Temat: Istota i znaczenie zarządzania

1. Definicyjne ujęcie terminu zarządzanie

2. Proces zarządzania

3. Przedmiot zarządzania

4. Cechy zarządzania

5. Rola zarządzania

1. Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.

Działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa do dysponowania nimi.

Zestaw działań nakierowanych na zasoby organizacji z zamiarem osiągnięcia jej celów.

Swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością, przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę, konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów.

Celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby decyzji i działań prowadzących do osiągnięcia założonych celów w sposób skuteczny i sprawny .

Zadaniem zarządzania jest:

- zrobienie wszystkiego co jest możliwe aby doprowadzić do maksymalnego spełnienia celu stojącego przed organizacją

- racjonalnie wykorzystać czynniki produkcji, którymi są podmioty, przedmioty i środki pracy.

2. Pełny proces zarządzania składa się z 2 zasadniczych części:

- ustalenie celów i podejmowanie decyzji,

- wprowadzenie w życie podjętych decyzji

Szczegółowo proces ten dzieli się na następujące etapy:

- określenie celu,

- zgromadzenie informacji i podjęcie wstępnej decyzji,

- analiza różnych rozwiązań,

- decyzja ostateczna,

- wprowadzenie decyzji w życie przyjęcie za nią odpowiedzialności,

- kontrola wykonania,

- wyciągnięcie wniosków w celu doskonalenia procesu zarządzania.

Występuje także złożony model procesu zarządzania, w którym wyodrębnia się:

- elementy: pomysły, rzeczy, kadra,

- działania: analizowanie, określanie, informowanie,

- funkcje: kontrola, kierowanie,

- czynności: projektowanie stanu wymaganego, tworzenie zbioru zadań celowych, obsadzenie stanowisk odpowiednimi osobami, regulowanie pojedynczych czynności, porównywanie stanu faktycznego z planowanym, reagowanie.

W procesie zarządzania wyodrębnia się 3 fazy:

- preparacji - tworzenia rozwiązań

- realizacji - wykonywania określonych działań

- oceny

Istotnym elementem procesu zarządzania jest również czas z tego względu, że:

- zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądanej przyszłości przy uwzględnieniu teraźniejszości i przeszłości,

- praktykuje się zarządzanie w określonej epoce, w której jest odbiciem

- zarządzanie wywołuje skutki i zjawiska w miarę upływu czasu

3. przedmiotem zarządzania są przede wszystkim zasoby organizacji. Do najważniejszych należą:

- ludzkie,

- finansowe,

- materialne,

- Informacyjne,

- czas.

Coraz większego znaczenia nabierają także zasoby środowiska naturalnego oraz niematerialne np. licencje, prawa autorskie, wiedza, relacje z otoczeniem, określane łącznie zasobem kapitału nieuchwytnego.

4. Cechy zarządzania:

- dotyczy przede wszystkim ludzi,

- jest głęboko osadzone w kulturze,

- wymaga prostych i zrozumiałych wartości celów działania i zadań,

- powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, a więc adaptacji do zmiennych warunków,

- wymaga komunikowania,

- wymaga rozbudowanego systemu wskaźników,

- musi być jednoznacznie zorientowana na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient.

5. Rola zarządzania:

- pomaga zarządzającym unikać powtarzania błędów innych,

- pomaga poprawiać efektywność metod pracy, reagować na warunki funkcjonowania organizacji,

- podnosi konkurencyjność organizacji,

- pozwala właściwie gospodarować zasobami,

- pozwala postrzegać procesy całościowo,

- pomaga realizować procesy we właściwym czasie i je doskonalić.

Temat: Organizacji w otoczeniu

1. Pojęcie i struktura otoczenia organizacji

2. Relacje organizacji z wybranymi składnikami jej otoczenia

3. Cechy otoczenia organizacji

4. Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji

1. Organizację w kontekście otoczenia rozumie się jako instytucję czyli organizm złożony ze ściśle ze sobą powiązanych elementów np. szkoła.

Otoczenie - to wszystko co jest poza organizacją i może na nią wpływać.

Otoczenie bliższe/ konkurencyjne/

Bezpośrednie/ celowe/ mikro

Organizacja

Otoczenie dalsze/ ogólne/ pośrednie/ makro

Otoczeniem organizacji jest to wszystko co:

- znajduje się na zewnątrz niej, co może na nią wpływać, bądź wpływa, to na co organizacji może wpływać.

Generalnie otoczenie stanowią:

- zjawiska,

- procesy,

- instytucje.

Otoczenie dzieli się na:

a) Z punktu widzenia grup interesu zewnętrznego:

• Ogólne - zespól szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacji i które tworzą ogólny kontekst dla tych działań, w otoczeniu tym wyróżnia się sferę:

- ekonomiczną - wyraża ogólną kondycję i żywotność systemu gospodarczego, w którym organizacja funkcjonuje. Zalicza się do niej: inflację, stopy procentowe, wartość złotego,

- techniczna - wyraża metody pozwalające przekształcać zasoby w produkty i usługi np. postęp techniczny, cykl życia technologii,

- społeczna - zawiera wszystkie składowe ludności danego kraju, regionu, a wśród nich obyczaje, nawyki, systemy wartości, cechy demograficzne, bezrobocie,

- prawno-polityczna - obejmuje państwową regulację działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarstwem a państwem oraz wpływy polityczne w szczególności nastawienie rządu do działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarstwem a państwem,

- międzynarodowe - wyraża zakres w jakim organizacji uczestniczy w działalności innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem np.: cła, relacje walutowe, kryzysy gospodarcze.

• Bliższe - tworzone jest przez konkretne organizacje lub grupy z konkurencji, klienci, dostawcy, regulatorzy, jednostki, które mogą kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji.

Grupy interesu - zespoły tworzone w celu zapobiegania o wpływy na działalność gospodarczą

b) z punktu widzenia oddziaływania:

• Sterowalne - takie na które organizacja może wpływać

• Niesterowalne - takie na które organizacja nie ma wpływu

c) z punktu widzenia charakteru

• Stałe

• Zmienne

• Burzliwe

Wyróżnia się także otoczenie wewnętrzne. Stanowią je:

- właściciele organizacji (osoby fizyczne, prawne, jednostki samorządowe, państwo,

- zarząd - organ sprawujący władzę,

- pracownicy,

- baza wytwórcza,

- kultura organizacyjna (klimat, atmosfera)

W otoczeniu wyodrębnić można także segmenty:

- władza,

- natura,

- gra (usługodawca, biorca, bank)

- walka (konkurencja)

2. Relacje organizacji z otoczeniem posiadają niejednorodny charakter, co związane jest z jego złożonością i różnorodnością. Z reguły przyjmują one charakter negocjacyjny bądź rywalizacyjny (konkurencyjny).

Otoczenie może na organizację wpływać poprzez:

- stwarzanie zagrożenia ze strony nowych organizacji wchodzących na rynek, bądź substytutów, albo siłę oddziaływania nabywców lub dostawców,

- kryzysy,

- nieprzewidziane sytuacje.

Organizacja natomiast może oddziaływać na otoczenie przez zarządzanie informacją, reakcją, sojuszami, odpowiedzialnością społeczną, zakupami, przyjęciami.

3. Cechy otoczenia:

- turbulentne (burzliwe),

- stresujące,

- wymagające,

- wrogie,

- rozległe,

- zróżnicowane,

- niestabilne,

- kompleksowe.

4. Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji:

- przewaga podaży nad popytem,

- większa złożoność wyrobów,

- coraz większe nasycenie rynków wyrobami różnych krajów,

- większa częstotliwość wprowadzania nowości do produkcji,

- coraz szerzej do wszystkich obszarów wkracza automatyzacja, robotyzacja, komputeryzacja,

- następuje przestawienie na produkcję mniej materiało i energochłonną,

- rośnie znaczenie informacji,

- rosną wymagania w stosunku do jakości wykonawstwa, niezawodności, terminowości dostaw,

- rośnie znaczenie marketingu, zarządzania strategicznego i logistyki,

- wzrasta rola systemów finansowych w postaci banków, giełd papierów wartościowych, zmieniają się przepisy prawne,

- zmieniają się aspiracje pracowników, którzy domagają się pracy sensownej, angażującej intelekt, inwencję, a także umożliwiającej suwerenność czasową i elastyczne zatrudnienie.

Temat: Elementy organizacji - ludzkie, technologie, procesy.

1. Definicyjne ujęcia terminu organizacja

2. Części składowe organizacji

3. Funkcje

4. Cechy

1. Organizacja - może być używana w 3 znaczeniach:

• Czynnościowym - procesy organizowania, które stanowią rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągniecie określonych celów, chodzi w tym przypadku o samą czynność, np.: zorganizowanie sprawnego funkcjonowania firmy itp.

• Atrybutowy - cecha rzeczy, czyli ustrój lub układ powiązanych ze sobą elementów. Własność, jaką jest sposób jej wewnętrznego organizowania (nie do organizowania, przeorganizowania, dezorganizacji). Mamy na myśli strukturę organizacji przedsiębiorstwa

• Rzeczową- zorganizowanej stanowiącej zespół elementów połączonych ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu (jednostki organizacyjne, partia)

Występuje także systemowa interpretacja organizacji, która traktuje ją jako system zachowujący się rozmyślnie, więc zdolna do korygowania celów, bądź całkowitej zmiany. Każda organizacji posiada następujące właściwości:

- celowość - istnienie celu oraz dążenie części do realizacji celu lub celów ważnych dla całości,

- złożoność - wielkość różnorodnych części składających się na całość,

- odrębność - wyodrębnianie celów i struktury otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczeniem tych celów i struktury.

Odrębność pod względem:

- przestrzennym - posiada określony teren stosowny do prowadzonej działalności,

- prawnym - każda organizacja jest powoływana i działa w oparciu o stosowne akty prawne,

- ekonomicznym - posiada swoje pieniądze na zasadach rozrachunku ekonomicznego,

- organizacyjnym - wewnętrzna struktura.

2. Wyróżnia się różne elementy składowe:

- propozycja Leavitta:

• Części

OTOCZENIE

Cele i zadania Ludzie Elementy społeczne

Struktura środki

Organizacyjna techniczne Elementy techniczne

(formalna)

- model pięcioelementowy:

• Podsystemy

Podsystem celów Podsystem

i wartości psycho-społeczny

wejścia Podsystem wyjścia

Zarządzania

Podsystem Podsystem

techniczny struktury

Wyróżnia się także podsystem społeczny, który stanowią pracownicy i ich kwalifikacji, doświadczenia zawodowe, umiejętności. Wyróżnia się 2 poziomy:

• Menedżerski - stanowią wszystkie osoby zajmujące stanowiska kierownicze

• Pracowniczy - osoby wykonujące określone działania

Podsystem techniczny (produkcyjny) =zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów technik, narzędzi służących realizacji zadań

Organizacyjny - układ jednostek produkcyjnych, usługowych, funkcjonalnych

Informacyjny - miejsca zapewniające obsługę informacyjną komórek organizacyjnych

Ekonomiczny - obejmuje wszystkie miejsca powstawania kosztów.

3. Funkcje to zespół czynności usystematyzowanych wg rodzaju działań

Organizacja pełni funkcje:

- techniczne (produkcja, przeróbki),

- finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi),

- handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),

- ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób),

- rachunkowe (inwentaryzacja, statystyka),

- administracyjne (przewidywanie, organizowanie, kontrola).

