INTERNATIONAL CITY/COUNTY MANAGEMENT ASSOCIATION (ICMA)

Jak Rozmawiać z Obywatelami

o Pieniądzach

RAPORT MIS

TOM 29 / NR 10, PAŹDZIERNIK 1997 R.

Kay Jimno pracowała ponad 20 lat dla samorządu terytorialnego i pełniła funkcję zarządcy miasta Del Mar (Kalifornia). Obecnie jest dyrektorem administracyjnym Medi-Cal Programs for Blue Cross of California. Pracuje także na pół etatu na Uniwersytecie Stanowym w Kalifornii, gdzie w ramach programu MPA prowadzi szkolenia z dziedziny finansów samorządowych oraz zarządzania kadrami. Jest autorką kilku artykułów dotyczących finansów sektora publicznego.

T

ematem niniejszego raportu są sposoby włączania obywateli w podejmowanie odpowiedzialnych decyzji dotyczących spraw finansowych. Kiedykolwiek mowa jest o budżecie, emisji obligacji lub podniesieniu podatków, obywatelom potrzebna jest znajomość tych zagadnień, jeśli mają oni podejmować racjonalne decyzje jako osoby zaproszone do tego procesu.

W całym kraju [USA] samorządy starają się budować bardziej aktywny, ciągły dialog z opinią publiczną na temat planowania finansów i budżetowania, często przeprowadzając badania sondażowe, wywiady zogniskowane oraz zebrania z udziałem społeczności gminy. W niniejszym raporcie zawarto przykłady z Tolland (Connecticut), King County (St. Waszyngton), Bridgewater (Virginia), Glendale (Kalifornia), Thousand Oaks (Kalifornia), Orange County (Florida) i Battle Creek (Michigan). Strategie i wskazówki dotyczące przyciągania obywateli i podtrzymywania ich zainteresowania pomogą urzędnikom gminnym wypracować dla swojej społeczności procedury związane z partycypacją społeczną.

Jak Rozmawiać z Obywatelami

o Pieniądzach

W wielu dużych i małych miastach oraz powiatach w USA następuje wzrost bezpośredniego udziału obywateli w podejmowaniu decyzji dotyczących finansów, który stymulują:

• trudne dla gospodarki czasy, wymagające od władz zwracania się do opinii publicznej, aby pozyskać jej aprobatę dla posunięć związanych z coraz większymi potrzebami finansowymi wobec wzrastających problemów społecznych i dotyczących infrastruktury,

• światłe zarządzanie w sektorze publicznym, w którym uznaje się wiele różnych korzyści wynikających z bezpośredniego włączania elektoratu w planowanie finansów,

• przepisy zawarte w statucie miasta, jak również pojawiające się ostatnio inicjatywy obywatelskie, dzięki którym dochodzi do bezpośredniego udziału elektoratu w podejmowaniu decyzji dotyczących finansów.

Niezależnie od powodu, skoro najważniejsze decyzje dotyczące finansów i tak najczęściej mają być podejmowane przez elektorat, obywatele muszą być dobrze poinformowani o finansach samorządu. Miejscowi urzędnicy mogą korzystać z tej okazji i działać jako liderzy w sposób, o jakim wcześniej nie myślano.

Potrzebny jest dobrze zaplanowany, skutecznie realizowany program informacyjny, umożliwiający obywatelom zrozumienie systemu finansów samorządowych i skuteczne przyczynienie się do podjęcia decyzji dotyczących finansów. Sposób podejmowania decyzji w samorządach może zostać zmieniony w taki sposób, aby bardziej bezpośrednio angażować opinię publiczną. Wreszcie, działania związane z poszerzaniem kontaktów z obywatelami mogą obejmować także tych, którzy normalnie nie biorą udziału w procesach związanych z zarządzaniem w sektorze publicznym.

Celem niniejszego raportu jest - poprzez omówienie i podanie przykładów - służenie samorządowcom pomocą przy opracowywaniu takiej strategii informowania i angażowania obywateli, która zapewni największą skuteczność ich bezpośredniego udziału w podejmowaniu decyzji dotyczących finansów.

INFORMOWANIE I ZACHĘCANIE OBYWATELI DO PODEJMOWANIA DECYZJI

Jako odbiorcy usług świadczonych przez władze wyborcy postępują tak samo jak każdy inny rodzaj konsumentów. Nie chcą oni być atakowani przez natarczywych sprzedawców. Chcą dokonywać wyboru spośród różnych możliwości. Jeśli produkt im się spodoba, zdecydują się zapłacić za niego i pozostaną jego lojalnymi konsumentami. Za każdym razem, gdy przedmiotem dyskusji jest przedsięwzięcie bądź usługa, którą ma świadczyć samorząd, członkowie władz lokalnych muszą brać pod uwagę to, czy konsumenci będą chcieli za nią płacić.

Jednakże członkowie władz publicznych nie mogą czekać z przedstawianiem opinii publicznej informacji na temat systemu finansów do czasu, aż będzie ważył się los określonego programu lub usługi. Wyborcy mogą rozważyć każde zagadnienie w danym kontekście i podjąć decyzje w oparciu o informacje tylko wtedy, gdy wiedzą oni, jak działa cały system.

W świecie wyborców problem to łączna ilość pieniędzy, jakiej domagają się władze, niekoniecznie jedno konkretne jej egzekwowanie. Propozycja ściągnięcia większej sumy pieniędzy od ludności stwarza wrażenie, że władze lokalne w zły sposób zarządzają środkami, którymi dysponują. Wyborcy znajdą takie powiązania pomiędzy decyzjami dotyczącymi wydatków, jakich członkowie władz samorządowych mogą nie dostrzegać.

Na przykład, zaproponowane podniesienie podatków w celu opłacenia zbiórki odpadów może być w pełni uzasadnione wzrostem kosztów składowania odpadów. Jednak obywatele mogą sprzeciwić się takim podatkom, gdy uważają, że władze powinny pokryć wzrost kosztów przeznaczając na ten cel środki, które ich zdaniem marnuje się na zbyt wysokie pensje dla stanowczo za dużej liczby pracowników urzędu gminy.

Treść samorządowego programu informacyjnego powinna koncentrować się na informowaniu konsumenta, a nie sprzedawaniu produktu. Na przykład, niektóre spośród terminów dotyczących budżetowania w samorządach lokalnych mogą odstraszać lub wprowadzać w błąd. Wszystkim wyborcom powinno udostępniac się podręcznik dla osób podejmujących decyzje w dziedzinie finansów, zawierający definicje najważniejszych terminów i pojęć ważnych dla zrozumienia samorządowego systemu finansowego. Materiały źródłowe opracowane dla urzędników pochodzących z wyborów mogą być dostosowane do potrzeb obywatela biorącego udział w podejmowaniu decyzji i udostępnione za pośrednictwem różnych środków komunikacji.¹

Dostrzegając, że wyborcy postępują w sposób bardzo podobny do konsumentów, urzędnicy służb publicznych mogą także odwoływać się do ich poczucia odpowiedzialności jako obywateli. Zachęcanie wyborców do dowiadywania się o sprawach i słuchania, jakie pomysły mają inni jest równie ważne, a dzięki temu reakcje wyborców na proponowane rozwiązania wynikają bardziej z poinformowania niż z emocji.

