwej analizy i opisu stanowiska pracy. Pozwala to dostosować techniki selekcji kandydatów do zadań i wymagań charakterystycznych dla danego stanowiska.

5.Przyczyny i metody derekrutacji

Derekrutacja - proces kadrowy , mający na celu obniżanie podaży pracy w wybranych obszarach przedsiębiorstwa. Nie musi być synonimem zwolnień.

Przyczyny derekrutacji :

• Czynniki ekonomiczne (efekty)

• Czynniki technologiczne (modernizacja maszyn)

• Czynniki organizacyjne (fuzje, reorganizacja)

Czynniki Ekonomiczne:

1. Zewnętrzne

• Załamanie popytu na towary lub usługi które produkuje firma

• Wewnętrzne

• Spadek wydajności pracy

• dążenie pracownika do lepszych warunków pracy i płacy lub rozwoju zawodowego

• stwierdzona nadwyżka personelu

• niezgodność kwalifikacji po zmianie profilu produkcji lub usług

Derekrutację możemy podzielić na:

1. Wewnętrzna (odbywa się bez zwolnień)

• Zmiana czasu pracy (redukcja wymiaru i organizacji czasu pracy, urlopy, ograniczenie nadgodzin)

• Zmiana lokalizacji pracy (przesunięcia, wypożyczanie pracowników)

• Zmiana kompetencji (przeszkolenia)

2. Zewnętrzna

• Odejścia naturalne (emerytury , renty)

• Zwolnienia, nieprzedłużanie umów czasowych

Jeżeli derekrutacja ma mieć trwały charakter, związany z docelowym zmniejszeniem rozmiarów organizacji, należy przeanalizować możliwe opcje działania do których należą:

• Przemieszczenia pracowników

• Zmniejszenie wymiaru lub organizacji czasu pracy

• Ograniczenie liczby godzin nadliczbowych

• Zmiana urlopów

• Wprowadzenie nowych form organizacji pracy

• Okresowe wstrzymanie przyjęć nowych pracowników

• Zmiana regulacji dotyczących przechodzenia na emeryturę i rentę

• Wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej

• Nieprzedłużanie umów na czas określony

• Dobrowolne odejścia pracowników

• Wymuszone zwolnienia personelu

6.Kryteria oceniania pracowników

Kryteria można podzielić na 4 grupy:

• Kryteria efektywnościowe,

• Kryteria behawioralne,

• Kryteria kwalifikacyjne,

• Kryteria osobowościowe.

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywidualnych pracowników, zespoły pracownicze i całą organizacją.

Wśród indywidualnych kryteriów efektywnościowych można wymienić między innymi:

1. Wartość sprzedaży osiągniętą przez danego pracownika;

2. Stopień wypełnienia zadań wynikających z ustalonych dla danego stanowiska pracy standardów odnośnie ilości, jakości, kosztów i terminowości, czyli na przykład Liczbę klientów pozyskanych dla firmy, Liczbę dokonanych transakcji, Liczbę opracowanych projektów, Terminowość realizacji spraw, Dokładność wykonywania czynności pracowniczych, Oszczędność zużycia surowców i materiałów na stanowisku pracy.

Wśród zespołowych kryteriów efektywnościowych są między innymi:

1. Wartość sprzedaży osiągnięta przez daną grupę pracowników (np. zatrudnionych w sklepie),

2. Skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego projektu,

3. Wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy,

4. Oszczędne gospodarowanie materiałami importowanymi,

5. Zmniejszenie kosztów związanych z naprawami pogwarancyjnymi i reklamacyjnymi.

Do organizacyjnych kryteriów efektywnościowych można zaliczyć między innymi:

1. Zysk brutto i netto przedsiębiorstwa,

2. Rentowność produkcji,

3. Stopę zysku,

4. Wydajność pracy,

5. Wskaźniki płynności finansowej,

6. Poziom i strukturę należności i zobowiązań,

7. Przychód ze sprzedaży.

Kryteria efektywnościowe są uważane za odpowiedni miernik oceny pracy podwładnych. Najważniejszą i jednocześnie najtrudniejszą kwestią w przypadku tej grupy kryteriów jest ustalenie sposobu pomiaru efektywności. Mniejsze trudności występują w ocenie osób zatrudnionych na stanowiskach robotniczych (np. robotnik przy taśmie lub handlowiec) ze względu na większą powtarzalność i rutynowość czynności pracowniczych niż w przypadku osób zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych (np. nauczyciel czy dyrektor personalny), których praca w dużej części ma charakter koncepcyjny, a efekty można rozpatrywać w długim okresie. Kryteria efektywnościowe wykorzystuje zazwyczaj przy określeniu wynagrodzeń, premii oraz przy podejmowaniu decyzji personalnych.

Kryteria behawioralne służą do oceny zachowań pracowników w procesie pracy. Uzasadnienie ich zastosowania wynika z faktu, że na wielu stanowiskach trudne, a czasami wręcz niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Tam gdzie w sposób jednoznaczny można ustalić kryteria efektywnościowe, kryteria behawioralne powinny spełniać jedynie rolę pomocniczą. Stosowanie tych kryteriów polega na ustalaniu dla stanowisk pracy określonych wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy. Do kryteriów behawioralnych należą między innymi:

1. Systematyczność w działaniu,

2. Zaangażowanie,

3. Punktualność,

4. Dyspozycyjność,

5. Przestrzeganie ustalonych procedur i standardów,

6. Stosunek do przełożonych,

7. Stosunek do klientów,

8. Dbałość o mienie przedsiębiorstwa,

9. Dbałość o wygląd zewnętrzny,

10. Organizowanie pracy własnej,

11. Reagowanie w sytuacjach awaryjnych

12. Do oceny kierowników można dodatkowo wykorzystać następujące kryteria:

13. Określanie celów,

14. Planowanie działań własnych i podległych pracowników,

15. Dbałość o rozwój zawodowy pracowników,

16. Jasność i precyzja przekazywania informacji i poleceń,

17. Sprawowanie skutecznego nadzoru pracy.

Wiele zawodów narzuca określone, często specyficzne wzorce zachowań. Zdarza się, że jedna specyficzna cecha jest dla danego zawodu najważniejsza. Wszystkie pozostałe cechy i kryteria mają w zestawieniu z nią charakter mało istotny (np. komik, ksiądz, adwokat).

Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy, umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, na kursach, w trakcie zdobywania doświadczenia zawodowego, umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej roli zawodowej wynikającej z realizacji zadań na stanowiskach. Wśród kryteriów kwalifikacyjnych można na przykład wymienić:

1. Wykształcenie,

2. Doświadczenie zawodowe,

3. Znajomość języków obcych,

4. Znajomość przepisów prawa,

5. Znajomość etykiety, obyczajów,

6. Umiejętność obsługi komputera,

7. Umiejętność obsługi określonych urządzeń biurowych,

8. Umiejętność pisania na maszynie,

9. Umiejętność negocjowania.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie, kiedy efekty oceny zamierza się wykorzystać przy poziomych przemieszczeniach pracowników w firmie, szkoleniach i awansowaniu pracowników. Są szeroko wykorzystywane w tych firmach, w których wymagane jest ciągłe podnoszenie kwalifikacji.

Kryteria osobowościowe obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ich stosowanie opiera się na przekonaniu, że istnieje ścisła zależność między osobowością człowieka, jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a wynikami jego pracy. Wśród kryteriów osobowościowych są między innymi:

1. Odpowiedzialność,

2. Energia,

3. Asertywność,

4. Odporność na stres,

5. Pewność siebie,

6. Dokładność,

7. Entuzjazm,

8. Uczciwość,

9. Zrównoważenie, opanowanie,

10. Lojalność,

11. Wyobraźnia,

12. Kreatywność.

Procedury oceny wykorzystujące cechy osobowościowe są związane z wyrażeniem opinii opartej na obserwacjach sytuacji które dokonują się w pracy niż z wykorzystaniem określonych testów przygotowanych przez specjalistów. Wśród osób zajmujących się opracowywaniem i wykorzystaniem okresowych ocen pracowniczych pojawiają się głosy, że w trakcie dokonywania okresowych ocen pracowniczych stosowanie kryteriów osobowościowych należy odrzucić, dlatego, że cechy osobowości przejawiają się w zachowaniu pracownika, a to jest opisane przez kryteria behawioralne.

Dobór kryteriów oceny pracowników wynika z celów, którym ocenianie ma służyć. Kryteria oceny pokazują obszary, które są ważne dla zarządzających firmą i jednocześnie wskazują, jakie wartości są w firmie cenione najwyżej. Opracowanie zestawu kryteriów jest przedsięwzięciem trudnym, mającym duży wpływ na jakość i skuteczność całego procesu oceny. Bardzo często przyczyną niepowodzeń systemu jest próba wykorzystania jednego zestawu kryteriów dla bardzo różnych celów i wielu grup zawodowych. Nie ma takiego systemu ocen, a tym samym jednego zestawu uniwersalnych kryteriów oceny, który mógłby dobrze służyć wielu odmiennym celom jednocześnie.

Wobec tego przyjęta kryteria muszą:

1. Być stabilne w czasie, czyli muszą być istotne dla oceny stanowiska pracy w dłuższym okresie,

2. Powinny posiadać dynamiczny charakter, a więc być elastyczne w stosunku do zmiennych celów organizacji i celów oceniania,

3. Być jasne i zrozumiale sformułowane, czyli muszą być identycznie zrozumiałe dla wszystkich uczestników procesu oceniania,

4. Być dostosowane do roli stanowiska pracy, czyli odpowiednie zestawy kryteriów powinny być dostosowane do różnych grup pracowniczych,

5. Zależeć od pracownika, czyli w ocenie mogą być ujęte tylko te sytuacje, na które pracownik ma wpływ,

6. Być znane i zaakceptowane przez oceniających i ocenianych.

7.Metody i techniki oceniania pracowników

Metody można klasyfikować na dwie grupy:

• Absolutne - porównywanie wyników osiągniętych przez pracownika z ustalanymi wcześniej standardami

• Relatywne ­- porównywanie poszczególnych pracowników między sobą

Do metod relatywnych zalicza się:

1. Ranking

Polega na szeregowaniu pracowników przez oceniającego według kolejności - od najlepszego do najsłabszego. Tworzenie list rankingowych odbywa się ze względu na ustalone wcześniej kryterium, którym może być np. wydajność pracy czy niezawodność pracownika.

2. Porównywanie parami

Polega ona na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium porównywania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na korzyść którego wypada porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza się dla każdego pracownika ilość pozytywnych wyborów, które następnie się sumuje i na tej podstawie tworzy się listę rankingową.

3. Technika wymuszonego rozkładu

Polega na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi, często jest to rozkład normalny. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego według określonego kryterium. Stosowanie tej techniki wymaga przyjęcia założenia o reprezentatywności ocenianej grupy pracowników w odniesieniu do całej populacji firmy.

Do metod absolutnych zalicza się:

1. Ocena opisowa

Polega ona na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: jak pracuje podwładny, jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub nie zadowalających wyników z pracy, jakie są jego mocne i słabe strony oraz czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje i gdzie występują luki w jego potencjale pracy. Warunkiem prawidłowej oceny opisowej jest posiadanie przez osobę dokonującą oceny niezbędnej wiedzy na temat oceniania oraz wprawy w sporządzaniu opisów.

2. Assessment center

Polega ona na dokonywaniu porównawczej oceny małej grupy 6-12 osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju. Pracownicy mają za zadanie wykonywanie zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przyszłego miejsca pracy.

3. Metoda 360 stopni

Jest to technika oceniająca wydajność pracownika. Polega na ocenianiu pracownika przez tych wszystkich, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz firmy. Osoby oceniające to: współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci wewnętrzni jak i zewnętrzni, a także pracownik dokonujący samooceny.

4. Listy kontrolne

Technika ta polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są analizowane przez eksperta lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracownika.

5. Portfolio personalne

Jego istotą jest grupowanie ocenianych pracowników w charakterystyczne i istotne ze strategicznego punktu widzenia kategorie. Podstawą tej klasyfikacji są osiągane przez pracowników efekty pracy oraz ich możliwości lub potencjał rozwoju. Portfolio nawiązuje do znanej macierzy produktu BCG. Pracownika umieszczamy w jednym z pól: mało przydatny, solidny, problematyczny, najlepszy. Konsekwencją umieszczenia pracownika w jednym z pól powinna być odpowiednia strategia postępowania wobec niego.

6. Skale ocen

Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników wg kilkustopniowej oceny. Wyróżnia się następujące skale:

• Przymiotnikowe uporządkowane i mieszane

• Punktowe lub liczbowe

• Graficzne

• Behawioralne

• Mieszane

7. Technika porównywania ze standardami

Polega ona na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do: ilości pracy, jakości pracy, jej czasu, oszczędności narzędzi i materiałów, czy terminowości wykonywania określonych zadań.

8. Technika wydarzeń krytycznych

Łączy w sobie oceny permanentne z okresowymi, jej istota polega na gromadzeniu, na podstawie obserwacji, informacji o wyraźnych sukcesach ocenianego i jego poważnych niepowodzeniach w pracy. Konsekwentne dokonywanie takich zapisów prowadzi do powstania rejestru sukcesów i niepowodzeń pracownika. Ich bilans umożliwia obiektywizację oceny oraz określenie słabych i mocnych stron pracownika.