Podstawowe funkcje związane z głową dziedziną działalności, uzupełniające

Podstawowe:

- podażowa - wytwarzanie dóbr i usług oraz kierowanie ich na rynek,

- popytowa - nabywanie rzeczowych i osobowych czynników produkcji (surowce, materiały, zatrudnienie)

Funkcja zarządzania:

- marketingowa,

- personalna,

- socjalna.

4. Cechy:

- organizacja jest systemem składającym się z uporządkowanych i powiązanych podsystemów (części),

- podmiotem, reaguje na oddziaływanie zewnętrzne,

- socjotechnicznym - ludzie w ramach przedsiębiorstwa wykorzystują maszyny i urządzenia określone metody i sposoby,

- wydzielona pod względem techniczno-produkcyjnym,

- wyodrębniona organizacyjnie - zespół pracowników podporządkowanych kierownikowi,

- wyodrębniona terytorialnie,

- wyodrębniona prawnie,

- uprawniona do dysponowania zasobami,

Jest systemem otwartym - wymienia zasoby.

Temat: Modele i rodzaje władzy oraz jej delegowanie

1. Definicyjne ujęcia terminu władza

2. Sprawowanie władzy i jej źródła

3. Rodzaje władzy

4. Pozytywne i negatywne oblicza władzy

5. Czynniki wpływające na sposób zachowania się przełożonych wobec podwładnych

6. Warunki skutecznego delegowania władzy

7. Czynności procesu delegowania władzy

8. Przyczyny niechęci i zalety delegowania władzy

1. Władza:

- możliwość wywierania wpływu na innych ludzi z racji pozycji zajmowanej w organizacji,

- stosunek zachodzący między jednostkami a grupami, w którym jedna ze stron ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej stronie,

- dowolna możliwość wykonywania własnej woli w ramach danych stosunków społecznych bez względu na sprzeciw i na to na czym ta możliwość się opiera,

- stosunek społeczny, w którym jedna strona podejmuje decyzje o pewnym stanie rzeczy, a druga je realizuje w sposób zgodny z decyzją i pod kontrolą decydującego,

- system stosunków społecznych zachodzących pomiędzy określonymi podmiotami, polegający na możliwości stosowania trwałego przymusu w celu zmuszenia drugiej strony do określonego postępowania,

- wrodzona człowiekowi potrzeba bycia kierowanym oraz siła działająca na ciało, duszę i umysł, pchająca go do podporządkowania innych swojej woli.

Grupy władzy. Wyróżnia się następujące typy definicji władzy:

• Behawioralny - władza to możliwość modyfikowania zachowania innych ludzi

• Teologiczny (celowościowy) - władza to spełnienie celów i wytwarzanie zamierzonych skutków

• Instrumentalny - władza to możliwość stosowania szczególnych środków w celu osiągnięcia zamierzonego celu

• Strukturalny - władza jako specyficzny rodzaj stosunku między rządzącymi a rządzonymi

• Wpływu - władza to możliwość wywierania wpływu na innych. Pojawia się wtedy, kiedy pojawia się autorytet

• Konfliktowy - władza jako źródło konfliktu, bądź sposób jego rozwiązywania

Reasumując należy stwierdzić, iż władza jest jednym z wielu typów społecznego zarządzania i zakłada:

- subordynację,

- dominowanie,

- przymus,

- zachętę.

Władzę charakteryzować można w płaszczyźnie przedmiotowej i podmiotowej.

• W płaszczyźnie przedmiotowej stosuje się określenia typu: „władza należy do kogoś”, „ktoś ma władzę”

• W płaszczyźnie podmiotowej mówi się, iż: „władza coś postanawia, realizuje, daje, pozwala”

Wynika z tego, że władza:

- występuje powszechnie w życiu człowieka od początku jego istnienia,

- jest obecna niemal we wszystkich kontaktach międzyludzkich,

- obejmuje szeroki zakres dziedzin społecznej aktywności.

Funkcje władzy:

- integracyjna (scalająca),

- dystrybucyjna (dzieląca, rozdająca),

- ochronna,

- strukturotwórcza.

2. Sprawowanie władzy może mieć charakter:

- przymusu,

- wpływu,

- współdziałania,

- rządzenia - jako nadzorca,

- zarządzania - jako kierownik,

- przywództwa - jako lider.

Sprawowanie władzy ma 3 wymiary:

• Waga - sposób w jaki sprawujący władzę wpływa aby zamierzone czynności zostały zrealizowane

• Zasięg - liczba podwładnych

• Zakres - liczba zachowań poddających się władzy

Sprawując władzę należy mieć świadomość, że człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązujące jedynie wtedy, gdy spełnione zostaną warunki:

- jest w stanie zrozumieć polecenie i zrozumie je,

- w momencie podejmowania decyzji uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji,

- w momencie podejmowania decyzji uzna, że jest zgodne z całością osobistych interesów,

- pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać.

Źródła władzy:

• przemoc,

• przymus,

• tradycja,

• autorytet rzeczywisty - społeczne uznanie, prestiż osób lub grup i instytucji społecznych oparte na cenionych w danym społeczeństwie wartościach, wynikających z akceptacji,

• formalna pozycja kierownika - jej zakres zawarty jest w dokumentach organizacyjnych,

• uczucie - stan wyrażający ustosunkowanie się wewnętrznie przełożonego do określonych zdarzeń i różnych elementów organizacji, a nade wszystko do ludzi,

• wiedza, kompetencji fachowe i mistrzostwo w jakiejś dziedzinie,

• osobowość - cechy psychiczne i mechanizmy regulujące zachowanie się człowieka,

• charyzma - szczególne właściwości, które rodzą autorytet.

3. Rodzaje władzy:

• tradycyjna - związana z przestrzeganiem zwyczaju

• charyzmatyczna - opiera się na osobistej zdolności jednostki do podporządkowywania sobie ludzi

• legalna - sprawuje ją ten kto działa w ramach przyznanych mu kompetencji

• państwowa - uniwersalna, ogólnospołeczna, obejmuje ludzi zamieszkujących określone terytorium

• ekonomiczna - jej źródłem jest własność czynników produkcji

• nieformalna - władza np.: w rodzinie

• we wszelakiego rodzaju organizacjach i ruchach społecznych np.: w partiach

• władza nagradzania - polega na przyznawaniu nagród, premii, awansów

• wymuszania - restrykcyjne stosowanie instrumentów stwarzających atmosferę zagrożenia

• odniesienia - oparta jest na utożsamianiu się, naśladownictwie i lojalności

• ekspercka - wynika z przekonania i wiary, że sprawujący ją ma szczególną wiedzę, bądź znajomość przedmiotu, jakiej brakuje temu komu ma być powierzona

• z mocy prawa - zagwarantowana przez hierarchię organizacyjną

Podstawowym warunkiem skuteczności sprawowania władzy jest pozyskanie zaufania podwładnych i posiadanie autorytetu osobistego, który wynika z cech osobowych, właściwości intelektu, posiadanej wiedzy, a także budowanie jej na porozumieniu.

Zaufanie ma miejsce gdy:

- jest się zarządzającym naprawdę, a nie tylko na pozór życzliwym,

- w sprawach, w których podejmuje się decyzję ma się kwalifikacje wyższe niż podwładni,

- ocenia się podwładnych i ewentualne konflikty między nimi obiektywnie i sprawiedliwie.

Autorytet osobisty tracą osoby które:

- traktowały zajmowane stanowiska jako sposobność do osiągania awansów, bądź korzyści osobistych,

- wykazywały niesłowność i dokonywały zmian we wcześniejszych ustaleniach,

- niesprawiedliwie oceniały pracowników, faworyzowały wybrane osoby,

- utrzymywały nadmierny dystans do współpracowników,

- były nieżyczliwe i drobiazgowe,

- nie posiadały zaufania do pracowników,

- tolerowały niezdyscyplinowanie,

- cechował je brak stanowczości.

Budowa władzy polegającej na porozumieniu wymaga:

- poznawanie współpracowników w zakresie potrzeb, preferencji, uznawanych wartości,

- budowania stosunków na wspólnych interesach i celach, potwierdzania kompetencji innych,

- nagradzania, popierania, zachęcania pracowników,

- dzielenia się swoją wiedzą i informacjami,

- minimalizowania różnic wynikających ze statusu służbowego,

- rozpoznania i wykorzystania nieformalnej struktury organizacyjnej dla tworzenia związków niezależnych od formalnej struktury władzy.

4. Wyodrębnia się pozytywne i negatywne oblicze władzy.

• Pozytywne - występuje wtedy, gdy sprawujący władzę zachęcają podwładnych do rozwijania sił i umiejętności potrzebnych do powodzenia osobistego i organizacji

• Negatywne - ludzi traktuje się jak mechanizmy, które należy wykorzystywać, poświęcać stosownie do potrzeb

5. Czynniki wpływające na sposób sprawowania władzy:

- dominujący styl zarządzania w danym okresie,

- założyciel organizacji i zakres przekazanych uprawnień na poszczególne szczeble organizacyjne,

- osobowość sprawującego władzę,

- doświadczenie i zorganizowanie podwładnych.

W szczególności zaś sposób sprawowania władzy określa pewien układ danych, którymi są:

• Potencjału przełożonego, na który składa się:

- wiedza fachowa i organizatorska

- kwalifikacje,

- inteligencja,

- autorytet,

- sprawność intelektualna,

- motywacja sukcesu,

- odwaga,

- intuicja,

- wiara we własne siły,

- umiejętność współpracy z ludźmi,

- talent organizacyjny,

- umiejętność wyboru możliwości,

- poczucie sprawiedliwości,

- tolerancja,

• Potencjał podwładnych

- kwalifikacje,

- umiejętności,

- doświadczenie,

- motywacja,

- interesy,

- odczuwane potrzeby związane z pracą,

- wartości,

- przekonania,

- aspiracje,

- przyzwyczajenia,

- nieformalne powiązania grupowe,

- stopień identyfikacji z celami organizacji,

- zaufanie do kierownictwa,

• Charakter sytuacji

- położenie, w którym musi działać przełożony,

- interakcje i transformacje między przełożonymi a podwładnymi wynikające z przepisów, hierarchii, wartości, celów i zadań, stosunków ze środowiskiem

6. Aby delegowanie było skuteczne muszą być spełnione określone warunki:

1. chęć ze strony kierownictwa pozostawienia pracownikom swobody w wykonywaniu powierzonych zadań

2. swobodne komunikowanie się przełożonych z pracownikami co umożliwia wzajemne poznanie się

3. porozumienie pomiędzy kierownikami i podwładnymi oraz właściwa ich współpraca

4. wykazywanie troski o podwładnych i o wykonywanie zadań zamiast kierowania przez rozkazy

Przełożeni którzy skutecznie posługują się władzą z reguły postępują następująco:

• Zwracają uwagę na źródło posiadanej władzy,

• Zdają sobie sprawę z rozmaitych kosztów, korzyści i zagrożeń płynących z różnych postaci władzy wobec tego korzystają z tej postaci która jest odpowiedni w określonej sytuacji i w odniesieniu do określonych osób

• Doceniają to, że każda z postaci władzy ma określone zalety, starają się więc rozwijać własne umiejętności i wiarygodność by móc korzystać z tej postaci, która w danej sytuacji jest najodpowiedniejsza

• Mają cele zawodowe, które pozwalają im na rozwijanie i korzystanie z wiedzy, dążą do takich stanowisk, na których rozwiną swoje umiejętności oraz będą korzystać z takiego rodzaju władzy, z którym poczują się swobodnie

• Działają dojrzale, panują nad sobą

• Unikają impulsywnego sposobu okazywania władzy i starają się nie zachowywać w sposób szorstki

• Rozumieją, że władza jest konieczna do tego aby doprowadzić do wykonywania zadań

7. Czynności procesu delegowania władzy:

- ustalenie zadań, które mogą być delegowane,

- ustalenie kto ma otrzymać dane zadanie,

- zapewnienie dostatecznej ilości środków do wykonania przydzielonego zadania,

- przydzielenie zadań wraz z określeniem oczekiwanych wyników i podanie istotnych informacji na ten temat,

- przygotowanie się na ewentualne interweniowanie

- stworzenie systemu sprzęrzeń zwrotnych umożliwiającego orientację w zakresie postępu prac i w razie potrzeby wprowadzenie korekt w trakcie ich realizacji.