Materiały źródłowe dla obywateli

Dla obywateli, którzy chcą się dokształcić, w siedzibie władz gminy lub urzędach powiatowych, we wszystkich innych obiektach użyteczności publicznej, a także za pośrednictwem samorządowych mediów elektronicznych mogą być udostępniane napisane klarownym językiem poradniki i inne materiały źródłowe objaśniające zarządzanie finansami gminnymi. Materiały te powinny zawierać glosariusz terminów, wyjaśniać, w jaki sposób odczytywać format budżetu, jak kwoty dochodów przeznaczane są na wydatki oraz zawierać opis kosztów stałych i zmiennych w samorządzie terytorialnym.

Dla obywateli mniej aktywnych w poszukiwaniu informacji wybrane materiały można rozprowadzać za pośrednictwem lokalnych gazet, a także wysyłać je wraz z rachunkami za korzystanie z mediów oraz innymi przesyłkami pochodzącymi od władz lokalnych. Wiele władz samorządowych wynalazło pomysłowe sposoby wzbudzenia zainteresowania u obywateli i wyjaśnienia im, jaką wartość mają usługi świadczone przez gminę. Na stronie 5 przedsta-wiony jest przykład z College Station (Texas). Wiele innych przykładów można znaleźć w materiale zatytułowanym Marketing Your Budget: Creative Ways to Engage Citizens in the Bottom Line (Marketing budżetu: twórcze sposoby angażowania obywateli od podstaw), którego autorem jest Frank Benest, zarządca miasta Brea w Kalifornii.²

Przygotowując materiały do szerokiego rozpowszechnienia należy pamiętać o zawarciu w nich przydatnych informacji na temat imprez z udziałem mass mediów oraz otwartych zebrań, w których obywatele mogą uczestniczyć, kiedy jest to dla nich dogodne. Na stronie 5 znajduje się przykład informacji, jakie władze Scottsdale w stanie Arizona zamieszczają w swojej skróconej wersji rocznego budżetu.

Materiały źródłowe przygotowywane i przechowywane ciągle „pod ręką” w urzędach władz lokalnych powinny być wykorzystywane w ciągu całego roku budżetowego:

• Gdy porządek dnia otwartego zebrania zawiera punkt dotyczący kwestii finansowych, niezależnie od tego, jak jest on drobny czy oddzielny, w porządku dnia i raporcie sporządzonym przez personel powinno znaleźć się odniesienie do materiałów źródłowych, a w trakcie zebrania ich kopie powinny być udostępnione uczestnikom.

• Kiedykolwiek członek władz gminy dokonuje prezentacji przed grupą obywatelską, w ramach takiej prezentacji powinny być rozprowadzone i objaśnione materiały źródłowe.

• Materiały źródłowe powinny zawsze stanowić część proponowanego pakietu budżetowego, przeglądu budżetu dokonywanego w połowie roku oraz prezentacji wyników rocznej kontroli.

• Te same materiały powinny znajdować się w pakiecie materiałów dostarczanych wnioskodawcom oraz osobom mianowanym do gminnych rad i komisji.

Chociaż obecnie liczba odbiorców materiałów dostępnych w systemie „on-line” może być niewielka, w internecie oferowany jest niedrogi sposób rozprowadzania szczegółowych informacji. Miasto Nowy Jork jako jedno z pierwszych zamieściło szczegółówe informacje dotyczące swoich wydatków na stronie internetowej w formacie umożliwiającym prowadzenie „dialogu”: każdy mieszkaniec może wprowadzić kwotę płaconego przez siebie podatku dochodowego i dowiedzieć się, jakie w zamian za to otrzymuje usługi (patrz str. 3-4).

Zebrania sprzyjające angażowaniu obywateli

Brak zaufania do władz to fundamentalna część amerykańskiego dziedzictwa i nie da się go całkowicie pokonać. Aby zmniejszyć nieufność, władze samorządowe muszą być chętne do stwarzania opinii publicznej możliwości uczestniczenia w procesach podejmowania decyzji w dziedzinach, które tradycyjnie stanowiły przywilej urzędników pochodzących z wyborów.

Jednakże jeśli obywateli będzie zachęcać się do udziału w procesach dotyczących samorządu terytorialnego tylko po to, aby w efekcie uzyskać ich zastraszenie lub dezorientację, to możliwości podejmowania decyzji z udziałem społeczności zostaną utracone. Podczas otwartych zebrań obywatelom trzeba dać możliwość wzięcia bezpośredniego udziału. Miejscowi członkowie władz muszą pomyśleć o przeszkodach dla partycypacji społecznej, które mogą być spowodowane niedogodną lokalizacją, nieznanym protokołem lub wprowadzającymi zamieszanie procedurami. Co najważniejsze, procesy związane z podejmowaniem decyzji muszą być uzgodnione w czasie i zaplanowane w taki sposób, aby opinia publiczna nie odniosła wrażenia, że celowo pragnie się ją oszukać.

Różne odmiany bezpośredniego angażowania obywateli w podejmowanie decyzji znaleźć można w miejscowościach położonych na terenie Nowej Anglii oraz w miastach Kalifornii. W Nowej Anglii obowiązujące od lat statuty nakładają wymóg zatwierdzenia budżetu głosami obywateli podczas dorocznego zgromadzenia zwoływanego w gminie. W Kalifornii wprowadzona ostatnio poprawka do konstytucji stanowej nakłada obowiązek zatwierdzania przez wyborców w drodze formalnego głosowania wszystkich proponowanych przez władze opłat jednorazowych i uiszczanych regularnie, a także opodatkowania. Już wcześniej ustanowione prawa stanu Kalifornia wymagają zatwierdzenia przez wyborców w drodze głosowania emisji długu w postaci obligacji.

W innych częściach USA władze lokalne - zobligowane bądź też nie - przepisami prawnymi, starają się budować ciągły dialog publiczny dotyczący planowania i budżetowania, często stosując badania ankietowe, wywiady zogniskowane oraz organizując zebrania z udziałem społeczności. W różnych miejscach niniejszego raportu zawarte są przykłady z King Country (st. Waszyngton), Glendale (Kalifornia), Orange County (Floryda) oraz Battle Creek (Michigan).