9. Ocenianie przez określenie celów

Istotą tej techniki jest założenie, ze można tego dokonywać w procesie wspólnego wytyczania celów przez pracownika i jego przełożonego następnie wspólnego analizowania osiągniętych rezultatów pracy. Proces ten dostarcza informacji na temat szeroko rozumianych kompetencji osoby ocenianej do wykonywania powierzonych jej zadań oraz potencjalnych możliwości wykonywania przez nią innych prac.

8.Metody rozwoju zawodowego pracowników

Przez rozwój pracownika rozumie się działania mające na celu przygotowanie go - w okresie zatrudnienia w organizacji - do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk o większej odpowiedzialności. W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi dynamika i kierunek rozwoju są determinowane z jednej strony celami firmy, z drugiej zaś potrzebami i aspiracjami pracowników. Z tego powodu, dla zwiększenia efektywności działań nastawionych na rozwój zawodowy kadry przedsiębiorstwa, proces ten musi być bardzo zindywidualizowany i uwzględniać zaangażowanie ze strony pracowników.

Proces rozwoju zawodowego pracownika w organizacji rozpoczyna się z chwilą podjęcia przez niego pracy, a kończy wraz z odejściem z firmy. Może więc trwać nawet kilkadziesiąt lat, a jego skutki silnie oddziałują na jakość wykonywanych zadań. Dlatego też firmy dostrzegające wagę tego zagadnienia starają się świadomie nim kierować i kształtować go pod kątem realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Działania składające się na rozwój pracowników obejmują:

• planowanie rozwoju pracownika,

• ocenę kadry,

• doskonalenie pracowników,

• przemieszczenia organizacyjne kadry,

• integrowanie społeczne i organizacyjne kadry.

Takie ujęcie wyraża wzajemny wpływ poszczególnych elementów rozwoju dla powodzenia organizacji i osiągnięcia integracji zarówno społecznej, jak i organizacyjnej oraz pożądanego efektu wdrożenia procesów rozwojowych pracowników.

Bardzo efektywnym sposobem realizacji celów rozwojowych w przedsiębiorstwie jest tworzenie przez firmę planów rozwoju pracowników. Plan rozwoju pracownika jest zbiorem działań zmierzających do ustalenia celów zawodowych pracownika poprzez, rozpoznanie i zweryfikowanie jego potrzeb, aspiracji oraz możliwości, a następnie skonstruowania programu przedsięwzięć, umożliwiających osiągnięcie założonych celów. W ramach planu rozwoju, osoby odpowiedzialne (mogą to być przełożeni, kadra kierownicza czy też specjaliści) wybierają odpowiednie metody rozwoju dla poszczególnych pracowników, grup roboczych, czy działów przedsiębiorstwa.

Do metod tych zaliczyć można:

• Szkolenia (doskonalenia kadr) - podnoszenie kwalifikacji pracowników w celu zwiększenia ich sprawności działania. Podnoszenie lub modyfikowanie kwalifikacji ukierunkowane jest głównie na dostosowanie pracowników do wymagań stanowiska pracy. Metody doskonalenia kadry można podzielić ze względu na sposób i tryb przekazywania wiedzy. Rozróżniamy wówczas metody informacyjno-pokazowe, symulacyjne oraz doskonalenie w działaniu. Można je realizować w trybie on-the-job (związany z miejscem pracy) i off-the-job (w oderwaniu od miejsca pracy). Metody związane z miejscem pracy są szczególnie przydatne w sytuacji, gdy należy wdrożyć do pracy nowo przyjętego pracownika, należą do nich, np. przyuczenie, instrukcje, asystentura. Metody off-the-job wykorzystują informacyjno-pokazowe lub symulacyjne sposoby nauczania, np. wykład, studia przypadków, gry planistyczne.

• Przemieszczenia pracowników (zmiany stanowisk pracy) - mogą się odbywać w kierunku poziomym (między pionami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa), pionowym (w górę lub w dół hierarchii struktury organizacyjnej), na zewnątrz organizacji. Każde przemieszczenie pracownika w organizacji powinno być podyktowane chęcią zwiększenia sprawności funkcjonowania firmy oraz stworzenia możliwości zdobywania nowych umiejętności i doświadczeń przez pracowników firmy.

Dla powodzenia wszelkich metod rozwojowych niezbędna jest integracja pracowników. Wyróżniamy integrację organizacyjną (relacja pracowników (jako jednostek) z firmą, jako całością) oraz społeczną (ogół stosunków i zależności wynikających z codziennej styczności społecznej ludzi). Dobrze zintegrowana kadra zapewnia sprawność wszelkich działań podejmowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, a także kształtuje u pracowników zdolność komunikowania się ze wzajemnym zrozumieniem, co stanowi bardzo ważną umiejętność w pracy.

Podsumowując, zaangażowanie firmy w planowanie i realizację rozwoju zawodowego pracowników nie jest podyktowane pobudkami altruistycznymi. Organizacja wspierająca działania rozwojowe kadry odnosi następujące korzyści:

• wzrost efektywności pracy,

• zwiększenie motywacji do pracy,

• zabezpieczenie przyszłych potrzeb kadrowych firmy,

• lepsze wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego pracowników,

• większa lojalność i satysfakcja pracowników.

9.Etapy cyklu szkoleniowego

Etapy cyklu szkoleniowego:

1. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych

2. Opracowanie planu szkoleń

3. Realizacja szkoleń

4. Ocena przebiegu i efektów szkoleń

1. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych jest punktem wyjścia do ustalenia planów konkretnych przedsięwzięć szkoleniowych. Pozwala określić, czy naprawdę istnieje problem, który chcemy rozwiązać przez szkolenie, czy szkolenie jest rzeczywiście potrzebne, jakie jest najbardziej odpowiedni rodzaj szkolenia i w końcu minimalizuje ona ryzyko chybionego szkolenia oraz związane z tym zbędne koszty. Kompleksowej informacji o potrzebach szkoleniowych w firmie dostarczają przede wszystkim następujące źródła informacji:

• Opisy stanowisk pracy - zawierają m.in. zdania i wymagane kwalifikacje wobec osób zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach.

• Strategia i plany rozwoju firmy - obejmują m.in. informacje o: unowocześnianiu produkcji, wprowadzaniu nowych wyrobów, poszerzaniu rynków zbytu. W zależności od zakresu zmian funkcjonowania stanowisk pracy, ustala się wymaganą tematykę i częstotliwość szkoleń.