8. Rzeczywistość szeregu organizacji wskazuje iż znaczna część przełożonych niechętnie deleguje uprawnienia uciekając się do licznych wymówek typu: „ja to zrobię lepiej” itp.

W rzeczywistości zaś prawdziwą przyczyną może być:

- małe zorganizowanie lub mała elastyczność przełożonego na rezygnację chociażby z części władzy,

- poczucie niepewności oraz niejasność co do tego kto w końcowym efekcie ponosi odpowiedzialność za zadanie,

- obawa przed ograniczeniem autorytetu,

- odczuwanie zagrożenia jeśli podwładny wykona zadanie zbyt dobrze

Przy odpowiednim stosowaniu delegowanie posiada szereg zalet:

- ma większe możliwości zwiększenia zakresu odpowiedzialności i przejmowania go od kierowników wyższych szczebli,

- skłania pracowników do przyjmowania odpowiedzialności samodzielnego myślenia,

- przyczynia się do doskonalenia pracowników,

- zwiększa wiarę pracowników w ich możliwości i skłonność przejmowania inicjatywy,

- prowadzi do podejmowania korzystniejszych decyzji, gdyż pracownicy znajdujący się bliżej miejsca realizacji zadań z reguły lepiej znają fakty,

- przyspiesza proces podejmowania decyzji, gdyż eliminowana jest strata czasu na uzyskanie przez pracownika zgody kierownika, który niejednokrotnie musi zasięgać opinii przełożonego.

Temat: Struktura zarządzania

1. Szczeble i obszary zarządzania

2. Role zarządzających

3. Umiejętności zarządzających

1. Szczebel zarządzania- poziom, na którym realizowany jest proces zarządzania. Wyróżnia się 3 szczeble zarządzania:

Najwyższy

Średni

Najniższy

Szczebel najwyższy zajmują osoby, którym przysługują takie tytuły służbowe jak: dyrektor, wiceprezes, wicedyrektor, zastępca dyrektora. Podstawowe ich zadania sprowadzają się do:

- wyznaczania celów organizacji, jej ogólnej strategii i polityki operacyjnej,

- reprezentowania organizacji w kontaktach zewnętrznych,

- podejmowania decyzji dotyczących ważkich kwestii typu: prace badawczo-rozwojowe, zakup, przejęcie innych organizacji, wchodzenie, wycofywanie się z określonych rynków, budowa nowych obiektów,

- prowadzenie, odbywanie spotkań i rozmów.

Budżet czasowy tej grupy zarządzających w ciągu zwykłego dnia pracy przedstawia się:

- ok. 59% - spotkania planowane,

- ok. 22% - praca za tzw. biurkiem,

- ok. 10% - spotkania nieplanowane,

- ok. 6% - rozmowy telefoniczne, maile,

- ok. 3% - pobyt na terenie organizacji wśród załogi.

Szczebel średni - zajmują osoby którym przysługują tytuły: kierownik. Odpowiadają one przede wszystkim za:

- realizację polityki i planów opracowywanych na najwyższym szczeblu,

- nadzorowanie i koordynacja działań zarządzających niższego szczebla,

- kontrola jakości,

- zarządzanie zapasami,

- bezawaryjna praca sprzętu.

Najniższy szczebel zajmują: mistrz, majster, brygadzista. Ich zadania związane są z nadzorowaniem i koordynowaniem pracy wykonawców.

Obszar zarządzania to wycinek rzeczywistości bądź część organizacji, grupa zadań za realizację których odpowiada dana osoba.

W większości organizacji mamy zarządzających prowadzących sprawy związane z:

- marketingiem,

- finansami,

- eksploatacją zasobów ludzkich,

- administracją,

- badaniami i rozwojem,

- public relations.

2. Rola - zorganizowany zbiór zachowań zarządzających. Wyróżnia się 3 kategorie i 10 rodzajów ról.

Kategorie:

• Interpersonalna - zawierająca współdziałanie z innymi. Występują w niej:

- reprezentant do którego należą działania ceremonialne i symboliczne np.: udział w inauguracji roku akademickiego

- przywódca - spełnia rolę menagera, który formalnie bądź nie pokazuje podwładnym jak należy pracować, jak osiągać lepsze wyniki,

- łącznik - koordynuje, inicjuje więzi międzyludzkie.

• Informacyjna - gromadzenie i przekazywanie informacji

- obserwator - śledzi sytuację w celu nadążenia nad rozwojem wydarzeń,

- propagator - prezentuje nowe inicjatywy organizacji dla zewnętrznych odbiorców,

- rzecznik - komentuje wydarzenia zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne w imieniu przełożonego.

• Decyzyjna - związana z rozstrzyganiem określonych kwestii

- przedsiębiorca - zgłasza nowe pomysły, działa przeciw zakłóceniom,

- dysponent zasobów - rozstrzyga o sposobie wykorzystania różnych rodzajów zasobów,

- negocjator - prowadzi uzgodnienia, doprowadzając do finałowych rozwiązań.

3. Umiejętności zarządzających. Powinien posiadać określone umiejętności takie jak:

a) techniczne - niezbędne są do tego by mógł sprawnie wykonywać i rozumieć zadania za które odpowiada

b) społeczne - wyrażają zdolność do współpracy z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktów, motywowania ich

c) koncepcyjne - wyrażają zdolność do tworzenia nowych rozwiązań, projektowania najwłaściwszych reakcji w określonej sytuacji, dostrzegania problemów wraz z rozpoznawaniem ich przyczyn i skutków.

Udział poszczególnych umiejętności w odniesieniu do zarządzających poszczególnych szczebli nie jest jednakowy, szczególnie w odniesieniu do koncepcyjnych i merytorycznych.

Jeśli chodzi o koncepcyjne to ich udział wzrasta wraz ze wzrostem zajmowanego szczebla, a techniczne wraz z obniżaniem szczebla.

Umiejętności społeczne niezbędne są w jednakowym stopniu dla zarządzających każdego szczebla.

Temat: Informacja i komunikacja w zarządzaniu

1. Istota informacji

2. Wymagania stawiane informacji i jej rola w zarządzaniu

3. Metody zbierania informacji

4. Zakres informacji zbieranych w organizacji

5. Komunikowanie się w organizacji

1. Potocznie informacje rozumie się jako treść przekazywaną w odpowiedniej formie przez nadawcę do jej odbiorcy.

W rozumieniu nauk o organizacji i zarządzaniu oznacza ona wiedzę potrzebną do określenia i realizacji zadań służących osiąganiu celów organizacji.

Występują punkty patrzenia na informację:

- obiektywny - wywodzi się z fizyki i matematyki, gdzie informacja oznacza własność fizyczną bądź strukturalną obiektów,

- subiektywny - wg którego informacja to to co jest w stanie przetworzyć umysł i wykorzystać do własnych celów,

- systemowy - informacja jest ciągiem sygnałów bądź znaków przetwarzanych przez człowieka, dających mu inną, nową wiedzę,

- indologiczny - oznacza treść komunikatu przekazywanego za pomocą danych w postaci wykresów, tabel. Stąd tez zamiennie z terminem informacja używa się terminu „dane”

Na gruncie nauk o organizacji i zarządzaniu dane są o pojęciu węższym, gdyż rozumie się przez nie „nieobrobione” liczby i fakty odzwierciedlające pojedynczy aspekt rzeczywistości.

Informacja to dane przedstawione po ich zinterpretowaniu, a więc takie które informują o sytuacji w danym zakresie.

W procesie zarządzania informacją ważne jest:

- wyszukiwanie jej,

- gromadzenie9

- analiza pod kątem wiarygodności i aktualności.

Przetwarzanie i upowszechnianie informacji powinno być adekwatne do potrzeb jej odbiorców. W tym względzie obowiązuje zasada, że im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania tym dostarczane informacje powinny być bardziej ogólne, gdyż kierownicy najwyższego szczebla potrzebują szerokiej informacji w rozmaitych przekrojach czasowych, która umożliwi planowanie strategiczne średniego szczebla informacji bardziej wyspecjalizowanych, o krótszym horyzoncie czasowym, natomiast najniższego szczebla bardzo konkretnej obróbki w krótkim horyzoncie czasowym.

Taki rozkład nazywa się piramidą informacyjną, która charakteryzuje gęstość, szczegółowość, zakres informacji. Jest ona odwrócona w stosunku do piramidy strukturalnej, charakteryzującej obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność.

Ilość, rodzaj i jakość uzbieranych informacji uzależniona jest od:

- odczuwania potrzeby jej pozyskiwania,

- chęci ponoszenia wysiłku i kosztów na jej zdobycie,

- kwalifikacji i umiejętności kierownika,

- szczebla, na którym kierownik sprawuje funkcję.

2. Z punktu widzenia potrzeb organizacji najbardziej użyteczna informacja powinna być:

- aktualna,

- wyczerpująca,

- dokładna,

- konkretna,

- prawdziwa,

- o odpowiedniej częstotliwości dopływu,

- istotna dla sprawy,

- właściwie opisująca obszar zainteresowań,

- oryginalna,

- prezentowana w dogodnej dla odbiorcy formie,

- kompletna,

- dostarczona na czas,

- niezbyt kosztowna.

Rola informacji w organizacji wyraża się przede wszystkim w:

- redukcji niepewności,

- weryfikacji intuicji,

- ocenie ryzyka planowanych działań i możliwości rozwoju organizacji,

- poprawie efektywności działania, możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w ocenie działania.

Wymaga to by kadra kierownicza znała dobrze swoje potrzeby informacyjne i określiła:

- jakie informacje są niezbędne do realizowania podstawowych funkcji,

- które potrzeby informacyjne są zaspokajane i w jakim stopniu,

- w jakim stopniu potrzeby te służą w podejmowaniu decyzji i skutecznemu zarządzaniu.

3. Zarządzanie informację to posługiwanie się zautomatyzowanymi metodami jej zbierania, przetwarzania i udostępniania, wobec czego procedura ta zawiera następujące moduły tematyczne:

• Wyszukiwanie i gromadzenie informacji, w tym:

- dobieranie źródeł informacji zgodnie z potrzebami,

- określenie przydatności poszczególnych źródeł informacji pod kątem umożliwienia osiągnięcia założonych celów.

• Selekcjonowanie, przetwarzanie informacji polega na:

- ocenianiu posiadanej informacji,

- dokonywaniu jej modyfikacji,

- ich projektowanie, modyfikowanie, zapisywanie przetworzonych wersji.

• Upowszechnianie informacji wymagające interpretacji, stosowania prawa autorskiego. Polega na:

- określeniu formy upowszechnienia,

- wdrożeniu systemu.