Gdy porządek dnia otwartego zebrania zawiera sprawy dotyczące finansów, należy koniecznie zadbać o to, aby ani rozmiary ani też treść takiej prezentacji nie zniechęciły tych wyborców, którzy zostali zachęceni do udziału w zebraniu. Sfrustrowany lub zastraszony wyborca łatwiej przyjmie postawę defensywną i odda głos „przeciw”. Poniżej przedstawiono kilka porad dotyczących tego, jak uczynić proces rządzenia bardziej zrozumiałym i mniej odstraszającym, gdy porządek dnia obejmuje sprawy finansowe.

Planowanie serii zebrań. Jedno zebranie nie będzie ogólnie wystarczające, niezależnie od tego, jak skuteczne są materiały źródłowe. Organizowane w dogodnych odstępach czasu serie zebrań, pozyskujące zainteresowanie ze strony opinii publicznej i umożliwiające następnym przyłączającym się osobom uzupełnienie wiedzy z poprzednich zebrań, są bardziej skuteczne.

Organizowanie zebrań w osiedlach. Organizo-wanie zebrań w miejscach innych niż siedziba władz miasta - w osiedlach, gdzie efekty decyzji dotyczących finansów są najbardziej widoczne to skuteczny sposób przyciągania obywateli do udziału w procesie podejmowania decyzji.

Tworzenie łatwych do czytania, prostych materiałów przeznaczonych do prezentacji. Materiały przeznaczone do prezentacji, takie jak slajdy czy tablice powinny być zaprojektowane w taki sposób, aby łatwo było je czytać siedząc w ostatnim rzędzie w sali zebrań. Powinny one być także dostępne w formie możliwej do rozdania uczestnikom. Ilość informacji zawarta na każdym slajdzie czy tablicy powinna być ograniczona, aby uczestnicy zebrania mogli szybko przyswoić sobie ważne informacje, nie mając poczucia, że są nimi zasypywani.

Udzielanie instrukcji pochodzącym z wyborów urzędnikom przed otwartym zebraniem. Przed zebraniem członkowie władz powinni zapoznać się z tym, jak posługiwać się materiałami. Widoczne zamieszanie wśród wyłonionych w wyborach urzędników wzbudzi podejrzenia i nieufność u obserwujących ich obywateli. Pytania i uwagi ze strony opinii publicznej zasługują na to, aby przedstawiciele władz lokalnych udzielali na nie przemyślanych, przekonywających odpowiedzi. Jeśli dobrze poinformowani przedstawiciele władz samorządowych prezentują różne punkty widzenia na temat konkretnego zagadnienia związanego z polityką, jest mniej prawdopodobne, że opinia publiczna pomyśli, iż „wszystko jest ukartowane”.

Przeszkolenie personelu w umiejętności prowadzenia dialogu z opinią publiczną podczas otwartych zebrań. Bardzo ważną rzeczą jest podkreślenie wśród personelu, który będzie dokonywał prezentacji i udzielał odpowiedzi na pytania, jak ważne jest aktywne słuchanie zamiast przedstawiania wyjaśnień i uzasadnień. W prezentacjach dokonywanych przez personel zagadnienia powinny być przedstawiane w sposób zwięzły i krótki, dzięki czemu większość zebrania można poświęcić na komentarze i pytania ze strony opinii publicznej.

Miasto College Station, stan Teksas w ten sposób ilustruje mieszkańcom koszt usług komunalnych.

Kezziah Watkins, firma doradcza z Boulder stosuje następującą praktyczną zasadę: w przypadku trwającego 90 minut zebrania jedna

trzecia jego czasu trwania może być przeznaczona na prezentacje, a dwie trzecie należy zarezerwować dla obywateli, którzy chcą się wypowiadać i zadawać pytania. Gdy obywatel zadaje pytanie, odpowiedź udzielana przez personel powinna być krótka i na temat (jeśli jest to konieczne, może po niej nastąpić dłuższe wyjaśnienie - po spotkaniu), aby zachować czas na dalszy udział opinii publicznej w dyskusji.

Korzystanie z materiałów źródłowych. Porządek dnia powinien być sformułowany tak, aby zachęcać obywateli do wcześniejszego przeczytania materiałów, a personel podczas swoich prezentacji powinien wspomnieć o materiałach źródłowych. W czasie przeznaczonym na pytania i uwagi ze strony opinii publicznej, odpowiadający na nie personel i urzędnicy wyłonieni w wyborach także powinni nawiązywać do materiałów źródłowych.

Działania polegające na poszerzaniu kontaktów ze społecznością

Pomimo działań zmierzających do uczynienia otwartych zebrań bardziej przyjaznymi i zrozumiałymi dla przeciętnego obywatela, wielu mieszkańców nie będzie uczestniczyć w takich zebraniach. Wielu z nich na tyle interesuje się swoją gminą, że poświęcają czas na czytanie oraz udzielanie odpowiedzi w kwestionariuszach i badaniach ankietowych, ale chcą zachować anonimowość i uniknąć konfrontacji, jaka może mieć miejsce podczas otwartych zebrań. Opinie tej grupy zazwyczaj równoważą skrajności, jakie czasami dominują na forum publicznym.

Samorządowi zarządcy wypracowali techniki poszerzania kontaktów ze społecznością takie jak badania przeprowadzane wśród obywateli, wywiady zogniskowane, kursy kształcenia i inne metody, dzięki którym poza otwartymi zebraniami można przedstawić opinii publicznej zagadnienia dotyczące finansów. W materiale zatytułowanym Marketing Your Budget: Creative Ways to Involve Citizens in the Bottom Line Frank Benest zebrał szereg przykładów nowatorskich sposobów angażowania opinii publicznej w dialog dotyczący priorytetów w dziedzinie finansów. Z Marketing Your Budget pochodzą następujące przykłady:

• W Arlington (Texas) organizuje się tajne głosowanie nad budżetem, które polega na tym, że przedstawiona zostaje lista głównych kategorii budżetowych, wyrażonych w procentach, a obywatele zostają poproszeni o wypowiedzenie się, czy te wielkości procentowe powinny być zwiększone, zmniejszone bądź też czy powinny one pozostać na takim samym poziomie.

• We Fremont (Kalifornia) oferuje się mieszkańcom nieodpłatny dwugodzinny kurs zatytułowany „Zdobywanie wiedzy na temat budżetu miasta albo wszystko, co kiedykolwiek chcieliście wiedzieć na temat budżetów, ale o co baliście się zapytać”. Kurs cieszy się popularnością i stał się on nieodłączną częścią procesu budżetowania.

• W Sacramento (Kalifornia) stosuje się arkusz bilansowania budżetu, przypominający zeznanie podatkowe, w którym przedstawia się obywatelom koszty najważniejszych usług i prosi się ich o wyszczególnienie tych, które chcieliby oni zredukować, aby pomóc w zbilansowaniu budżetu.