• Wyniki okresowych ocen pracowniczych - dostarczają kompleksowej informacji o pracownikach, które są pomocne do zaplanowania szkoleń w zakresie zmiany lub uzupełnienia kwalifikacji.

• Schemat organizacyjny firmy - na którym nanosi się przewidywane zmiany obrazujące: likwidacje, łączenie, dzielenie i powstawanie nowych stanowisk pracy, wskazują niezbędne zmiany kwalifikacyjne wśród załogi.

• Dokumentacja pracownicza - dostarcza informacji o np. wypadkach przy pracy, zwolnieniach, awansach, fluktuacji. W skali całej organizacji możemy ustalić przyczyny niewłaściwych trendów kadrowych i zapobiegać im za pomocą odpowiednich szkoleń.

• Opinie i zachowania pracowników - aby zapewnić kompletność zabranych informacji, badania te mogą przybierać postać sformalizowana poprzez przygotowanie odpowiednich scenariuszy wywiadu.

2. Każdy plan szkoleniowy powinien zawierać następujące informacje:

• Ustalanie celów szkolenia (drabina kompetencji)

• Zakres tematyczny

• Dobór uczestników

• Ustalenie metody szkolenia

• Ustalenie wykonawcy szkolenia

• Ustalenie miejsca i czasu szkolenia

• Ustalenie budżetu harmonogramu szkolenia

• Zasady kontroli.

Na etapie planowania szkoleń należy także określić kierunek zmian, jakie chce się osiągnąć w odniesieniu do określonych zasobów ludzkich osób uczących się. Kwestie tę dobrze ilustruje tzw. drabina kompetencji.

Drabina kompetencji:

• Nieświadomość niekompetencji - sytuacja, w której osoby wykonują daną pracę bez niezbędnych kompetencji i bez świadomości tego faktu,

• Świadomość niekompetencji - sytuacja, w której osoba zdaje sobie sprawę, że nie ma pewnych kompetencji,

• Świadomość kompetencji - sytuacja opanowania przez dana osobę pewnych umiejętności i pełnej świadomości tego faktu,

• Nieświadomość kompetencji - sytuacja efektywnego wykonywania danej pracy bez namysłu.

W odniesieniu do procesu szkoleniowego można powiedzieć, że powinien on doprowadzić co najmniej do poziomu świadomości kompetencji.

3. Etap realizacji szkolenia sprowadza się do jego przeprowadzenia przy wykorzystaniu wybranych wcześniej metod szkolenia. W realizacji procesu szkolenia można wyróżnić następujące fazy:

1. fazę preparacji przedsięwzięcia szkoleniowego

2. fazę realizacji szkolenia

3. fazę implementacji efektów szkolenia.

Do ważnych zadań w fazie preparacji należy określenie celów i przebiegu sesji składających się na dany cykl szkoleniowy, poznanie oczekiwań uczestników oraz analiza ich stylów uczenia się. W określonych przypadkach należy również przygotować osoby przeprowadzające szkolenie, jeżeli są nimi np. wewnętrzni instruktorzy.

Faza realizacji szkolenia może odbywać się za pomocą wielu technik, których dobór zależy od rożnych czynników, takich jak np. grupa pracownicza, która planuje się objąć szkoleniem, cel konkretnego przedsięwzięcia szkoleniowego i koszty związane z zastosowaniem określonej techniki.

Techniki szkolenia zawodowego można podzielić na techniki:

• aktywnego i pasywnego nauczania

• stosowane w odniesieniu do rożnych grup zawodowych, np. personelu zarządzającego, zaplecza menedżerskiego, pracowników sfery badawczo-rozwojowej i innych,

• indywidualne i grupowe

• szkolenia na stanowisku pracy (on the job training) i poza stanowiskiem pracy (off the job training).

Szkolenia na stanowisku pracy:

• przyuczenie do zawodu (staż)

• rotacja stanowisk pracy

• powierzanie zadań zleconych

• powierzanie zastępstwa

• instruktaż - demonstracja (doświadczony instruktor pokazuje pracownikowi jak wykonać dana prace na danym stanowisku)

• coaching, mentoring

Coaching - szkolenie „jeden na jednego”, polega na dzieleniu się przez szkolącego wiedza z pracownikami, w celu poprawy ich efektywności pracy. Trenerem może być osoba z firmy lub osoba z zewnątrz.

Mentoring - polega na tym, ze starszy, bardziej doświadczony pracownik bierze na siebie odpowiedzialność za wspieranie rozwoju młodszego kolegi.

Szkolenia poza stanowiskiem pracy:

• wykłady, prezentacje

• dyskusja, konferencja

• studium przypadku

• odgrywanie ról

• gry i symulacje

• e-learning, zdalne nauczanie

• szkolenia outdoor

• samodoskonalenie

Integralna częścią realizacji szkolenia jest faza implementacji efektów szkolenia w praktycznym działaniu. W fazie tej chodzi o to, że może powstawać tzw. luka transferu efektów szkolenia, która tworzy się pomiędzy planowanym a rzeczywistym efektem szkolenia. Problemem, który należy rozwiązać w tej fazie procesu szkoleniowego jest minimalizacja tej luki przez stwarzanie warunków do wykorzystania nowych kompetencji oraz stymulowanie procesów samokształcenia.

4. Model oceny szkolenia D. Kirkpatricka zakłada 4 poziomy oceny szkolenia:

1. poziom reakcji - ocena na poziomie reakcji na szkolenie obejmuje odpowiedzi uczestników szkolenia na temat: treści, metod i organizacji szkolenia.

2. poziom uczenia się - ocena na poziomie uczenia się obejmuje ustalenie i porównanie rzeczywistego przyrostu kwalifikacji z zaplanowanym oraz ustalenie na ile przyrost kwalifikacji jest efektem szkolenia. Do oceny tego aspektu szkoleń najczęściej wykorzystuje się testy.

3. poziom zachowań - ocena na poziomie zachowania obejmuje ustalenie, w jakim stopniu zmiany zachowań w pracy danej osoby są efektem jej uczestniczenia w szkoleniu.

4. poziom wyników - ocenę na poziomie wyników można przeprowadzić tylko z punktu widzenia przyjętych celów szkolenia, ponieważ ustalone wcześniej cele mogą być jednocześnie miernikami wyników szkolenia.

10.Rodzaje szkoleń pracowników

1.Szkolenia pracowników - zbiór celowych i systematycznych działań podejmowanych w organizacji nastawionych na poszerzanie i pogłębianie określonych elementów kapitału ludzkiego.