Do zbierania informacji mogą być stosowane metody:

• Obserwacja - zamierzone, planowe postrzeganie podjęte w określonym celu, umożliwiające uzyskanie odpowiedzi na pytanie „co?”, „ile?”, i nie pozwalające natomiast na przekonywujące wyjaśnienie przyczyn zjawisk. Obserwacja może być:

- ciągła - kiedy zjawiska obserwujemy na przestrzeni dłuższego czasu,

- próbek czasowych,

- całościowa - ma miejsce gdy obserwuje się wszystkie aspekty danej rzeczywistości,

- częściowa - wybrane,

- jednostkowa - jedno zjawisko

- kompleksowa - szereg, ciąg zjawisk

Do obserwacji można wykorzystać:

-ekspertów,

- specjalistów („radary środowiskowe”),

- sprzedawców.

Aby obserwacja mogła uzyskać miano dobrej metody musi być:

- obiektywna, czyli nieskażona obserwacjami obserwatora,

- wierna,

- wyczerpująca - ma rejestrować najistotniejsze elementy, przypuszczalnie ze sobą powiązane,

- wnikliwa - należy obserwować dokładnie, wnikając w różne zjawiska.

• Wywiady - zdobywanie informacji przez stawianie pytań wybranym osobom. Mogą one być przeprowadzane jako:

- rozmowa swobodna, prowadzona wg planu ramowego, określającego jej tematykę,

- rozmowa kierowana - prowadzona w oparciu o listę sformułowanych pytań, które cytuje się badanym, a odpowiedzi rejestruje w kwestionariuszu,

- ankietowanie - pytanie za pośrednictwem drukowanej listy, którą dostarcza się badanym

• Analizy - umożliwiają wniknięcie w istotę danej rzeczywistości. Mogą im być poddane sprawozdania, raporty, reklamacje, literatura.

• Udział w targach, wystawach, sympozjach.

• Wyjazdy do innych organizacji.

• Kontakty z instytutami, uczelniami, zrzeszeniami.

4. Gromadzone przez organizację informacje powinny pochodzić z 3 obszarów określanych jako otoczenie:

- własne,

- celowe,

- ogólne.

Do głównych obszarów informacyjnych z otoczenia własnego zalicza się:

- kondycję wyrobów pod kątem m.in.: stopnia nowości, etapu cyklu życia, poziomu upowszechnienia,

- sprzedaż - ilość, wartość, struktura asortymentowa, czasowy rozkład wielkości sprzedaży,

- udział w rynku w porównaniu z głównymi konkurentami.

Wykazy obsługiwania rynków:

- stopień atrakcyjności rynku,

- komunikacja i wizerunek organizacji, a w tym: opinia nabywców o produktach, stopień akceptacji organizacji i jej produktów,

- wyniki finansowe, a przede wszystkim: zysk poszczególnych przekrojów np.: produktów, segmentów,

- efektywność marketingu np.: budżet promocji,

- dystrybucja,

- reklama,

- opakowanie produktu.

Otoczenie celowe. Informacje z otoczenia celowego powinny określać:

- kto jest klientem,

- jakie ma potrzeby,

- geograficzne usytuowanie klientów,

- ogólna liczba klientów,

- tendencje rozwoju konkurentów,

- wielkość i kierunek sprzedaży konkurentów,

- rozwój technologiczny,

- zdolności badawczo-rozwojowe,

- sposoby promocji produktów,

- kanały dystrybucji.

Informacje o otoczeniu ogólnym powinny dotyczyć:

- sytuacji demograficznej,

- polityki ekonomicznej, planów rządu,

- zmian w polityce prawnej,

- rozwoju bazy surowcowej w kraju i na świecie,

- ruchu cen surowców,

- trendów w rozwoju gospodarki,

- rozwoju międzynarodowych warunków gospodarczych, finansowych, handlowych.

5. Proces komunikowania się obejmuje przekazywanie informacji od jednej do drugiej osoby.

Zarządzanie procesem komunikowania się wymaga rozpoznania barier skutecznej komunikacji i zrozumienia w jaki sposób możliwe jest ich przezwyciężenie. Barierami tymi mogą być:

- cechy nadawcy,

- cechy odbiorcy,

- dynamika interpersonalna w organizacji,

- czynniki występujące w otoczeniu zewnętrznym.

Zasadnicze kwestie jakie zawarte są w komunikowaniu się to to, że:

- dotyczy ludzi,

- polega na dzieleniu się znaczeniami, co oznacza, że ludzie jeśli mają się porozumiewać musza zgodzić się co do definicji terminów którymi się posługują,

- jest symboliczne, gdyż posługuje się w jego procesie gestami, symbolami, znakami itd.

W procesie komunikowania się występują elementy:

- nadawca,

- kodowanie,

- komunikat,

- kanał,

- odbiorca,

- dekodowanie,

- szum.

Do najpowszechniejszych przeszkód w skutecznym komunikowaniu się osób należą:

- różnice językowe,

- szum,

- emocje typu zazdrość, lęk, zakłopotanie,

- niezgodne komunikaty,

- nieufność.

Czynniki te właściwe dla komunikowania się osób odnieść można również do komunikowania się w organizacji. Na skuteczność którego mają wpływ:

- oficjalne kanały informacji,

- struktura władzy,

- specjalizacja zadań,

- status własności do informacji.

Organizacje mogą różnie projektować sieci komunikacyjne, celem których jest zazwyczaj uchronienie kierowników wyższych szczebli od przeciążenia zbędnymi informacjami oraz utrzymanie władzy i pozycji. Występują typy sieci komunikacyjnych:

- Y

- gwiazda

- okrąg

- łańcuch

Sieci typu Y i są silnie scentralizowane, których pozycję centralną zajmuje jedna osoba. Natomiast i są zdecentralizowane przy czym żaden z jej członków nie może komunikować się z pozostałymi.

Temat: Cele i funkcje zarządzania

1. Pojęcie i rodzaje celów

2. Wymagania stawiane celom

3. Funkcje celów (bariery występujące przy ich ustalaniu)

4. Funkcje zarządzania i realizowane w ich ramach czynności

1. Cel to przyszły stan, zamierzenie, które chcemy osiągnąć. Wyraża on sens istnienia danej jednostki. Stanowi zbiór wzajemnie powiązanych wartości, dążeń, aspiracji o różnym stopniu konkretności. Wynika zwykle z potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych organizacji i jest konkretyzacją ich.

Organizacje ustalają wiele różnych celów pokrywających wiele istotnych jej pól operacyjnych, przeważnie są to działania na rzecz:

- pozycji rynkowej,

- innowacji,

- produktywności,

- poziomu zasobów,

- zyskowności,

- rozwoju pracowników,

- odpowiedzialności społecznej.

Cele organizacji różnią się:

-szczeblem,

- dziedziną,

- ramami czasowymi,

- rangą,

- charakterem,

- postacią,

- interferencją.

Wobec tego wyróżnia się następujące rodzaje celów:

a) ze względu na rangę:

- generalne,

- podrzędne.

b) ze względu na formę:

- ilościowe,

- jakościowe.

c) ze względu na horyzont czasu:

- krótkookresowe,

- średniookresowe,

- długookresowe.

d) ze względu na artykułowanie:

- pozorne,

- rzeczywiste.

e) ze względu na charakter:

- obiektywne,

- subiektywne.

f) ze względu na interferencje:

- zgodne,

- konfliktowe.

g) ze względu na postać:

- maksymalizujące,

- minimalizujące,

- satysfakcjonujące.

h) ze względu na poziom w hierarchicznym układzie:

- strategiczne,

- taktyczne,

- operacyjne.

Zasadnicze znaczenie dla funkcjonowania organizacji mają cele strategiczne, które wyrażają podstawowe kierunki jej rozwoju. Wyznaczane są na najwyższym szczeblu dla najwyższego kierownictwa. Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach organizacji odnoszących się do obszaru ekonomiczno-społecznego, rynkowo-produktowego, np.:

- poprawa rentowności przez kontrolę, ograniczenie ryzyk,

- koncentracja potencjału na określonym rynku,

- ochrona zasobów naturalnych,

- silna pozycja na rynku.

Cele taktyczne ustalane są na średnim poziomie i dla zarządzających tego szczebla. Koncentrują się na sposobie przygotowywania działań, niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Cele operacyjne wyznaczane są dla zarządzających najniższego szczebla. Dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Przykład formowania celów w układzie hierarchicznym:

Rodzaj celu	Rodzaj problemów ujmowanych w celach	Okres objęty celem	Przykładowe cele
Przewodni (misja)	Po co organizacja istnieje	10-20 lat	Kształcenie kadr na wysokim poziomie na potrzeby organizacji
Strategiczne	W jakim kierunku podążać by zrealizować misję	3-5 lat	Rozpoczynanie kształcenia w kierunkach
Taktyczne	Co powinno się zrobić aby zrealizować każdy z celów strategicznych	2-3 lata	Stworzyć odpowiednią infrastrukturę
Operacyjne	Co robić po kolei aby zrealizować każdy z celów taktycznych	Do 1 roku	Zatrudnić kadrę dydaktyczną

Zależność między poszczególnymi celami jest następująca:

MISJA

CELE CELE

STRATEGICZNE STRATEGICZNE

CELE CELE CELE CELE

TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE

CELE CELE CELE CELE CELE CELE CELE CELE

OPERACYJNE OPERACYJNE OPERACYJNE OPERACYJNE OPERACYJNE OPERACYJNE OPERACYJNE OPERACYJNE

2. Cele powinny być:

• Oparte na regule zmora, a więc zdefiniowane w sposób konkretny i zrozumiały dla wykonawców:

-mierzalne,

- określone w czasie,

- realizowane,

- ambitne,

- mobilizujące,

- powiązane ze sobą,

- wewnętrznie spójne,

- występujące w niezbyt dużej liczbie.

• Zgodne z zasadami SMART, czyli ściśle sformułowane:

- mierzalne,

- ambitne,

- realistyczne,

- określone w czasie,

- nie wykluczające się wzajemnie.

3. Funkcje celów:

- stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi, załogi,

- pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego celu jest dla niej ważne,

- sprzyjają dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości,

- mogą być źródłem motywacji dla pracowników,

- są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli.

Przy ustalaniu celów mogą występować następujące bariery:

- brak wiary w sukces,

- obawa przed niepowodzeniem,

- brak znajomości organizacji i jej otoczenia,

- brak pewności siebie,

- niezasadne położenie nacisku na ilościowe bądź jakościowe mierniki powodzenia,

- duża dysproporcja i niesprawiedliwość wynagradzania pracowników,

- dynamiczne i złożone otoczenie zewnętrzne organizacji,

- ograniczenia zasobów.

Bariery te można przezwyciężać przez:

- powodowanie zrozumienia roli celów dla organizacji,

- poprawę komunikacji w organizacji,

- angażowanie pracowników w proces stanowienia celów,

- zagwarantowanie spójności pionowej i poziomej celów, a więc ustalanie niesprzecznych celów w przekroju całej organizacji i zgodnych na różnych szczeblach,

- regularne przeglądy i aktualizacje celów,

- skuteczny system wynagradzania pracowników.

4. Najczęściej w grupie funkcji zarządzania wymienia się:

- planowanie, czyli rozważenie tego co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić, odnosi się do celów i metod ich realizacji, wyników, zasobów, działań,

- organizowanie, ma na celu stworzenie odpowiadającym planom jednostek zadaniowych oraz przyznanie im odpowiednich kompetencji i uprawnień, a także pionowe i poziome rozwiązanie, a także budowa systemu komunikacji, która zapewni określonym komórkom niezbędne informacje. Odnosi się do struktur, zespołów, działań, czynności, współpracy,

- motywowanie - zespół procesów wykorzystywanych do sprawienia by członkowie organizacji działali w kierunku osiągnięcia ich celów (reprezentowanie, komunikowanie, ocenianie),

- kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Funkcje te powstały jako modyfikacja funkcji wyodrębnionych przez francuskiego praktyka i teoretyka zarządzania Henry Fariola z przełomu XIX i XX w., a mianowicie:

- planowanie,

- organizowanie,

- rozkazywanie,

- koordynowanie,

- kontrolowanie.