Władze samorządowe stosują coraz bardziej wyszukane techniki, aby włączać obywateli we wszystkie rodzaje podejmowanych decyzji, w tym także decyzji dotyczących finansów. Aby informować obywateli oraz zbierać od nich pytania i opinie, wdrażane są różnorodne formy „demokracji telekomunikacyjnej” - gorące linie obywatelskie, pomieszczenia służące do porozumiewania się za pośrednictwem internetu oraz strony internetowe.

Przy planowaniu działań polegających na poszerzaniu kontaktów ze społecznością należy mieć na względzie dwie rzeczy. Po pierwsze, jakakolwiek strategia służąca zbieraniu opinii od obywateli powinna polegać na pozyskiwaniu opinii od wszystkich obywateli. Nawet opinie osób, które nie są poinformowane mają swoją wartość dla urzędników samorządowych, gdyż pomagają im w ustaleniu, które dziedziny wymagają wyjaśnienia ich opinii publicznej. Po drugie, przedstawianie przez obywateli różnych punktów widzenia jest dla personelu, urzędników pochodzących z wyborów oraz innych obywateli lepszym źródłem wiedzy niż zbiór uwag.

Sposoby podkreślania osiągnięć

Większość samorządów lokalnych niezbyt dobrze zajmuje się promowaniem samych siebie, tzn. podkreślaniem swoich osiągnięć i włączaniem opinii publicznej w taką działalność.

Gdy objęte budżetem przedsięwzięcie związane z przeprowadzeniem robót publicznych jest ukończone, władze lokalne powinny spowodować, aby wydarzenie to zostało uwzględnione w działaniach public relations. Umieszczenie w gazecie zdjęcia lub artykułu, który dotyczy decyzji podjętych w procesie opracowywania budżetu, podkreślenie zaangażowania obywateli przyczynia się do ich poczucia dumy i wiary we własne siły.

Dokumenty budżetowe powinny zawierać dział dotyczący tego, co zostało osiągnięte dzięki zeszłorocznemu budżetowi, wraz ze zdjęciami i ilustracjami przedstawiającymi obywateli uczestniczących w planowaniu lub otwarciu nowego obiektu użyteczności publicznej. Jest to kolejny krok w upoważnianiu obywateli do podejmowania decyzji dotyczących finansów. Pozwala im to powiedzieć: „Spójrzcie, co osiągnęliśmy razem jako społeczność!”.

NIC DO STRACENIA, A WSZYSTKO DO ZYSKANIA

Niektórych urzędników pochodzących z wyborów może przerażać operowanie pojęciami dotyczącymi demokracji opartej na na partycypacji społecznej, szczególnie jeśli chodzi o takie kluczowe kwestie związane z kontrolą jak finanse samorządu. Zarządcy samorządowi mogą pomóc pochodzącym z wyborów urzędnikom w rozpoznawaniu korzyści ze wspomnianych w niniejszym raporcie strategii poprzez dokonanie przeglądu następujących pozytywnych celów:

• zapewnienie ciągłego dostarczania informacji, aby dać wyborcom możliwość podejmowania rozsądnych decyzji dotyczących finansów (oraz unikanie oddzielnego traktowania poszczególnych kwestii finansowych) będzie neutralizować zasadniczą nieufność, jaką żywią niektórzy wyborcy uważając, że się ich sprzedaje zamiast obsługiwać

• dawanie sygnałów w procesach związanych z podejmowaniem decyzji w samorządach, że lokalni urzędnicy pochodzący z wyborów uznają nienaruszalne prawa obywateli do udziału w podejmowaniu wszystkich decyzji dotyczących finansów, a nie tylko tych, które dotyczą ich portfeli

• działania polegające na poszerzaniu kontaktów ze społecznością dają możliwość wypowiedzenia się mieszkańcom, którzy mogą nie udzielać się na forum publicznym.

Angażowanie obywateli nie jest sposobem na usatysfakcjonowanie każdego ani też lekarstwem na rozwiązanie konfliktu. Działania polegające na zachęcaniu obywateli do uczestniczenia w podejmowanych decyzjach mogą nie zakończyć się sukcesem, jeśli przez sukces rozumie się to, że opinia publiczna zawsze zatwierdza propozycje władz lokalnych dotyczące finansów. Lecz jeśli sukces oznacza odzyskanie zaufania ze strony wyborców i zwiększenie ich zaangażowania w proces sprawowania władzy, to program będzie naprawdę wart wysiłku.

WŁĄCZANIE ELEMENTU PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ W PROCES BUDŻETOWANIA - BATTLE CREEK (MICHIGAN)

Poniższe studium przypadku zostało opracowane na podstawie materiałów dostarczonych przez p. Cherise Brandell, asystentkę zarządcy miasta Battle Creek w stanie Michigan oraz p. Tweeda Kezziacha, współwłaściciela firmy Kezziah Watkins.

Władze miasta Battle Creek w stanie Michigan (liczącego 54 000 mieszkańców) dowiedziały się z przeprowadzonych wśród obywateli badań sondażowych, że mieszkańcy są zadowoleni z usług świadczonych przez samorząd, natomiast nie satysfakcjonuje ich sposób, w jaki podejmowane są decyzje. Obywatele żalili się, że nie czują się włączani w proces podejmowania decyzji przez władze.

W odpowiedzi na to władze miasta podjęły kroki mające na celu włączenie obywateli w podejmowanie dotyczących ich decyzji. Po pierwsze, zaczęto angażować ogromne liczby obywateli w planowanie inwestycji - projektowanie nowego parku, określanie potrzeb związanych z ulepszeniem głównej ulicy miasta, dokonywanie wyboru spośród długoterminowych przedsięwzięć, które miały być finansowane. Miasto dokonało ostrożnego rozróżnienia pomiędzy decyzjami, które nie mogły być przedmiotem negocjacji (np. kto będzie musiał płacić podatki, aby pokryć koszty ulepszeń, wprowadzenie określonych środków bezpieczeństwa) i tymi, na które obywatele mogli mieć wpływ. Personel Urzędu Miasta opracował i opublikował „filozofię” angażowania obywateli (patrz ramka na str. 9). Następnie miasto rozpoczęło sześciomiesięczną kampanię pod nazwą „Wskazówki dla Battle Creek”, aby zaprosić obywateli do rozmowy na temat usług świadczonych przez miasto oraz priorytetów budżetowych. Do przeprowadzenia tego procesu i

przedstawienia sprawozdania z jego wyników zatrudniono firmę doradczą (Kezziah Watkins).