2.Rodzaje szkoleń

W zależności od konkretnych celów szkolenia można wyróżnić trzy ich rodzaje:

1. szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy - ich celem jest wyposażenie nowo przyjmowanych pracowników w specyficzne elementy wiedzy fachowej ,umiejętności zachowań, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji. Ten rodzaj szkolenia zawodowego obejmuje również przyzakładowe szkoły zawodowe, o ile przedsiębiorstwo takowe ma.

2. szkolenie dostosowawcze - polega na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy lub w celu objęcia przez pracownika innego stanowiska pracy. Ten rodzaj szkolenia zawodowego występuje często w kombinacji z innym instrumentem rozwoju zasobów ludzkich, tj. z przemieszczeniami pracowniczymi wewnątrz przedsiębiorstwa, stanowiąc nierzadko jeden z warunków przemieszczenia pionowego lub poziomego. Warunkiem ograniczającym zakres stosowania tego rodzaju szkolenia zawodowego są potencjalne możliwości rozwoju danego pracownika oraz jego gotowość do partycypowania w planowanym przedsięwzięciu szkoleniowym.

3. szkolenie zmieniające profil zasobów ludzkich ( przekwalifikowujące ) - w porównaniu z dwoma poprzednimi rodzajami szkoleń różni się ono tym, że pracownik uzyskuje nowy zawód lub nową specjalizację zawodową. Ten rodzaj szkolenia zawodowego może być stosowany w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie, pociągających za sobą likwidację określonych stanowisk pracy i powstanie w ich miejsce nowych, o zasadniczo zmienionych profilach wymaganego potencjału pracy. Przekwalifikowania zawodowe mogą być stosowane także w procesie wtórnej aktywizacji zawodowej, np. w stosunku do kobiet podejmujących pracę po dłuższej przerwie zawodowej czy też w odniesieniu do osób, które z powodu wypadku przy pracy lub choroby zawodowej nie mogą wykonywać dotychczasowej pracy.

3.Metody szkoleń

1. metody pasywnego nauczania - polegają na dostarczaniu pracownikom wiedzy w gotowej formie. Przykładem metod należących do tej grupy są: wykłady, zadawanie lektury, bierny udział w konferencjach.

2. metody aktywnego nauczania - uczestnik sam odkrywa, poszukuje i zapamiętuje wiedzę oraz sposoby postępowania. Są to między innymi: gry, symulacje, inscenizacja, studia przypadków.

3. metody indywidualne - skierowane są do poszczególnych pracowników. Wiążą się z bezpośrednim dostosowaniem tempa przekazu wiedzy i nauki praktycznych umiejętności do możliwości percepcyjnych konkretnej osoby. W tej grupie metod można wyróżnić: instruktaż, mentoring czy przyuczenie do zawodu.

4. metody grupowe - odnoszą się do większej liczby pracowników uczestniczących w szkoleniu w tym samym czasie. Wiele metod, jak np.: konferencje, programy treningowe, inscenizacje czy szkolenia outdoor.

5. metody szkolenia na stanowisku pracy (tzw. on the job) - cecha charakterystyczną jest przekazywanie określonej wiedzy, kształtowanie umiejętności i zachowań pracowników w bezpośredniej konfrontacji z wykonywanymi zadaniami na zajmowanym stanowisku pracy i we współpracy z przełożonym. Ten typ szkolenia jest najlepszym sposobem na zdobycie i „przećwiczenie” w praktyce określonych umiejętności, jak np.: umiejętności technicznych, handlowych manualnych czy administracyjnych. Wyróżnia się tutaj między innymi: konsultacje pracownika z przełożonym, coaching, instruktaż, powierzanie zadań zleconych, zastępstwo, rotację stanowisk.

6. metody szkolenia poza stanowiskiem pracy (tzw. off the job) - są zalecane w przypadku szkoleń związanych z nabywaniem umiejętności i wiedzy, między innymi z zakresu: zarządzania, przywództwa, umiejętności technicznych i społecznych.

Ten typ szkolenia charakteryzuje się tym, że praktyczne wykorzystanie nowych treści następuje dopiero po zakończeniu danego przedsięwzięcia szkoleniowego. Można wyróżnić następujące metody szkolenia poza stanowiskiem pracy: wykłady, analiza przypadków, symulacje, programy treningowe.

Zalety i wady szkolenia pracowników na stanowisku i poza stanowiskiem pracy:

Rodzaj szkolenia	Zalety	Wady
Na stanowisku pracy	- niskie koszty szkolenia - szkolenie jest dostosowane do sytuacji występujących w praktyce - szkolony nie musi przerywać pracy - unika się etapu transformacji wiedzy w praktyczne działanie	- szkolony może przejąć złe nawyki szkolącego - może obniżyć się wydajność osoby szkolącej w okresie szkolenia - niekiedy występuje przeświadczenie szkolących, że szykują sobie rywali - ograniczone możliwości wykorzystania wyuczonej wiedzy i umiejętności na innych stanowiskach czy w innych firmach - brak możliwości jednoczesnego objęcia szkoleniem dużej grupy osób
Poza stanowiskiem pracy	- uwalniają od stresów i bieżących wymagań stanowiska pracy - prowadzone przez specjalistów - ułatwiają rozwój pożytecznych kontaktów - umożliwiają jednoczesne objęcie szkoleniem dużych grup pracowników	- wysokie koszty szkolenia - mogą spowodować obniżenie wydajności pracownika w trakcie szkolenia - wymagają dyscypliny i motywacji od szkolonego - programy szkoleń mogą być słabo dostosowane do realnych sytuacji na stanowisku pracy

11.Teorie treści i procesu motywowania

Teorie motywacji:

• Teorie treści - co motywuje pracowników?

• Teorie procesu - jak motywować?

Według teorii treści motywacji głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Znanym podejściem do motywowania od strony treści jest teoria potrzeb.

Hierarchia potrzeb wg Maslowa

Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania




Potrzeby fizjologiczne w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację. Do potrzeb bezpieczeństwa można zaliczyć potrzebę pewności, stałości, opieki. Można je zapewnić oferując bezpieczną i pewną pracę, program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzebę przynależności można zaspokoić w miejscu pracy dając pracownikom poczucie przynależności do grupy, zespołu. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu potrzeb uznania, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody.

Teoria C. Alderfera (ERG)

Teoria ERG Alderfera powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:

E - existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa

R - relatedness (związku) - obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi

G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji

W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników.

Teoria D. McClellanda

Można wyróżnić czynniki motywujące takie jak:

• Potrzeba władzy - jest potrzebą wpływania na innych i na swoje środowisko i jest ważnym czynnikiem motywacyjnym w organizacji.

• Potrzeba przynależności

• Potrzeba osiągnięć - jest potrzebą podejmowania wyzwań oraz osiągania sukcesu w swojej pracy przez realizację tych zadań. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć przeważnie szukają sytuacji z elementami konkurencyjności, w których mogą osiągnąć dobre rezultaty dzięki swojemu wysiłkowi.