W ramach poszczególnych funkcji wykonywane są następujące czynności:

• Planowanie

- gromadzenie informacji

- ustalanie celów i środków ich realizacji,

- bilansowanie,

- koordynowanie i optymalizacja treści planów,

- uzgadnianie treści planów,

- doprowadzanie ich do niższych ogniw.

• Organizowanie

- grupowanie czynności pracowników w komórki i zespoły,

- przydzielanie zadań, narzędzi, materiałów,

- kształtowanie więzi,

- delegowanie i rozgraniczanie uprawnień,

- dobór i rozstawienie kadr kierowniczych.

• Motywowanie

- informowanie i instruowanie,

- mierzenie wkładu pracy i wyników,

- ocena i rozwój kadr,

- wyznaczanie wynagrodzeń i ich składowych,

- uruchamianie bodźców pozapłacowych.

• Kontrolowanie

- identyfikacja obowiązujących celów i zadań oraz miar ich spełniania,

- ustalanie procedur,

- realizowanie czynności kontrolnych,

- formułowanie zaleceń pokontrolnych.

Poszczególne funkcje odnoszą się do następujących zasobów:

Funkcja zarządzania	Zasoby ludzkie	Zasoby rzeczowe	Zasoby finansowe	Zasoby informacyjne
Planowanie	+	+	+	+
Organizowanie	+	+	+	+
Motywowanie	+	-	-	-
Kontrolowanie	+	+	+	+

Temat: Istota i proces planowania

1. Rola i cele planowania

2. Rodzaje planów

3. Etapy procesu planowania

4. Niepowodzenia w planowaniu ich przyczyny i sposoby przezwyciężania

1. Planowanie - ustalanie kierunków działania poparte na celach, faktach, dobrze przemyślanych ocenach. Dotyczy przyszłości, a więc stanów które będą kształtowane przez inne czynniki niż te które ukształtowały stan obecny.

Planując poszukuje się odpowiedzi na pytania:

- „dokąd organizacja zmierza?”,

- „w jakim otoczeniu się znajduje?”

- „jak się dostanę tam dokąd zmierzam?”.

2. Plany dzieli się następująco

Kryterium podziału	Rodzaj planu
- podmiot (kogo dotyczy) - zakres tematyczny (czego dotyczy) - horyzont czasu - charakter - mieszane	Całościowy (cała organizacja) Wycinkowe Cele krótko, średnio, długookresowe Strategiczne, taktyczne, operacyjne biznesplan

Biznesplan - określany również jako opis przedsięwzięcia gospodarczego. Jest on dokumentem, w którym ustala się plan przedsięwzięcia gospodarczego. Uzasadnia, że założone cele mogą zostać zrealizowane, wykazuje, że osiągnięte wyniki realizacji celów odpowiadają oczekiwaniom adresata.

Z reguły opracowywany jest on na okoliczność pozyskania środków finansowych z zewnętrznego źródła (bank, fundacja, agencja, stowarzyszenie).

Biznesplan powinien:

- być napisany jasno i poprawnie,

- bez interpretowania rzeczy jasnych i zrozumiałych,

- opisywać przedsięwzięcie zwięźle i dokładnie bez powtórzeń,

- mieć atrakcyjną formę graficzną z przejrzystym układem tekstu, tabel, wykresów,

- eksponować optymizm wskazujący na przekonanie ubiegających się o możliwości realizacji przedsięwzięcia.

Dobrze opracowany plan powinien posiadać następujące cechy:

- realność,

- kompletność - powinien zawierać wszystkie działania niezbędne do realizacji określonego celu,

- skuteczność - powinien umożliwiać osiągnięcie celów przy minimum niepożądanych konsekwencji i wynikach przewyższających nakłady,

- spójność - przyjęte do realizacji działania nie mogą być sprzeczne i przeszkadzające sobie,

- operatywność - powinien być opracowany w postaci nadającej się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i rodzajem działania,

- elastyczność - powinien być możliwy do zrealizowania także w zmienionych warunkach, co występuje wtedy gdy opracowany jest w postaci wariantów,

- terminowość - powinien określać czasy rozpoczynania i kończenia poszczególnych prac,

- perspektywiczność - powinien wybiegać w przyszłość w granicach możliwości i przewidywań.

3. Planowanie jest etapowe i obejmuje:

- określenie co chcemy osiągnąć,

- dokonanie oceny sytuacji w kontekście generowanych przez otoczenie szans i zagrożeń oraz atutów i słabości własnych,

- określenie tego co ma być zrobione,

- ustalenie harmonogramu prac,

- przypisywanie odpowiedzialności,

- oszacowanie kosztów realizacji poszczególnych zadań,

- sprawdzenie wykonalności.

Rola planowania dla funkcjonowania organizacji:

- pozwala wpływać na kształt przyszłości organizacji zamiast biernej akceptacji tego co przyniesie czas,

- pozwala jasno określić kierunki rozwoju,

- redukuje poziom niepewności w działaniu,

- skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami,

- harmonizuje działalność,

- ułatwia orientację w celach organizacji jej hierarchii i powiązaniach,

- umożliwia przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów.

4. Proces planowania może przebiegać w warunkach, które doprowadzą do powstania planów nieodpowiadających porządnym cechom. Jako przyczyny niepowodzeń mogą występować:

- niewłaściwie określone cele,

- niechęć do ustalania celów,

- dynamiczne i złożone otoczenie,

- niewłaściwy system wynagradzania,

- opór wobec zmiany.

Można ograniczać poprzez:

- powodowanie zrozumienia, roli, celów i planowania,

- przegląd i aktualizację celów,

- monitoring otoczenia wraz z analizą,

- opracowanie skutecznych systemów wynagradzania,

- angażowanie współpracowników do procesu planowania.

Temat: Podejmowanie decyzji (coś tam tralala, nie mam zapisanego tego tematu, ale to nr 9)

1. Istota podejmowania decyzji

2. Wymagania stawiane decyzjom

3. Sposoby podejmowania decyzji

4. Proces podejmowania decyzji

5. Czynniki kształtujące zachowania osoby podejmującej decyzję

6. Bariery utrudniające obiektywizm i racjonalność decyzji

7. Błędy popełniane w procesach decyzyjnych

1. Podejmowanie decyzji - proces, w którym dokonuje się świadomego wyboru jednego spośród co najmniej 2 uznanych za możliwe do realizacji wariantów działania. Jest ono m.in. następstwem planowania warunkującym sprawność funkcjonowania organizacji, jej rozwój i kontakty z otoczeniem.

Decyzje mogą być podejmowane w warunkach:

- pewności - występuje wtedy gdy podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne możliwości wyboru i związane z każdą z nich warunki. W związku z czym poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji jest niski,

- ryzyka - sytuacja której dostępność poszczególnych możliwości oraz związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. W związku z tym niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest średni,

- niepewności - podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości ryzyka związanego z każdą z nich ani prawdopodobnych konsekwencji wobec czego niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji jest wysokie.

Decyzje posiadają cechy:

- dotyczą przyszłości,

- nie są wyborem losowym,

- obejmują tylko te warianty, które uznaje się za możliwe do realizacji.

2. Decyzje powinny być:

• Efektywne - poprawiające obecną sytuację organizacji. Poziom efektywności zależy od:

-istoty i złożoności problemu,

- wiedzy i umiejętności,

- konkretności i rzetelności posiadanych informacji,

- procedury podejmowania decyzji.

• Racjonalne, logiczne - podjęte na zasadzie rozumowania, racjonalności. Zależy od 2 grup czynników:

1. związanych z osobą decydentów, które dzielą się na:

- wydolnościowe - określające jej realne możliwości takie jak kwalifikacje, intuicja

- motywacyjne - określające zaangażowanie emocjonalne. Zalicza się: potrzeby, nastroje, postawy.

b) sytuacyjne. Zalicza się

- brak lub nadmiar informacji,

- zasoby czasu, pieniędzy, materiałów, surowców, wykonawców,

- biurokratyczne typu: ograniczenia przepisów, norm, wartości,

- społeczne typu: konflikt, presja.

• Obiektywne - bezstronne i wolne od uprzedzeń

3. Decyzje mogą być podejmowane indywidualnie i/lub grupowo. Indywidualne podejmuje kierownik (skąd określane kierowniczym). W tym przypadku podejmuje on decyzje dotyczące działania podwładnych. Dotyczą one różnych aspektów zarządzania, a mianowicie:

- kierunków i sposobów działania organizacji,

- doboru i łączenia części organizacyjnych w całości,

- skłaniania pracowników do działania zgodnego z ustalonymi kierunkami i zasadami,

- oceny funkcjonowania pod kątem zgodności z przyjętymi kierunkami i zasadami.

Natomiast przy grupowym podejmowaniu decyzji ich projekty przygotowywane są przez stworzone na tą okoliczność zespoły, określane grupami w zależności od składu i rodzaju pracy:

- interaktywne - pracownicy organizacji z poszczególnych jej komórek,

- delfickie - stanowią znawcy problematyki wymagającej rozstrzygnięcia do których zamierzających podjąć decyzję zwraca się za pomoce różnych środków o propozycje rozwiązań,

- nominalne - znawcy problematyki tak wewnętrzni jak i zewnętrzni, których na okoliczność podjęcia decyzji zaprasza się na wspólne spotkania, podczas których przedstawia się zarys problemów i prosi się o propozycje rozwiązań, a następnie prowadzi dyskusję i głosowanie nad każdym z wariantów.

4. Podejmowanie decyzji jest procesem etapowym i obejmuje:

- rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji wskazującej na konieczność podjęcia decyzji,

- identyfikacja alternatywnych możliwości,

- ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, możliwości następstw,

- wybór wariantu najlepiej pasującego do sytuacji organizacji,

- wdrożenie wybranego wariantu,

- obserwacja i ocena.

5. Zachowania decydenta kształtowane są przez takie czynniki jak:

- motywacja,

- siła oczekiwania,

- dojrzałość,

- nastawienie do życia,

- system myślenia,

- filozofia życia,

- emocje,

- nawyki,

- tradycje,

- więzi interpersonalne,

- styl pracy,

- kultura pracy,

- kreatywność,

- wprawa,

- normy,

- dyrektywy zachowania się i postępowania,

- przełożeni, koledzy, rodzina, znajomi.

6. Podejmowanie decyzji napotyka na szereg barier utrudniających osiągnięcie racjonalności i obiektywizmu. Zalicza się:

- posłuszne myślenie - wyraża się w przeświadczeniu, że upoważniony do podejmowania decyzji zna i wie więcej, lepiej niż inni,

- mądrości grupowej (własnej niepewności),

- taktyczna (interesu osobistego),

- pańka ???? (działanie pod presją),

- presja wewnętrzna,

- dodatni obraz samego siebie często w zestawieniu z niskimi kompetencjami,

- emocje i stres wynikające z trudności i napięć w stosunkach ze zwierzchnikami i podwładnymi,

- kłopoty rodzinne i towarzyskie,

- kłopoty z samym sobą,

- ambicje menadżerskie - wyrażają się chęcią wykazania się sukcesem przy braku doświadczenia.

7. Błędy:

- zwlekanie,

- niezdecydowanie,

- zrzucanie decyzji na inne osoby,

- syndrom strusia,

- pośpiech,

- nadmierne zaufanie do siebie,

- obawa przed popełnieniem błędu,

- obawa przed zmianą.