Krok Pierwszy: zbieranie informacji

Pierwszym krokiem w procesie angażowania obywateli w ramach kampanii „Wskazówki dla Battle Creek” było zbieranie informacji. Aby umożliwić i pozyskać ogromną ilość odpowiedzi od jak największej liczby mieszkańców zastosowano następujące trzy metody badawcze:

• Do badania telefonicznego przeprowadzanego co roku wśród lokalnych mieszkańców dodano pięć pytań dotyczących odpowiedniej roli władz miasta. Badanie telefoniczne objęło 500 wybranych losowo mieszkańców miasta Battle Creek. Grupa ta dokładnie odzwierciedlała demograficzną sytuację miasta pod względem wieku, rasy, dochodów oraz płci. Miała ona także wartość jako narzędzie statystyczne służące do celów badawczych.

• 
  Aby dać każdemu obywatelowi sprawiedliwą i jednakową szansę uczestniczenia w tych wstępnych badaniach, a także aby pozyskać możliwie najszersze zaangażowanie ze strony obywateli, w kwartalnym biuletynie informacyjnym adresowanym do obywateli i wysyłanym pocztą do 40 000 domów znajdujących się w granicach miasta Battle Creek jego władze zamieściły krótką ankietę. Zawierała ona pięć pytań dotyczących roli władz miasta. Respondenci mieli ją odesłać z powrotem pocztą do Urzędu Miasta na koszt miasta. Ogółem otrzymano z powrotem 1423 ankiety, a odpowiedzi udzieliło 4% respondentów. Wyniki tego badania pod względem statystycznym nie były reprezentacyjne dla populacji Battle Creek.

• W całej gminie przeprowadzono dziesięć wywiadów zogniskowanych bądź też rozmów w małych grupach. Wzięło w nich udział około 130 osób. W skład siedmiu grup wchodzili [„zwykli”] obywatele, dwie grupy miały w swoim składzie obywateli, którzy jednocześnie byli pracownikami Urzędu Miasta (i zgłosili swój udział jako ochotnicy), a jedną grupę tworzyli uczniowie miejscowego liceum. Wywiady zogniskowane umożliwiły personelowi samorządowemu zbadanie, na podstawie jakich wartości i przekonań wyrażane są indywidualne opinie i obawy oraz zrozumienie sugestii dotyczących udoskonaleń.

Na podstawie informacji zebranych w ramach kroku pierwszego konsultant ustallił szereg wspólnych tematów lub wartości (np. bezpieczeństwo jako stawiany na pierwszym miejscu obowiązek władz lokalnych, znaczenie pracy zespołowej w rozwiązywaniu miejscowych problemów) oraz listę ważnych spraw (np. problemy młodzieży, przestępczość, mieszkalnictwo).

Krok Drugi: kontrola usług

Podczas drugiego kroku podjętego w ramach „Wskazówek dla Battle Creek” obywatele otrzymali streszczenie tematów i ważnych spraw określonych w ramach Kroku Pierwszego, jak również szczegółowe informacje na temat usług świadczonych przez miasto i źródeł ich finansowania.

Po przeprowadzeniu rozmowy, mieszkańców poproszono indywidualnie o podanie usług w kolejności według stopnia ich znaczenia. Tak jak w ramach Kroku Pierwszego, sprawy ważne dla całej społeczności, które wyniknęły podczas rozmów, ale nie były bezpośrednio związane z bieżącymi usługami świadczonymi przez miasto zostały udokumentowane jako „wyłaniające się problemy”.

Aby zachęcić obywateli do wyznaczenia priorytetów w odniesieniu do usług, konsultant korzystał z następujących działań:

• Grupa „łączników ze społecznością” służyła jako ochotnicy pomagający mieszkańcom Battle Creek włączać się w ustalanie priorytetów w odniesieniu do usług. Te dwadzieścia osób pełniło role gospodarzy spotkań organizowanych w dogodnych miejscach lub w ich domach dla niewielkich grup ich przyjaciół, współpracowników i sąsiadów. Podczas tych spotkań uczestnikom wręczano skróconą prezentację ról władz miasta oraz zagadnień określonych w ramach Kroku Pierwszego, a także przedstawiano na video krótki film stanowiący przegląd usług świadczonych przez miasto. Następnie przeprowadzano rozmowę, zazwyczaj na temat innych usług, których świadczeniem przez miasto ludzie byli zainteresowani, zadawano pytania i przedstawiano uwagi dotyczące bieżących usług, a także różnych możliwości finansowania, z jakich można byłoby skorzystać, aby zgromadzić środki na opłacenie usług. Wreszcie, podczas spotkania każdą osobę proszono o przedstawienie kolejności usług według priorytetów, zarówno w odniesieniu do usług administracyjnych jak i ogólnych.

• Cztery spotkania zorganizowane za pośrednictwem łączników ze społecznością sponsorowane były wspólnie przez rady osiedli ds. planowania i przeprowadzone w różnych częściach miasta. Spotkania te miały charakter otwarty i każdy chętny mógł w nich uczestniczyć. One także polegały na streszczeniu ról władz lokalnych oraz zagadnień określonych w ramach Kroku Pierwszego, jak również wyświetleniu filmu video z opisem usług świadczonych przez miasto, po którym miała miejsce rozmowa w grupie oraz indywidualne ustalanie priorytetów dotyczących usług.

W każdym ze spotkań przeprowadzonych w ramach Kroku Drugiego brał udział przynajmniej jeden członek władz miejskich (tzw. commissioner) oraz albo zarządca miasta, zastępca zarządcy miasta lub asystent zarządcy miasta bądź też wyższy rangą urzędnik, który występował w roli moderatora spotkania. Najważniejszym celem tych spotkań była otwarta dyskusja. Prezentacje dokonywane przez pracowników Urzędu Miasta ograniczane były do minimum, a przedstawiciele władz miasta znacznie więcej słuchali niż mówili.

Konsultant prosił uczestników o ich reakcje dotyczące pożyteczności spotkań organizowanych za pośrednictwem łączników ze społecznością i dowiedział się, że każda osoba chciała, aby władze znowu zorganizowały tego rodzaju spotkanie, aby poznać opinie obywateli na temat usług miejskich.

Krok Trzeci: ustalenie priorytetów w dziedzinie usług

Gdy najważniejsze dla obywateli sprawy i priorytety zostały zebrane i udokumentowane, mieszkańcom miasta dano możliwość opracowania ostatecznych zaleceń dotyczących budżetu na lata 1995-96.