Teoria F. Herzberga

Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy: czynniki higieny (czynniki zewnętrzne) i motywatory (czynniki wewnętrzne)

Czynniki higieny nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć:

• Sprawiedliwe wynagrodzenie

• Bezpieczeństwo pracy

• Dobre warunki pracy

• Polityka przedsiębiorstwa

• Dobre relacje międzyludzkie

Motywatory natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć:

• Treść pracy

• Uznanie przełożonego

• Odpowiedzialność

• Możliwość awansowania

• Możliwość podnoszenia kwalifikacji

Herzberg stwierdził, że do poprawnego funkcjonowania motywatorów, niezbędne jest w pierwszej kolejności zapewnienie pracownikom czynników higieny, następnie należy zastosować motywatory.

Teorie procesu motywacji starają się wyjaśnić, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają ich zaspokojenie po osiągnięciu celów. Kładą więc nacisk na to, jak się motywuje.

Teoria wartości oczekiwanej V. Vrooma.

Motywacja jest funkcją:

• Oczekiwania co do wyników zachowania

• Wartości tych wyników

• Instrumentalności tych wyników (przełożenia na osiągnięcie pożądanego celu)

Wszystkie te czynniki wpływają w równym stopniu na motywację, jednak jeżeli zabraknie choć jednego z nich to motywacja spada do zera.

Teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa.

Według tej teorii motywacja pracowników zależna jest od tego czy pracownik ma poczucie, że jest traktowany sprawiedliwie. Adams twierdzi, że każdy pracownik poszukuje poczucia równowagi (sprawiedliwości społecznej) pomiędzy nagrodami jakie otrzymuje a nakładem pracy dla organizacji.

Teoria wzmocnień Skindera.

Założenia:

• Ludzie uczą się zachowań na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń.

• Pozytywna lub negatywna reakcja środowiska na dane zachowanie utrwali je bądź zredukuje w przyszłości

Rodzaje wzmocnień:

• Wzmocnienie pozytywne (nagrody) - pozytywne reakcje środowiska wzmacniają dane działanie.

• Wzmocnienie negatywne (kary)

• Unikanie konsekwencji negatywnych dla pracownika (groźba)

• Eliminacja niewłaściwego zachowania (ignorowanie)

12.Materialne i niematerialne narzędzia motywowania.

Motywowanie jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie poprzek kreowanie warunków umożliwiających im zaspokajanie potrzeb jako efekt ich wkładu w realizację określonych celów organizacji. System motywowania pracowników obejmuje spójny zbiór elementów (warunków i czynników), mających zapewnić odpowiednio wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu.

System motywacyjny uwzględnia zarówno stronę płacową, jak i pozapłacową oraz pozafinansową. Narzędzia motywowania mają być różnorodne, stosowanie do oczekiwań pracowników i organizacji .

Jednym z wielu takich podziałów jest wyróżnienie motywacji :

• Materialnej (finansowa)

• Niematerialnej (pozafinansowa)

Motywacja materialna to różnego rodzaju dodatkowe świadczenia dla pracowników. Pula najczęściej stosowanych świadczeń jest zróżnicowana, jeżeli chodzi zarówno o koszt, jak i atrakcyjność dla pracowników. Każda firma, niezależnie od wielkości, powinna znaleźć wśród nich coś odpowiedniego dla siebie. Finansowa motywacja pracowników jest jedną z najpopularniejszych technik motywacyjnych. Za pomocą środków finansowych można zmotywować pracowników na kilka sposobów. Po pierwsze poprzez stworzenie systemu premiowego. W systemie tym oprócz regularnie wypłacanego stałego wynagrodzenia dodatkowo wypłacane są również premie za dobre wyniki. Pracownik , który będzie wiedział o możliwości dodatkowego dochodu będzie zmotywowany do bardziej efektywnej pracy w celu otrzymania dodatku. Podobnym do systemu premiowego jest system prowizyjny w którym pracownik oprócz wynagrodzenia otrzymuje dodatkowo odpowiednio ustalony procent z zysku firmy. Innym sposobem motywacji finansowej może być system płacowy w całości oparty o wyniki. W tym systemie wielkość wynagrodzenia uzależniona będzie od efektywności ich pracy. Może to być przykładowo udostępnienie pracownikowi na własny użytek służbowego telefonu, samochodu bądź też laptopa. Może to być również wręczanie pracownikom drobnych upominków z różnych okazji takich jak jubileusze, urodziny czy innego rodzaju święta. Mogą to być na przykład kosze słodyczy, kwiaty bądź też bony towarowe.

Motywacja niematerialna to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności, że są częścią całej firmy i nie można się bez nich obejść, oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery pracy. Narzędzie motywacji pozafinansowej to przede wszystkim elementy mające silnie motywujący charakter, ale bezpośrednio nieprzeliczalne na pieniądze. Odwołują się one do bardziej złożonych potrzeb człowieka, takich jak potrzeba osiągnięć przy przynależności. Bardzo często potocznie motywację pozafinansową nazywa się żartobliwie „uściskiem dłoni prezesa”. Pracowników docenia się poprzez odpowiednią komunikację ich osiągnięć w firmie, pochwały, umożliwienie im rozwoju. Motywacja pozafinansowa zależy w dużej mierze od doświadczenia w zarządzaniu ludźmi kadry menedżerskiej oraz od systemów HR, które posiada firma (np. ścieżki kariery, model kompetencji). Wielu pracowników nie ma zaspokojonych podstawowych potrzeb. A podstawowej potrzeby są gwarantowane przede wszystkim poprzez odpowiedni poziom płacy zasadniczej, wystarczający na potrzeby dnia codziennego. W takiej sytuacji mówienie o motywowaniu pozafinansowym mija się z celem. Nie będzie ono skuteczne, gdy potrzeby podstawowe nie są zaspokojone.

13.Tradycyjne i nowoczesne formy wynagrodzeń

Istnieje wiele form (sposobów) opłacania pracy. Najczęściej stanowią one kombinację zapłaty za czas pracy, z uwzględnieniem jej trudności (kompetencji) oraz efektów. Tych kombinacji może być bardzo wiele, w szczególności ze względu na rodzaj efektów i ich powiązanie z wynagrodzeniem. Efekty mogą mieć charakter indywidualny, grupowy, zespołowy, organizacyjny; krótko- i długookresowy; ilościowy, wartościowy, jakościowy itp. Wynagrodzenie może być zależne od relacji osiągniętych efektów do efektów planowanych, z okresu poprzedniego, do efektów osiągniętych w grupie odniesienia (benchmarkingowej), do obowiązujących norm lub stanowić udział w osiągniętych efektach.