Temat: Struktury organizacyjne

1. Pojęcie struktury organizacyjnej

2. Czynniki wpływające na kształt struktury organizacyjnej

3. Rodzaje struktur organizacyjnych , ich zalety i wady,

4. Typy struktur organizacyjnych

5. Więzi organizacyjne i ich wpływ na struktury organizacyjne

1. Układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji.

Graficzny obraz powiązania stanowisk kierowniczych i wykonawczych obrazujący podległość i zwierzchność.

Ujmowana jest ona w schemat organizacyjny, który pokazuje zależność pomiędzy komórkami, którymi mogą być pojedyncze stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze względu na realizowane funkcje.

W strukturze wyróżnia się:

- organy zarządzające kolegialne ( stowarzyszenia, spółki, spółdzielnie) - posiadają one uprawnienia uchwałodawcze, walne zgromadzenie kontrolne (rada nadzorcza. (i/lub komisja rewizyjna), zarządzające kierownicze - zarząd.

- organy jednoosobowe - indywidualne biznesy i przedsiębiorstwa państwowe - dyrektor

- komórki organizacyjne - tworzą je zespoły lub grupy stanowisk wyposażone w odpowiednie środki wykonujące czynności. Mogą być różnie określane: wydziały, oddziały, zakłady, filie. Mogą być:

- podstawowe - realizują głównie zadania organizacyjne (sklep, hurtownia),

- pomocnicze - świadczą usługi na rzecz podstawowych,

- administracyjne - pomagają w kierowaniu organizacją (księgowość, finansowy, kontrola jakości),

- piony organizacyjne - stanowią realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane zarządzającemu najwyższego szczebla lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi (produkcji, marketingu),

- ogniwa (poziomy) - poziom zarządzających i poziom wykonawczy (ruchu).

2. Czynniki wyznaczające strukturę organizacyjną:

- formalizacji,

- departamentalizacja,

- centralizacja i decentralizacja,

- rozpiętość kierowania (zasięg),

- podział pracy (specjalizacja),

- linia podporządkowania (kto komu podlega),

- szkolenie (wyszkolenie),

- wielkość jednostki organizacyjnej,

- planowanie,

- system kontroli.

Formalizacja to określenie w formie dokumentacji realizowanych przez organizację celów, struktur, norm i działania. Wszystko jest opisane przez przepisy i pracownik ma z nich korzystać w każdej sytuacji.

Departamentalizacja polega na grupowaniu zadań, tak by możliwa była koordynacja działań. Można je grupować względem:

- funkcji - wówczas w organizacji powstają działy funkcjonalne,

- produktu - wyodrębnione działy wykonują inne produkty,

- klienta - wyodrębnione komórki zajmują się wyłącznie danym typem klienta,

- progresu - wyodrębnione działy zajmują się pewną fazą wykonania celu organizacji,

- terytorium - tworzenie sieci jednostek organizacyjnych w terenie co umożliwia np.: szybsze dotarcie do klientów.

Rozpiętość kierowania - liczba osób podległych bezpośrednio kierownikowi w danej organizacji.

Zasięg kierowania - liczba osób podległych pośrednio i bezpośrednio kierownikowi w danej organizacji.

Na rozpiętość kierowania mają wpływ:

- kompetencje przełożonych i podwładnych,

- preferencje przełożonych i podwładnych,

- fizyczne rozproszenie podwładnych,

- zakres pracy przełożonego innej niż nadzorcze,

- stopień pożądanej interakcji,

- zakres standardowych procedur,

- podobieństwo nadzorowanych zadań,

- częstość nowych problemów.

Podział pracy - wyodrębnienie w niej mniejszych części składowych z ogólnie wykonywanego zadania. Specjalizacja daje pozytywne i negatywne efekty:

+ możliwość osiągnięcia danej wprawy,

+ łatwość opracowania wyspecjalizowanego sprzętu,

+ proste i tańsze przyuczenie kandydata do stanowiska,

- występowanie znużenia i niezadowolenie z pracy,

- wzrost wypadkowości,

- obniżenie jakości pracy.

Negatywnym skutkom specjalizacji można przeciwdziałać:

- rotacje między stanowiskami,

- zwiększanie liczby wykonywanych zadań na stanowisku,

- wzbogacanie stanowisk pracy,

- tworzenie zespołów i powierzanie odpowiedzialne przydzielanie pracy członkom.

3. Wyróżnia się następujące rodzaje struktur:

• liniowa - ukształtowana zgodnie z zasadą jedności rozkazodawstwa. Na czele komórki stoi kierownik, który podlega kierownikowi wyższego szczebla dzięki czemu powstaje tzw. droga służąca do podejmowania decyzji, przekazywania informacji, kontroli i realizacji zadań.

Zalety struktury:

- prostota,

- jasność uprawnień i odpowiedzialności,

- jednoznaczna hierarchia,

- łatwość kontroli i koordynacji,

- szybkość podejmowania decyzji,

- efektywność w rozwiązywaniu konfliktów.

Wady:

- niska elastyczność i adaptacja do zmian,

- preferowanie drogi służbowej (biurokratyzacja),

- łatwość popadania w centralizacje,

- możliwość nadmiernych wymuszeń

• Funkcjonalna - przełożony liniowy decyduje o tym, co ma być zrobione, a funkcjonalny jak to ma być zrobione.

Zalety:

- fachowość podejmowania decyzji,

- duża elastyczność i adaptacje,

- naciska na wiedzę,

- szybkość podejmowania decyzji.

Wady:

- konfliktogenność,

- krzyżowanie uprawnień decyzyjnych,

- skomplikowana sieć komunikacyjna,

- trudności koordynacji działań, ich sposobów wykonania,

- rozmyta odpowiedzialność wykonawcy,

- manipulowanie poleceniami przez podwładnych.

• Sztabowo-liniowa - na czele każdej komórki stoi kierownik, który ma do dyspozycji pomocników w postaci doradców.

Zalety:

- jasność uprawnień i odpowiedzialności,

- fachowość i wspomaganie sztabem,

- szybkość podejmowania decyzji,

- odciążenie kierowników liniowych od działań związanych z przygotowaniem informacji.

Wady:

- możliwość napięć liniowo-sztabowych,

- tworzenie się tzw. „szarej eminencji”,

- możliwość kreowania nowych zbędnych funkcji,

- alienacja sztabu.

• Macierzowa - występuje podwójne podporządkowanie, z jednej strony kierownikowi stale funkcjonującej komórki, z drugiej zaś kierownikowi masowo przyjętych do realizacji zadań.

Zalety:

- jednoznaczna koordynacja zadań,

- znaczna elastyczność w dostosowaniu się do zmian w otoczeniu, wyzwalanie inwencji twórczej,

- odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżącej koordynacji.

Wady:

- występowanie konfliktów między kierownikami funkcji i zadań,

- pojawianie się napięć w rozdziale zadań,

- trudności w zintegrowaniu,

- niepewność i zagrożenie w chwili zakończenia zadania.

• Tensorowa

Zalety:

- szybkość i trafność decyzji,

- duża swoboda działania,

- bardzo duża autonomia w wykonywaniu zadań,

- odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżącej koordynacji zadań,

Wady:

- trudności wynikające z władzy,

- możliwa alienacja zespołów,

- napięcia przy uzgodnieniach,

- konieczność rozbudowy aparatu koordynacyjnego

• Projektowa - powoływanie zespołów do realizacji zadań o kompleksowym i innowacyjnym charakterze

Zalety:

- wyzwolenie aktywności i innowacji,

- odciążenie naczelnego kierownictwa od działalności planistycznej i prognostycznej,

- możliwy wzrost aktywności członków zespołów projektowych,

- duża autonomia zespołów.

Wady:

- możliwość tworzenia się szczebli hierarchicznych w zespole projektowym,

- wydłużanie się procesu projektowania,

- opory psychologiczne związane z powrotem do jednostki macierzystej po zadaniu.

4. Typy:

- płaskie - gdy rozpiętość kierowania jest duża, mało jest poziomów,

- smukłe - gdy rozpiętość jest mała,

- mechaniczne „skostniała” - mała podatność na zmiany w otoczeniu,

- elastyczne - łatwo ulegają zmianom pod wpływem zmian w otoczeniu,

- scentralizowane - nie ma podziałów władz,

- zdecentralizowane,

- sformalizowane - wyraźnie określone na piśmie,

- niesformalizowane - rzeczywiście funkcjonalne

- proste, np.: liniowe,

- złożone, np.: rozbudowane.

5. Pomiędzy składowymi organizacji występuje określona relacja w postaci połączeń i wzajemnych uzależnień określona mianem więzi.

Wyróżnia się następujące typy więzi:

- techniczne - wynikają z podziału pracy i wyrażają się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego przedsięwzięcia,

- hierarchiczne - wyrażają się w zależności podwładnego i przełożonego, a ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania poleceń, określanie zadań i kontroli ich realizacji. Podwładny - wykonywanie.

- pionalne - występują pomiędzy osobami wymagającymi porad i udzielającymi ich przy wykonywaniu zadań,

- informacyjne - wyrażają się w obowiązku wzajemnego informowania.

Temat: Metody zarządzania

Są to zespoły czynności i środków zalecane przez naukę i stosowane przez zarzucających dla podnoszenia skuteczności zarządzania z punktu widzenia realizacji jego celów i funkcji.

Tworzy się je przez dobór właściwych metod planistycznych, organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych, tak aby stanowiły komplementarną całość oraz sposobów komunikowania się ludzi w przedsiębiorstwie zapewniających właściwe pełnienie ról zawodowych, percepcje sytuacji pracy, harmonijną współpracę.

Teoria i praktyka wypracowały wiele takich metod, które dotyczą zarządzania traktowanego ogólnie i problemowo.

Wyróżnia się następujące metody zarządzania:

- przez konflikty - polega na oddziaływaniu na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi, w celu wywołania inicjatywy i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązania problemów,

- przez cele - polega na wspólnym opracowywaniu przez przełożonych i podwładnych zadań oraz przydzielaniu odpowiedzialności indywidualnej za osiągnięcie zakładanych wyników,

- przez delegowanie - nadanie pełnomocnictwa i przyjęcia związanej z tym odpowiedzialności w celu odciążenia przełożonego i wzmocnienia motywacji podwładnych,

- przez motywację - polega na ukierunkowywaniu zachowań podwładnych na zaspokajanie potrzeb oraz pobudzanie do działania dzięki szanowaniu okoliczności umożliwiających rozwijanie zainteresowań, zamiłowań,

- przez partycypację - polega na włączaniu pracowników do udziału w zarządzaniu organizacją, a przede wszystkim ustalania celów, podejmowania decyzji,

- przez inspirację - polega na wyzwalaniu w podwładnych inicjatywy w kierunku pożądanym przez przełożonego,

- przez wyniki - sprowadza się do egzekwowania efektów pracy i oceny podwładnych wg uzyskanych rezultatów,

- przez system - sprowadza się do racjonalnego zorganizowania i usystematyzowania procesów funkcjonowania organizacji i komputerowego jego wspomagania.

Zarządzanie przez konflikty - polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporu i niepowodzeń, aby podejmować odpowiednie środki zaradcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktem w sensie sterowania nimi w celu wykorzystania ich dla dobra organizacji. System konfliktów objawia się przede wszystkim niedowierzaniem, niechęcią, brakiem dobrej woli stron konfliktu, tendencję do rywalizacji.

Rodzaje konfliktów:

- wew. Danej osoby - introwertyczny,

- między grupami,

- między jednostką a trupą,

- między pojedynczymi osobami,

- między organizacjami.