Przeprowadzono zebranie dla społeczności, które było otwarte dla wszystkich mieszkańców miasta. Rozesłano zaproszenia do wszystkich mieszkańców uczestniczących w spotkaniach grup złożonych z obywateli bądź też mieszkańców Urzędu Miasta, a organizowanych za pośrednictwem łączników ze społecznością. Początkowo planowano zorganizowanie dwóch zebrań, z których pierwsze miało być poświęcone zestawieniu wniosków uzyskanych w wyniku realizacji Kroku Pierwszego i Kroku Drugiego. Jednak ze względu na zgodność co do wartości i priorytetów w odniesieniu do usług odbyło się tylko jedno zebranie z udziałem społeczności, a większość jego czasu poświęcono na omówienie nowych bądź też usprawnionych usług dla osiedli, które obywatele chcieliby uzyskiwać od miasta.

Uczestnicy pracowali w małych grupach, a celem ich pracy było przedstawienie władzom miasta sugestii co do tego, jakie działające w społeczności jednostki lub organizacje można byłoby włączyć do dyskusji nad wyłaniającymi się zagadnieniami, które określono w ramach pierwszych dwóch kroków związanych z „Wskazówkami dla Battle Creek”.

Krok Czwarty: opracowanie budżetu

Informacje na temat wartości (tematów i ważnych spraw) oraz priorytety w dziedzinie usług komunalnych uzyskane od mieszkańców Battle Creek zostały zebrane w formie ostatecznej listy priorytetów w dziedzinie usług i przekazane personelowi Urzędu Miasta do wykorzystania podczas przygotowywania zaleceń dotyczących budżetu, które miały być przedstawione komisji miejskiej.

Członkowie władz miejskich oraz starsi rangą urzędnicy miejscy zorganizowali dwudniowe spotkanie w plenerze, aby dokonać przeglądu wstępnych zaleceń dotyczących budżetu oraz omówić „wyłaniające się problemy” na skalę całej społeczności, które odnotowano w procesie angażowania obywateli. Na podstawie przeprowadzonych w trakcie spotkania w plenerze rozmów z członkami władz, personelowi Urzędu udało się „zgrać” swoje ostateczne zalecenia dotyczące budżetu.

Przykładem bezpośredniego postępowania w procesie angażowania obywateli było zalecenie personelu dotyczące przestrzegania przepisów. Obywatele wypowiedzieli się, że chcą, aby osiedla były dobrze utrzymane i aby władze miasta w sposób bardziej ostry egzekwowały przestrzeganie przepisów. W związku z tym personel zalecił zatrudnienie trzech dodatkowych urzędników, którzy mieliby zajmować się egzekwowaniem przestrzegania przepisów, a koszt ich zatrudnienia miał wynosić 72 672 USD. Zalecono także, aby urzędnicy ci zostali przeszkoleni w znajomości programów pomocowych dostępnych dla właścicieli domów, jak również aby podejmowali oni ostre działania obywatelskie w przypadku naruszenia przepisów w osiedlach.

Budżet miasta Battle Creek ustalany jest na podstawie projekcji dochodów, a każdy wydział musi przedstawić swoje zalecenia dotyczące nowych usług bądź zmian w usługach już świadczonych w ramach własnego ustalanego z góry budżetu. Jeśli dodaje się jakieś koszty, jednocześnie trzeba w wydziale w innym miejscu dokonać oszczędności. Chociaż obywatele mieli możliwość dokonania hierarchizacji usług komunalnych według ich znaczenia, takie ustalenie priorytetów nie rozstrzygało o budżetach różnych wydziałów. Stąd też, gdy patrole policyjne i przeprowadzanie śledztw znalazło się na znacznie wyższej pozycji jako priorytet dla obywateli niż przeciwdziałanie i usuwanie skutków burz, miasto nie dokonało przeniesienia środków z puli przeznaczonej na roboty publiczne, [aby zwiększyć kwotę środków przeznaczonych] na rzecz bezpieczeństwa publicznego.

Krok Piąty: przyjęcie budżetu i kontynuowanie procesu

Przyjęty przez przedstawicieli władz miasta budżet na lata 1995-96 stanowił odzwierciedlenie priorytetów określonych przez obywateli. Ponadto, komisja kontynuowała także rozwiązanie kwestii większej ilości lepszych usług dla osiedli, za którą tak silnie opowiadali się obywatele. Ufundowano nową jednostkę o nazwie Partnerstwo Na Rzecz Osiedli, a środki na nią pochodziły z tych funduszy komisji, które mogła ona wykorzystać wedle uznania. Jednostce tej przydzielono rolę koordynatora pomiędzy osiedlami i wydziałami miasta. Dialog pomiędzy miastem i jego obywatelami trwa.

Przypisy

2

¹ Little Budget Book (Mała książeczka na temat budżetu), Len Wood & Associates, The Training Shoppe, 1993; “An Elected Official's Guide to Government Finance” (“Przewodnik po finansach rządowych dla przedstawicieli władz”), Gerard Miller, Government Finance Officers Association, 1984.

² Marketing Your Budget: Creative Ways to Engage Citizens in the Bottom Line (Marketing budżetu: twórcze sposoby angażowania obywateli od podstaw), którego autorem jest Frank Benest, opublikowany przez Innovation Groups, Tampa, Florida, 1997

Wskazówki dotyczące włączania obywateli w proces opracowywania budżetu

• Przygotowywać i wykorzystywać materiały, w których objaśnia się opinii publicznej budżet samorządu lokalnego.

• Przeprowadzać wywiady zogniskowane i organizować inne małe zebrania w miejscach zlokalizowanych w osiedlach, aby zachęcić obywateli do szerokiej dyskusji na tematy związane z finansami.

• Korzystać z radia, telewizji oraz mediów elektronicznych, aby dotrzeć do jak największej liczby obywateli.

• Upewniać się, czy urzędnicy wyłonieni w wyborach są przygotowani do uczestniczenia w rozmowach z obywatelami.

• Szkolić personel, aby skutecznie prowadził dialog z obywatelami podczas otwartych zebrań.

• Przeprowadzać wśród obywateli badania na temat już świadczonych lub proponowanych usług. Poszukiwać innych form poszerzania kontaktów ze społecznością na zasadzie dialogu, takich jak np. systemy umożliwiające obywatelom „oddawanie głosów” w sprawach finansowych za pośrednictwem telefonu. Pytać obywateli, czy korzystają z danych usług oraz gdzie w budżecie władze miasta mogą dokonać cięć. Wykorzystywać wyniki takiego badania podczas opracowywania budżetu.

• Organizować uroczystości z okazji pomyślnego wprowadzenia w życie inicjatyw samorządowych oraz publicznie doceniać rolę obywateli w planowaniu i wdrażaniu programów samorządowych.

Miasto Scottsdale, stan Arizona, corocznie publikuje czterostronicowy zarys propono-wanego budżetu, dołączając taką wiadomość dla tych, którzy chcą się dowiedzieć czegoś więcej.