Najwcześniej, już na początku okresu industrializacji, wykształciły się dwie elementarne formy wynagrodzeń: czasowa, odnosząca się głównie do pracowników umysłowych, i akordowa, szeroko stosowana w odniesieniu do pracowników fizycznych. Z czasem dołączyły do nich dwie następne: dniówka zadaniowa i prowizja. Wszystkie cztery formy nazywane są tradycyjnymi.

Istota formy czasowej wynagrodzeń jest uzależnienie ich od czasu przepracowanego, czyli od czasu, w którym pracownik stawia do dyspozycji przedsiębiorstwa gotowość świadczenia pracy. W tej formie wynagrodzeń nie występuje bezpośredni związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a osiąganymi efektami pracy. Formę czasową wynagrodzenia stosuje się najczęściej tam, gdzie występuje trudność w kwantyfikowaniu efektów pracy, oraz tam, gdzie technologia i organizacja pracy wyraźnie określają ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w określonym czasie, ograniczając indywidualny wpływ pracownika.

Forma akordowa wynagrodzeń należy do rozwiązań schyłkowych, mimo że nadal jest stosowana, a w niektórych przedsiębiorstwach przeżywa nawet renesans. W modelowym ujęciu forma akordowa wyraża się tym, iż pracownik jest opłacany proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, wyrażonej m.in. wykonanymi produktami lub ich elementami, usługami, czynnościami. Uzależnienie wynagrodzenia od osobistego zaangażowania i wysiłku pracowników, które prowadzą do uzyskania przewidzianych w normie wyników, zapewnia bezpośredni związek między wydajnością pracy a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia.

Forma premiowa jest naturalnym uzupełnieniem formy czasowej lub akordowej, podnoszącym skuteczność wynagrodzenia przede wszystkim w odniesieniu do funkcji motywacyjnej, a także funkcji kosztowej i dochodowej. Istota premii jest to, że warunkiem jej uzyskania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów. Premiowanie może mieć charakter pozytywny bądź negatywny. W przypadku premiowania pozytywnego uzyskuje się tytuł do premii po osiągnięciu ustalonych w regulaminie premiowania wyników natomiast premiowanie negatywne polega na obniżeniu ustalonej w regulaminie maksymalnej kwoty lub wielkości procentowej premii z powodu niepełnego wykonania zadań.

W zakres dniówki zadaniowej wchodzą ujęte w formie umowy określone zadania zlecane do wykonania indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowniczym oraz czas niezbędny do ich wykonania. Czas ten określa się na podstawie odpowiednich norm lub nawet opinii fachowców. Ta forma wynagrodzeń zawiera z reguły część stałą, swego rodzaju gwarantowane wynagrodzenie zasadnicze, oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent wynagrodzenia zasadniczego i wpłaconą po wykonaniu zadania w założonym terminie.

Formę prowizyjna oblicza się jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. W praktyce może to być procent od obrotu lub np. procent od sumy inkasowej, jeżeli przedmiotem umowy są czynności inkasowe. Wynagrodzenie pracownika opłacanego w formie prowizyjnej składa się z reguły z części stałej, na którą składają się wynagrodzenie zasadnicze oraz inne składniki wynagrodzenia, wynikające z obowiązujących przepisów prawa i z układów zbiorowych lub z regulaminu wynagrodzenia i prowizji.

Do nowoczesnych form wynagrodzeń należą m.in.: forma kafeteryjna, forma pakietowa, formy udziałowe (udział w zyskach, udział w korzyściach).

Wynagrodzenie kafeteryjne stwarza pracownikom możliwość wyboru składników wynagrodzeń w ramach kwoty określonej w układzie zbiorowym pracy, w regulaminie wynagrodzeń lub - w małych firmach - w zarządzeniu wydanym przez pracodawcę. Wybór dokonany jest w ramach „menu” (zestawu opcji). Owa kwota i zestaw opcji mogą być zróżnicowane w przekroju grup pracowników albo nawet dla pojedynczych osób. Wynagrodzenie kafeteryjne może być związane ze świadczeniami dodatkowymi, uwzględniając ich atrakcyjność motywacyjną. Zamiast premii pieniężnej w kwocie X można wybrać z „kart dań” świadczenie o jej równowartości interesujące dla pracownika.

Formę pakietową charakteryzuje to, iż punktem wyjścia w tworzeniu wynagrodzenia dla poszczególnych osób lub określonych grup pracowniczych jest ogólna pula środków, która następnie jest dzielona na różne składniki obejmujące wynagrodzenie stałe, zmienne, krótko- i długoterminowe oraz świadczenia dodatkowe. W formie pakietowej tok postępowania jest odwrotny, zaczyna się dowiem zwykle od ustalenia wynagrodzenia zasadniczego, a następnie dodaje się różne składniki. Ponadto formie pakietową wyróżnia założenie, że lepiej jest kształtować różne rozwiązania w odniesieniu do poszczególnych grup w organizacji aniżeli budować jednolity system wynagrodzenia.

Formy udziałowe mają na celu zachęcić pracowników do pełnego zaangażowania się we wzrost efektów organizacji lub jest segmentu, zapewnia się im udział w tych efektach. Udział ten może mieć charakter indywidualny, co oznacza udział pracownika w wynikach własnej pracy. Może też być to udział grupowy/zespołowy, czyli udział pracowników w efektach pracy grupy lub zespołu. Udział w korzyściach jest charakterystyczny dla niższych szczebli organizacyjnych, gdzie najczęściej korzyść stanowi wielkość sprzedaży lub obniżka kosztów , a w niektórych jednostkach wewnętrznych może być również zysk lub inny miernik finansowy. Udział w zysku jako forma wynagrodzenia może mieć charakter bodźców. Głównym celem udziału w zysku jest wzmocnienie identyfikacji pracowników z celami firmy. Udział w zysku obejmuje ogół lub większość pracowników organizacji, wyłączając zarząd firmy. Pula środków na udziały w zysku (premie, nagrody) zazwyczaj stanowi część zysku osiągniętego przez organizację lub jego nadwyżki ponad z góry określony próg.

14.Podstawowe funkcje wynagrodzeń

Wynagrodzenie jest zapłatą za pracę wykonaną na rzecz pracodawcy przysługującą z tytułu zawarcia stosunku pracy (np. umowy o pracę). W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się także korzyści niepieniężne, a nawet niematerialne odnoszone przez pracownika w związku z wykonywaną pracą (np. sprzęt, nawiązane kontakty, relacje ze współpracownikami, awans).