Zarządzanie konfliktem obejmuje:

1. Stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji

2. Rozważenie wariantów wywołania konfliktu

3. Pobudzenie konfliktu, czyli jego świadome i celowe wywołanie

4. Kontrola rozwoju konfliktu

5. Partycypacyjna ocena przebiegu skutków konfliktu

6. Wyciszenie konfliktu wg przyjętych metod:

- ograniczenie (redukowanie) konfliktu,

- konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

Style zarządzania konfliktem:

- unikania,

- konkurencja,

- kompromis,

- współpraca,

- dostosowanie się.

Zarządzanie przez motywację. Motywacja może być:

- pozytywna - polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw oraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy,

- negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, np.: przez przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźbę utraty części wynagrodzenia,

- wewnętrzna - pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie, wynika z zainteresowania lub zamiłowania do czegoś,

- zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzana, albo pozwala uniknąć kary, sprzyja jej system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania.

Zarządzanie przez motywację sprowadza się do korzystania z dorobku teorii motywacji, które dzieli się na:

- treści procesów wzmocnienia

Ich charakterystyczne cechy są następujące:

Cecha	Teorie treści	Teorie procesów	Teorie umocnienia
Pytanie na które udziela odpowiedzi	Co motywuje	Dlaczego ludzie wybierają dany sposób zachowania?	W jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na ………………. w przyszłości
Czynniki wywołujące zaangażowanie motywowanych	Potrzeby	Siły tkwiące w człowieku i otoczeniu	Bodźce i konsekwencje do których one doprowadzają
Sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych	Gwarantowanie ciągłości skutków pracy, dopuszczanie do interakcji pomiędzy pracownikami, awansowanie, poprawianie warunków pracy i płacy	Określanie terminów wykonania zadań, docenianie pracowników stosownie do ich oczekiwań, pilnowanie właściwych relacji pomiędzy nakładami i wynikami pracowników.
Ograniczenia związane ze stosowaniem	Niezbędność śledzenia ciągle zmieniających się potrzeb	Destrukcyjny
Składniki	Teorie potrzeb Masłowa, Kestberga, Mac………, Algerfera	Oczekiwań i sprawiedliwości	Strategie wzmocnień

W zarządzaniu przez motywację istotne jest stosowanie określonych motywatorów, a więc sposobów oddziaływanie na pracowników zwanych instrumentami lub narzędziami. Dzieli się je na:

- narzędzia przymusu - działają jednokierunkowo, zmuszając pracownika do narzuconych zachowań w przeciwnym przypadku narazić się można na lekceważenie, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony przełożonego,

- zachęty - działają wg następującego wzorca - jeśli będziesz się zachowywał zgodnie z oczekiwaniami motywującego, w zamian otrzymasz pewną korzyść.

- perswazji - dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć poprzez:

1. ingerencję w sferę emocjonalną za pomocą wmawiania i sugerowania bez wysłuchania pracownika (perswazja jednostronna)

2. partnerskie przekonywanie, negocjacje i konsultacje dzięki którym pracownik wybiera najwłaściwsze zachowanie.

Styl zarządzania konfliktem	Na czym polega?	Kiedy stosujemy?
KONKURENCJA	- stwarzanie sytuacji typu: wygrany-przegrany, - wykorzystanie rywalizacji wewnątrz organizacji, - wykorzystywanie gier o władzę (awans) dla osiągnięcia własnych celów, - wymuszanie posłuszeństwa	- w krytycznej sytuacji, - decyzja musi być szybko podjęta, - w przypadku „niepopularnych decyzji” np.: obniżka kosztów, wymuszenie większej dyscypliny, - wtedy, kiedy na pewno się wie, że się ma rację.
UNIKANIE	- unikanie konfliktów w nadziei, że same znikną, - przedstawienie spraw do rozpatrzenia lub w zawieszeniu, - stosowanie powolnych procedur w celu stłumienia konfliktu, - trzymanie konfliktu w tajemnicy, - odwoływanie się do reguł biurokratycznych jako źródła rozwiązania konfliktów.	- kiedy sprawa jest banalna, - kiedy nie dostrzega się szansy spełnienia swoich wymagań, - kiedy potencjalne zakłócenie ma większe znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązania konfliktu, - kiedy trzeba ludziom pozwolić uspokoić się i odzyskać właściwą perspektywę, - kiedy trzeba więcej informacji, - kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej.
KOMPROMIS	- negocjacje, - dążenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany, - model: wygrany-wygrany, - znajdywanie rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony.	- kiedy cele są ważne, ale nie warte apodyktycznych decyzji, - kiedy opozycja jest równie silna jak strona mająca władzę, - chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w złożonych kwestiach, -potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod presją czasu lub opinii środowiska, - jako wsparcie kiedy współpraca lub konkurencja nie przynoszą powodzenia.
WSPÓŁPRACA	- postawa sprzyjająca rozwiązaniu problemów, - unaocznianie i zestawianie różnic oraz wymiana poglądów i informacji, - poszukiwanie rozwiązań integrujących, - znajdywanie rozwiązań w których wszyscy mogą wygrać, - postrzeganie konfliktów i problemów jako próby sił.	- znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy wymagania są zbyt ważne, aby mogło dojść do kompromisu, - kiedy celem jest uczenie się, - łączenie punktów widzenia ludzi o różnych poglądach (zwracanie uwagi na to co łączy, a nie na to co dzieli), - wykorzystanie uczuć które wchodzą w skład jakiegoś układu stosunków.
DOSTOSOWYWANIE SIĘ	- ustępowanie, - posłuszeństwo i uległość.	- kiedy stwierdza się, że racja jest po drugiej stronie, - kiedy sprawa konfliktu jest zdecydowanie bardziej ważna dla drugiej strony niż dla nas, - kiedy celem jest zdobycie zaufania ludzi dla kwestii, które chce się przedstawić później, - aby zminimalizować stratę w przegranej sprawie, - kiedy wartością organizacji jest harmonia i stabilność, - aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez uczenie się na błędach.

Temat: Ocena sprawności działań

1. Pojęcie sprawności działania i jej postacie

2. Kryteria oceny sprawności działań

3. Rodzaje ocen sprawności działania i stawiane im wymagania

4. Istota, rodzaje i funkcje kontroli

5. Proces kontroli

6. Zarządzanie procesami kontroli

1. Pozytywnie oceniana cecha działania charakteryzuje się jedną lub wieloma walorami praktycznymi. Występuje w trzech znaczeniach:

Uniwersalnym - jako ogólna nazwa każdego z walorów praktycznych działań, która obejmuje przede wszystkim:

- skuteczność,

- ekonomiczność,

- korzystność,

- energiczność,

- dokładność,

- prostotę,

- śmiałość,

- ostrożność,

- czystość.

Podstawowymi postaciami sprawnego działania zapobiegającymi zjawiskom chaotyczności, nieuporządkowania, którego miarą jest entropia są:

- ekonomiczność,

- skuteczność,

- korzystność.

Ekonomiczność - postać działania dotycząca stosunku uzyskanego efektu do nakładu poniesionego do osiągnięcia efektu.

Im większy od jedności jest stosunek nabytku do ubytku tym działanie staje się ekonomiczniejsze.

Działanie ekonomiczne	Działanie obojętne	Działanie nieekonomiczne

Podnoszenie ekonomiczności działania nazywa się ekonomizacją i można tego dokonać:

- maksymalizując efekty dla danego poziomu kosztów,

- minimalizując koszty działania dla danego poziomu wyników (działalność oszczędnościowa).

Skuteczność - określa działanie pod względem zbliżania się do celu działania. Jest skuteczne jeśli osiągnięto cel w pełni lub w jakimś stopniu. Mogą wystąpić:

Nad skuteczne działanie	W pełni skuteczne działanie	Częściowo skuteczne działanie	Nieskuteczne działanie	Przeciw skuteczne działanie

Na skuteczność działania składają się:

- wynik działania,

- cele postawione przed działaniem.

Oceniając skuteczność należy mieć świadomość iż potencjalne odchylenia współczynników skuteczności mogą być spowodowane:

- błędnym ustaleniem celu,

- niską efektywnością działania.

Korzystność - dotyczy uzyskanych w działaniu wyników użytecznych oraz cenności poniesionych kosztów. Wynikami użytecznymi są wszystkie skutki działania oceniane pozytywnie, tak zamierzone jak i niezamierzone. Kosztami zaś wszelkie skutki negatywne zarówno przewidywalne jak i nieprzewidywalne. Miarą wszystkich skutków jest cenność dla przedmiotu działania.

Działanie jest:

- korzystne - jeśli przynosi nadwyżkę czynności wyników użytecznych nad cennością kosztów,

- niekorzystne - jeśli cenność wyników użytecznych jest mniejsza od cenności kosztów,

- obojętne - jeśli oba rodzaje cenności są równe.

Oprócz powyższych postaci do walorów dobrej roboty, która jest miarą sprawności zalicza się:

- wydajność,

- energiczność,

- prostota,

- udatność,

- niezawodność,

- czystość.

Pracować wydajnie to znaczy w tym samym czasie wysiłkiem tej samej liczby pracujących wytwarzać więcej dóbr.

Wydajność ustala się jako stosunek wielkości produkcji do czasu wykorzystanego na jego wytworzenie bądź liczbę osób zaangażowanych w jej wytworzenie. W zależności od miary wielkości produkcji wyróżnia się:

- wydajność technologiczną - wielkość produkcji wyrazi się w jednostkach naturalnych,

- wydajność ekonomiczną - wielkość produkcji wyrazi się wartościowo.

Jeśli natomiast wielkość produkcji odniesie się do liczby zatrudnienia to mamy wydajność społeczną grupową. Ponadto występuje indywidualna.

Udatność oznacza, że przy opracowaniu danego obiektu uwzględnia się nie tylko sprawy istotne ale i uboczne.

Postaci sprawnego działania są ze sobą powiązane i mogą wystąpić m.in. sytuacje:

- działanie skuteczne i niekorzystne,

- działanie nieskuteczne i niekorzystne,

- działanie nieskuteczne ale korzystne,

- działanie skuteczne i korzystne,

- działanie nieskuteczne i niekorzystne.

2. Kryteria oceny sprawności działań:

- przydatność- pozwala określić stopień przydatności procesu i jego dopasowanie do wymagań,

- chłonność - pozwala ocenić właściwości istotne z punktu widzenia kosztów utrzymania procesu,

- gotowość - czy proces jest realizowany w wymaganym przedziale czasowym,

- ekonomiczność - czy realizacja procesu jest racjonalna,

- sterowność - pozwala ocenić sposób zarządzania procesem, jakość obiegu informacji i system łączności,

- elastyczność - wiąże się z kryterium sterowalności, pozwala ocenić podatność na zmiany struktury wewnętrznej procesu,

- odporność - określa stopień podtrzymania podstawowych funkcji procesu w obecności zakłóceń,

- bezpieczeństwo - pozwala ocenić poziom zagrożeń realizacji procesu i funkcję jego ciągłości

Oceniając funkcjonowanie procesu stosuje się określone kryteria, którymi mogą być:

- poziom jakości,

- czas realizacji,

- operatywność.

Wyniki oceny sprawności mają dać podstawy do udzielenia odpowiedzi na następujące pytania:

1. Czy obecny kształt systemu zapewnia wymagany poziom sprawności działania oraz wykonywanie podstawowych zadań?

2. Czy proporcje między poszczególnymi czynnikami gospodarczo-organizacyjnymi analizowanego obszaru są ustalone racjonalnie?