Przepisy statutu dotyczące dorocznych zgromadzeń budżetowych

W Tolland w stanie Connecticut (11 000 mieszkańców), jak w wielu miastach Nowej Anglii, budżet przyjmowany jest nie przez urzędników, ale w wyniku głosowania obywateli podczas dorocznego zgromadzenia budżetowego - zgodnie z przepisemi zawartym w statucie miasta. Brzmi on następująco:

Doroczne Zgromadzenie, którego celem jest rozpatrzenie budżetu, odbywać się będzie w pierwszy wtorek maja w miejscu i czasie wyznaczonym przez Radę Miasta. Zwołanie Zgromadzenia zarządzać będzie Przewodniczący Rady Miasta. Wybierana będzie osoba prowadząca, a wszelkie sprawy prowadzone będą w sposób przewidziany w niniejszym statucie. Sekretarz Miasta będzie pełnił funkcję Sekretarza Zgromadzenia. Aby mogło odbyć się głosowanie nad proponowanym budżetem, musi być obecne kworum. Kworum będzie oznaczało dwa procent (2%) wyborców zarejestrowanych podczas ostatnich wyborów przeprowadzonych w mieście. W przypadku braku kworum proponowany budżet zostanie zatwierdzony. Cały budżet może zostać zatwierdzony większością uprawnionych do głosowania i uczestniczących w nim wyborców w formie, w jakiej został on zaproponowany. Większością uprawnionych do głosowania i biorących w nim udział wyborców cały budżet może zostać odrzucony i odesłany z powrotem do Rady Miasta wraz z zaleceniami Zgromadzenia co do jego dalszego rozpatrzenia, jeśli takie zalecenia będą istnieć, a Zgromadzenie zostanie odroczone jeden (1) raz lub kilka razy do czasu zatwierdzenia budżetu. Każde odroczone zgromadzenie odbędzie się jeden (1) tydzień po dniu poprzedniego zgromadzenia. Oficjalna wersja budżetu, w jakiej zostanie on ostatecznie przyjęty będzie przedłożona Sekretarzowi Miasta.

Następnie statut przewiduje, że: „Elektorat będzie uprawniony do unieważnienia większością głosów oddanych w referendum każdego rocznego budżetu zatwierdzonego przez Zgromadzenie pod warunkiem, że w ciągu dziesięciu (10) dni od takiego zatwierdzenia budżetu zostanie przedstawiona Sekretarzowi Miasta petycja dotycząca jego unieważnienia”.

Uwaga od autora: Powyższy przepis zawarty w statucie miasta przedstawiony został dla zilustrowania procesu i nie stanowi zalecenia dotyczącego formułowania przez ustawo-dawcę jego treści w taki a nie inny sposób.

Biuletyn informacyjny na temat budżetu

W Bridgewater w stanie Virginia (4 000 mieszkańców) publikowany jest biuletyn informacyjny, który kurator miejski nazywa „najlepszym narzędziem w dziedzinie edukacji/public relations, jakie wynaleźliśmy”. Po latach zjadliwych debat publicznych, na które obywatele przychodzili pełni obaw wynikających z plotek i dezinformacji, władze miasta zaczęły publikować biuletyn informacyjny dotyczący budżetu i wysyłać go pocztą do każdego gospodarstwa domowego na długo przed debatą publiczną.

Ten 12-stronicowy, pokaźnych rozmiarów biuletyn rozpoczyna się skrótowym przedstawieniem budżetu na dany rok w rozbiciu na cztery kategorie: środki ogólne, urządzenia sanitarne, kanalizacja i woda. Bardzo wiele miejsca przeznaczone jest na pytania i odpowiedzi. Oto niekt

óre spośród zadawanych pytań, na które udzielono odpowiedzi - z podaniem faktów, objaśnień oraz wykresów i tablic:

Co wchodzi w skład opłat za „usługi świadczone w ramach kontraktów”, „usługi świadczone indywidualnie” oraz „innych opłat”?

Dlaczego płacimy podatki zarówno na rzecz powiatu jak i miasta?

W mieście Harrisonburg płaciłbym mniejsze podatki od nieruchomości niż w Bridgewater (gdy się połączy podatki płacone na rzecz miasta i powiatu). Dlaczego tak jest?

Jaki jest nasz dopuszczalny limit zadłużenia?

Czy uwzględniono podwyżki dla pracowników urzędu miasta?

Czy pracownicy naszego urzędu miasta otrzymują wyższe wynagrodzenia w porównaniu z innymi miastami?

Jedna strona poświęcona jest na przedstawienie podatnikom zestawienia lokalnego zadłużenia przypadającego na jednego mieszkańca z zadłużeniem stanowym i federalnym oraz zilustrowanie malejącej tendencji w przypadku podatków od nieruchomości. Na następnej stronie opisane są korzyści, jakie miasto odniosło dzięki stanowym i federalnym programom dotacji.

Odkąd powstał biuletyn, czyli od sześciu lat, publiczne debaty stały się niemal formalnością - większość osób, które w nich uczestniczą przychodzi po to, aby pochwalić personel urzędu miasta za wykonywaną przez niego pracę.

Zebrania informacyjne na temat budżetu

W King County w stanie Waszyngton (1 507 000 mieszkańców) w kwietniu i maju 1997 r. w całym powiecie przeprowadzono osiem zebrań informacyjnych na temat budżetu, których gospodarzem był starosta powiatowy. Ich celem było dostarczenie opinii publicznej wiedzy na temat usług świadczonych przez samorząd, opisanie procesu budżetowania, pokazanie, w jaki sposób podejmowane są decyzje tyczące budżetu oraz zanotowanie postulowanych przez opinię publiczną priorytetów dla budżetu na 1998 rok. W ramach prezentacji przeprowadzono ćwiczenie z czynnym udziałem uczestników, w którym uczestnicy mieli zbilansować budżet dla fikcyjnego powiatu.

Większość zebrań odbywała się w soboty oraz wieczorami w dni powszednie, aby umożliwić pracującym mieszkańcom wzięcie w nich udziału. Mieszkańcy powiatu opracowali wersję własnej strony interne-towej. Zamieszczono na niej tę samą prezentację, która miała formę slajdów oraz materiałów do rozdania. Powiat opracowuje także ćwiczenie polegające na symulacji, które pozwoli obywatelom podejmować decyzje dotyczące budżetu fikcyjnego miasta

Gra w budżet

Miasto Glendale w stanie Kalifornia (180 000 mieszkańców) opracowało nowatorski program poszerzania kontaktów z obywatelami, aby promować podejmowanie decyzji przez osiedla. W ramach serii warsztatów i spotkań gromadzących mieszkańców osiedli, z pomocą Roth Group, miasto opracowało ćwiczenie pt. „Gra w budżet”, oparte na popularnej grze planszowej „Monopol”.