Funkcje, jakie wynagrodzenie pełni w organizacji to:

• funkcja dochodowa,

• funkcja kosztowa,

• funkcja motywacyjna,

• funkcja społeczna.

Istotą funkcji dochodowej jest to, że wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy rodzaj uzyskiwanych dochodów, które decydują o możliwościach nabywania dóbr oraz korzystania z usług służących do zaspokajania potrzeb. Wynagrodzenie jest objęte szczególną ochroną prawną polegającą na tym, iż nie można zrzec się ani przekazać prawa do niego innej osobie (art.. 84 k.p.) Z funkcją dochodową wiąże się pojęcie wynagrodzenia godziwego tzn. zgodną z Europejską Kartą Społeczną, zapewniającą pracownikom oraz ich rodzinom godziwy poziom życia, „uznającego prawo do wyższej stawki wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, prawo do jednakowego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za pracę tej samej wartości oraz prawo do rozsądnego okresu wypowiedzenia, zezwalającego na potrącenia wynagrodzeń tylko w sytuacjach przewidzianych przez prawo pracy.” Prawo to jest także zapisane w polskim kodeksie pracy (art. 13).

Na podstawie art. 65 Konstytucji RP wydano ustawę o minimalnym wynagrodzeniu za pracę by zapewnić każdemu pracownikowi wynagrodzenie w zakresie minimalnym. Zgodnie zaś z art. 10 par. 2 kodeksu pracy: „państwo określa minimalną wysokość wynagrodzenia za pracę”. Wprowadzenie bezwzględnie obowiązujących przepisów o minimalnym wynagrodzeniu za pracę i tak silna ingerencja Państwa w stosunek prawno-pracowniczy uzasadniana jest koniecznością zagwarantowania pracownikowi minimum pozwalające na zaspokojenie podstawowych potrzeb.

Wynagrodzenie, które jest dla pracowników dochodem stanowi dla firmy istotny składnik kosztów, wpływając przez to na jej konkurencyjność na rynku. Naturalnym interesem pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów pracy, szczególnie, gdy konkurenci osiągają przewagę.

Funkcja kosztowa ma na celu podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku poprzez zmniejszenie jego obciążeń z tytułu zatrudniania pracowników oraz związanych z tym kosztów pracy. Można wiec powiedzieć, że między funkcją dochodowa a kosztową wynagrodzeń istnieje konflikt. Sposobem na niwelowanie wpływu tego konfliktu jest powiązanie wzrostu płac z poziomem produktywności pracowników. Wówczas pracodawca minimalizuje koszty wytworzenia jednostki produktu, a jednocześnie pracownik może maksymalizować swoje dochody.

Kolejna funkcją wynagrodzenia jest funkcja motywacyjna, w ramach, której wynagrodzenie jest instrumentem kształtowania postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy. Wynagrodzenie ma skłaniać ludzi do pracy i pozostania w organizacji, pobudzać do uzyskiwania dobrych efektów, pobudzać do rozwoju. Należy pamiętać, że poszczególne składniki wynagrodzenia mają różną siłę motywacyjną, która zależy również od fazy życia pracownika. Właściwa polityka wynagrodzeń jest istotnym narzędziem kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy.

Wśród funkcji pełnionych przez wynagrodzenie wyróżnia się także funkcję społeczną. System wynagradzania pracowników wywiera istotny wpływ na relacje zachodzące w systemie społecznym organizacji. Sposób wynagradzania pracowników stanowi istotny instrumenty kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i może być podstawą budowania relacji między pracownikami organizacji, a jednocześnie może być przyczyną sporów i konfliktów.

Znajomość funkcji spełnianych przez wynagrodzenie oraz ich odpowiednie ukształtowanie sprawia, ze wynagrodzenie staje się skutecznym narzędziem zarządzania. Dzięki niemu możliwe jest zbudowanie stabilnego trzonu zatrudnienie poprzez pozyskiwanie pracowników wartościowych na miejsce tych, którzy generują więcej kosztów niż przychodów pracując nieefektywnie. Pozwala także na kształtowanie pożądanych postaw i zachowa oraz stosunków międzyludzkich, podnosić efektywność pracy pojedynczych pracowników jak również całych zespołów pracowniczych, oraz optymalizować koszty pracy, czego konsekwencją jest umocnienie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

15.Kryteria określania i różnicowania wynagrodzeń pracowników

Kryteria ustalania wysokości i różnicowania wynagrodzeń:

• Zależne od rodzaju wykonywanej pracy - wynagrodzenie zależne od stopnia trudności pracy na danym stanowisku. Wycenę stopnia trudności przeprowadza się na podstawie wartościowania pracy, stosując odpowiednie metody sumaryczne lub analityczne. Metody sumaryczne - szacuje się trudność poszczególnych prac całościowo, bez rozkładania ich treści na części składowe. Metody analityczne - dokonuje się rozkładu badanych prac na części składowe, oceniając ich trudność i przypisując im odpowiednia wartość.

Kryteria wartościowania pracy:

- wysiłek psychiczni i fizyczny

- warunki pracy

- odpowiedzialność stanowiska

• Zależne od efektów pracy - istotą wynagradzania za efekty jest bezpośrednie uzależnienie finansowych i dających się wyrazić finansowo składników wynagrodzenia od osiągniętych efektów indywidualnych osób, zespołów oraz całej organizacji. Do tych składników wynagrodzenia należą np.: premie, nagrody indywidualne, zespołowe, zadaniowe/udziałowe, bonusy.

• Zależne od kompetencji - uzależnia się poszczególne składniki wynagrodzenia od posiadania przez pracowników określonych trwałych cech osobowych, które są powiązane w sposób przyczynowo skutkowy z przyszłymi wynikami pracy, czyli od kompetencji oraz od ich zastosowania w procesie pracy. (wiedza, umiejętności, uprawnienia, motywacja, postawy, osobowość)

• Zależne od wkładu wnoszonego do organizacji - rodzaj wykonywanej pracy + efekty pracy + kompetencje.

• Zależne od potrzeb pracowników - płaca minimalna, indeksacja według przyrostu cen (indeksacja to system powiązania płac, cen lub stóp procentowych z określonym wskaźnikiem ekonomicznym (najczęściej jest to wskaźnik inflacji bazowej), zmiana wartości tego wskaźnika powoduje proporcjonalną zmianę płacy, ceny czy stopy procentowej.)

• Zależne od wartości rynkowej pracy - zasoby pracy podlegają ogólnym prawom rynku i dlatego wynagrodzenia jako cena pracy powinny kształtować się pod wpływem podaży pracy i popytu na nią. Aby wykorzystać to kryterium, konieczne jest posługiwanie się raportami o rynkowym stanie wynagrodzeń (raporty płacowe).

---