Aby zagrać w tę grę, uczestniczący w niej obywatele zostali podzieleni na zespoły reprezentujące osiedla i otrzymali równe przydziały środków z „kasy miasta”. Dostali także spis inwestycji, jakie należy przeprowadzić w osiedlach oraz etykietki z ich cenami. Inwestycje obejmowały takie rzeczy jak parki, programy dotyczące zadań specjalnych dla policji, remizy, szkoły oraz różne pakiety z dziedziny mieszkalnictwa i rozwoju handlu.

Każda grupa została poproszona o zaplanowanie i nabycie inwestycji dla swojego osiedla w określonych ramach czasowych. Uczestnicy bezpośrednio doświadczyli „twardej” rzeczywistości, kiedy nie można mieć wszystkiego przy ograniczonych środkach oraz konieczności dochodzenia do kompromisu z członkami grupy przy ustalaniu priorytetów, według których powinny zostać wykorzystane te środki.

Źródło: Madelyn Blakely, dyrektor ds. planowania, Glendale, Kalifornia; oraz Marlene Roth, prezez Roth Group, Glendale, Kalifornia

Demokracja telekomunikacyjna

Mieszkańcy miasta Thousand Oaks w stanie Kalifornia (104 000 mieszkańców), którzy są zbyt zmęczeni, zbyt sterani albo po prostu zbyt zajęci, aby włączyć się do dyskusji i przedstawić własną propozycję będą teraz mieli możliwość dokonać tego dosłownie jednym palcem dzięki eksperymentowi, jakim jest „demokracja telekomunikacyjna”, jednogłośnie uchwalona przez Radę Gminy.

Telefoniczna Rejestracja Opinii Publicznej pozwoli „politykom z kanapy” wypowiedzieć się na wszystkie tematy począwszy od tego, co zrobić z ziemią położoną w pobliżu Civic Arts Plaza po problem, jakim jest rozdzielenie środków z rocznego budżetu.

Usługa zostanie uruchomiona przez [firmę] GTE jako eksperymentalny model dla innych społeczności zainteresowanych udziałem w politycznej debacie prowadzonej w systemie tonowym. Udział w tym systemie będzie bezpłatny dla miejscowych rozmówców, a wyniki badań zostaną zamieszczone na miejscowej stronie internetowej, a także przekazane liderom gminnym jako narzędzie służące do sprawdzania reakcji społeczności.

Miasto Thousand Oaks będzie korzystać z tej usługi, która kosztować je będzie około 1200 USD miesięcznie, zależnie od potrzeb.

„Oznacza to więcej informacji i to jest dobre. A kto wie, może nawet zachęci kogoś do odwiedzenia siedziby władz miasta i uczestniczenia w debacie osobiście.” - (powiedziała) Linda Parks, radna miasta.

Materiał pochodzi z: „Thousand Oaks to Get Touch-Tone Democracy” („Miasto Thousand Oaks na drodze do demokracji telekomunikacyjnej”), Los Angeles Times, 23 października 1997 r.

Obywatele jako uczestnicy kontra obywatele jako konsumenci

Władze Orange County na Florydzie (677 000 mieszkańców) wykonały dobrą pracę mówiąc o podwójnej roli obywateli: jako tych, którzy uczestniczą w sprawowaniu władzy oraz jako konsumentów korzystających z usług świadczonych przez tę władzę.

Przewodnicząca rady powiatu w Orange County na Florydzie czuła, że sukces w zajmowaniu się którąkolwiek z nabrzmiewających w powiecie kwestii - transportu, środowiska, wymiaru sprawiedliwości w sprawach karnych, szkół - w ostatecznym rozrachunku zależy od odczuwanej dumy i zaangażowania obywateli. W 1995 r. ogłosiła nowe partnerstwo z obywatelami, którego nazwa miała brzmieć: „Najpierw Obywatele!”

Bezpośrednim celem partnerstwa „Najpierw obywatele!” miało być włączenie obywateli w proces planowania strategicznego poprzez badania ankietowe, spotkania w małych grupach oraz spotkania w plenerze. Szerszym celem jest zachęcenie coraz większej ilości ludzi do wypełniania przez nich obowiązków obywatelskich, a także sprawienie, aby władze powiatu lepiej reagowały na głosy swoich obywateli.

Znaną koncepcję „obywateli jako konsumentów” partnerstwo „Najpierw obywatele!” uzupełnia o myśl, że obywatele najpierw są obywatelami, a dopiero potem konsumentami. Partnerstwo „Najpierw obywatele!” zaczyna od pomysłu, według którego obywatele muszą zademonstrować swoją troskę o sprawy większej społeczności, ich zaangażowanie w sprawy, które wykraczają poza krótkoterminowe interesy, a także chęć wzięcia na siebie osobistej odpowiedzialności za to, co dzieje się w ich osiedlach i społeczności. Następnie, do stopnia, w jakim ludzie chcą wypełniać swoje obowiązki obywatelskie, personel władz i urzędnicy muszą chcieć ich słuchać oraz stawiać ich potrzeby i wartości na pierwszym miejscu w podejmowanych przez siebie decyzjach i działaniach. Ponadto, władze mają obowiązek dalszego „wychodzenia obywatelom naprzeciw” na nowo i w nowatorski sposób, aby zrozumieć, co jest przedmiotem ich troski.

Źródło: Citizens First! A Citizen-Driven Strategic Plan for Orange County (Najpierw obywatele! Obywatelski plan strategiczny dla Orange County), kwiecień 1996 r.

Zasady angażowania obywateli

• Angażowanie obywateli nie zastępuje podejmowania decyzji przez władze, lecz wywiera na te decyzje ważny wpływ.

• Gdy traktujemy angażowanie obywateli jako pomoc w podejmowaniu decyzji, to nie do władz należy rola tego, który „sprzeda” rozwiązanie. Władze muszą przekazać, jak pilne są problemy czy możliwości, przedstawić zagadnienia oraz zachęcić obywateli do wnoszenia własnego wkładu.

• Angażowanie obywateli nie jest sposobem na uszczęśliwienie każdego, ani też lekarstwem na rozwiązanie konfliktu. Jednak dla tych, którzy reprezentują przeciwne racje jest ono sposobem na podzielenie się swoimi odczuciami i uczestniczenie w podjęciu decyzji opartej na konsensusie.

• Angażowanie obywateli oparte jest na całkowitej uczciwości i otwartości; szczególnie chodzi o przypadki wywierania negatywnego wpływu na potencjalne decyzje.

• Obywatele mają także obowiązek rozumienia zagadnień, słuchania pomysłów prezentowanych przez innych oraz przedstawiania swoich osądów w oparciu o uzyskane informacje, nie zaś tylko po prostu opinii na temat rozwiązań.

Źródło: Battle Creek, Michigan

---