3. Czy w obszarze funkcjonowania systemu występują szkody i straty powstałe w skutek niegospodarności?

4. Czy w systemie są możliwości poprawy efektywności działania?

3. Ocena sprawności funkcjonowania organizacji może być:

- funkcjonalna - badanie oddzielnych elementów systemu zjawisk i procesów występujących w jego działaniu,

- systemowa - pozwala na całościowe spojrzenie na działanie systemu, co wymaga jego uporządkowania wg określonej skali ważności, np.: zjawiska główne i towarzyszące,

- decyzyjna- polega na wycinkowym analizowaniu zjawisk zgrupowanych wokół planowanej decyzji.

Oceną sprawności funkcjonowania stawiane są następujące wymagania:

- prawdziwość,

- zwięzłość w formułowaniu wyników,

- mała pracochłonność czynności analitycznych,

- zrozumiała forma wyników,

- szybkość uzyskania wyników badań.

4. Kontrola - proces którego celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

Zapewnia ona aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Za jej pomocą mierzy się postęp realizacji celów i wykrywa dostatecznie wcześnie, odkleja od planu dla podjęcia działań korygujących zanim będzie za późno. Potrzeba kontroli wynika z:

- doskonalenia procesów pracy i ograniczenia błędów,

- doskonalenia produktów oraz przyspieszania cyklów ich projektowania i wdrażania,

- tworzenia wyższej jakości produktów,

- dostosowania się do zmiany warunków działania,

- ustanowienie norm efektywności przy planowanych celach i minimalizacji kosztów,

- ułatwienia delegowania uprawnień i pracy zespołowej,

- zapewnienia informacyjnych sprzężeń zwrotnych

Funkcje kontroli:

- sygnalizacyjna - dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji oraz zawiadamia o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach, odchyłach,

- ochronna (korygująca) - zapobiega obniżeniu się sprawności organizacji wyrażających się w stratach:

a) materialnych np.: niewłaściwa jakość produktu,

b) niematerialnych np.: niewłaściwe wykorzystanie kadr.

- inspirująca - inicjuje działania służące podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji,

- pobudzająca - wyzwala stosowanie środków stymulujących usprawniania pracy,

- instruktarzowa - dostarcza porad w zakresie sposobów postępowania w określonej sytuacji,

- profilaktyczna - zapobiega niekorzystnym zjawiskom.

Wyróżnia się kontrole:

Kryterium podziału	Rodzaj kontroli
Przedmiot	- produkcji, - finansów, - zasobów ludzkich, - informacji, - wyposażenia, - działań marketingu, - prac badawczo-rozwojowych, - przestrzegania prawa, - prowadzenia dokumentacji
Usytuowanie organów kontroli	-wewnętrzne, -zewnętrzne.
Sposób przeprowadzania	- instytucjonalna, - funkcjonalna, - samokontrola.
Zakres	- pełna, - wycinkowa.
Tryb podejmowania	- planowa, - doraźna.
Etap procesu wytwórczego	- wstępna (prospektywna), - bieżąca (sterująca), - końcowa (retrospektywna), - akceptująca (odrzucająca).
Zaangażowanie załogi	- biurokratyczna, - angażująca pracowników.

5. Kontrola przeprowadzana jest etapowo w kolejności:

a) ustalenie norm

b) mierzenie wyników

c) porównanie wyników z normami

d) ocena wyników działania

- utrzymanie stanu quo,

- korekta odchyleń,

- zmiana norm.

6. Zarządzanie procesami kontroli obejmuje:

- ustalenie w organizacji systemu kontroli,

- porównanie ustanowionego systemu kontroli do rzeczywistego jego funkcjonowania i zapewnienie skuteczności,

- doskonalenie systemu bez naruszania przyjętej strategii kontroli.

Temat: Istota pracy kierowniczej

1. Pojęcie kierowania i warunki jego efektywności

2. Składniki kierowania

3. Pojęcie i rola stylu kierowania

4. Rodzaje stylów kierowania i ich cechy

5. Czynniki kształtujące wybór stylu kierowania

1. Sztuka mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do pomyślności i rozwoju, a jednostkom i grupom pracującym stworzenia warunków osiągnięcia sukcesu i satysfakcji (J. Penc)

Działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celami tego, kto nimi kieruje (J. Zieleniewski).

Proces oddziaływania podmiotu kierującego na obiekt kierowany powodujący osiąganie zamierzonych celów (A. Stabryga).

Projektowanie struktur, procesów rozwoju i zachowań pozwalających na osiąganie celu. Jest formą wali ze sprzecznościami wewnątrz systemu działania i między nim a otoczeniem oraz łagodzenia konfliktu i sprawności organizacyjnych.

Proces planowania, organizacji, prowadzenie i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów (Stoner i L).

Efektywność kierowania zależy od czynników związanych z:

• Osobą kierownika:

- wiedza fachowa i organizatorska,

- umiejętności kierownicze,

- kompetencje zawodowe,

- uzdolnienia,

- talent,

- temperament,

- mądrość życiowa,

- wiedza o sobie,

- odporność na stresy.

• Pracownikami:

- postawy,

- motywacje,

- aspiracje,

- potrzeby,

- nastawienia,

- zachowania,

• Przełożonymi kierownika:

- oczekiwania,

- wymagania,

- zadania.

• Organizacją:

- filozofia, kultura,

- sprawność systemu informacyjnego.

• Otoczeniem organizacji:

- konkurenci,

- nabywcy,

- dostawcy.

Cechy dobrego kierownika:

1. Wygląd: wysoki, przystojny, energiczny

2. Cechy osobowości: inteligencja, asertywność, pewność siebie, dążenie do osiągnięć, odwaga, tolerancja na stres u innych, umiejętności dostosowania się do sytuacji

3. Umiejętności interpersonalne: umiejętności komunikowania się (mówienie i słuchanie), umiejętności przekonywania innych, umiejętności radzenia sobie z ludźmi trudnymi, takt i urok osobisty

4. Umiejętności zarządzania: inicjatywa, innowacyjność, umiejętności przewidywania i planowania, umiejętności stawiania zadań i ich egzekwowania.

Cechy, których nie powinien posiadać:

1. Brak wrażliwości, chłód i powściągliwość w stosunku do innych

2. Zdradzanie powierzonych mu tajemnic, a tym samym podważania zaufania

3. Nadmierne ambicje

4. Nadmierny nadzór

5. Umiejętność budowy spójnego zespołu

6. Skłonności do wyboru słabych, nieskutecznych podwładnych

7. Trudności w myśleniu strategicznym

8. Brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych przełożonych

9. Nadmierne uzależnianie się od doradców

2. Kierowanie jest zespołem działań, które polega na:

- doborze właściwych pracowników (tworzenia zespołu),

- pobudzaniu ich do działania,

- koordynacji działalności,

- kontrolowaniu wyników,

- ocenianiu, stymulowaniu kształcenia i rozwoju,

- promowaniu karier pracowników,

- dokonywaniu trudnych wyborów między różnymi wariantami działania.

Każdy kierownik musi przede wszystkim zadbać o stworzenie harmonijnie działającego zespołu, a następnie zapewnić właściwą koordynację jego pracy przez stałą i rzetelną wymianę informacji.

Aby zespół mógł efektywnie funkcjonować, jego członkowie muszą pełnić równorzędne role.

Istnieje 8 podstawowych ról w zespole:

Rola	Cechy osobowości	Mocne strony	Słabe strony
Prezes	Spokojny, opanowany, pewny siebie, kontroluje działania zespołu, realizuje zadania, nie musi być przywódcą zespołu, ale się do tego nadaje.	Sprawiedliwie traktuje członków zespołu, widzi ich zalety i wady, ocenia na podstawie faktów, a nie osobistych sympatii, zdaje sobie sprawę z wyznaczonych zespołowi celów	W indywidualnej pracy nie wyróżnia się kreatywnością
Badacz	Relacjonuje i analizuje nowe pomysły, utrzymuje kontakty z osobami z zewnątrz, prowadzi negocjacje	Łatwo nawiązuje kontakty z innymi, chętnie podejmuje ……………	Szybko się zniechęca
Siewca	Twórca idei, obmyśla nowe strategie	Dobry pomysłodawca, posiada wyobraźnię i dużą wiedzę	„chodzi z głową w chmurach” więc może ignorować …………… ……………..
	Przekłada pomysły i rozwiązania z dyskusji na rzeczywiste wykonania, określa możliwości i przekształca je w praktyczne harmonogramy	Duże umiejętności organizacyjne, pracowitość, ………	Brak elastyczności, nie uznaje nowych niedostatecznie sprawdzonych teorii
Dusza zespołu	Wspiera innych i pomaga im, zachęca do …………. pomysłów i …………….. ……………., stara się rozładować napięcia i łagodzi zadrażnienia	Wnosi atmosferę życzliwości i entuzjazmu,…………	W warunkach stresu wykazuje brak zdecydowania
Człowiek czynu	Bezpośredni, dominujący, dynamiczny, chętnie przyjmuje rolę przywódcy i jest nim w działaniu, określa rolę i zakres odpowiedzi, wyznacza obowiązki i zadania	Z entuzjazmem podejmuje wyzwania	Jego postawa może prowokować bądź irytować innych
Myśliciel	Dokonuje pomiaru i analiz, ukazuje nowy punkt widzenia na podejmowane działania	Postępuje wg własnego uznania, jest rzeczowy	Brakuje mu inspiracji, nie potrafi motywować innych
Zegarmistrz	Wykazuje błędy, przypomina o wyznaczonych terminach, popycha grupę w kierunku zakończenia pracy na cza	Przenikliwy, perfekcyjny	Nadmiernie przejmuje się drobiazgami, nie zawsze rozróżnia sprawy ważne od nieistotnych

3. Styl kierowania - utrwalony, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenia ich do działania w procesie realizacji celów organizacji.

Sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelu.

Praktycznie ukształtowany i względnie trwały sposób oddziaływania kierownika na podwładnych by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia celów.

Style kierowania:

- potencjalny - kształtowany przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmu zachowań podwładnych oraz sposobu skutecznego wypełniania roli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników,

- rzeczywisty - praktycznie ukształtowany, faktycznie stosowany, zintegrowany systemowi metod, technik oddziaływania na podwładnych dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i kierunków działania.

Zmiana stylu potencjalnego w rzeczywistości uwarunkowana jest przede wszystkim szeregiem czynników, którymi są:

• Zewnętrzne:

- czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych w kierunku zespołu,

- odpowiedzialność kierownika za pracę zespołu,

- metoda, kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich przełożonych,

- stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,

- preferowany styl kierowania przez zwierzchników,

- poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami organizacji,

- rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,

- stopień wpływu na ustalenie celów i zadań kierowanego zespołu,

- poziom zaufania.

• Personalne:

- wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,

- poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,

- stopień szczerości, motywów i intencji podwładnych,

- stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych podwładnych,

- stopień rozbudzenia potrzeb współdecydowania podwładnych.

• Techniczne i ergonomiczno-organizacyjne:

- poziom zdeterminowania procesu pracy przez technikę i technologię,

- ergonomiczne warunki pracy podległego zespołu,

- techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,

- technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,

- poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków pracy podwładnych,

- poziom zmienności warunków pracy.

Rola stylu kierowania wyraża się w tym, że:

- wywiera wpływ na atmosferę pracy,

- sprzyja integracji załogi,

- stymuluje innowacyjność i przedsiębiorczość pracowników,

- może być okolicznością ułatwiającą funkcjonowanie organizacji.

Style kierowania:

1. Form interwencji przełożonego w pracę podwładnych: dyrektywne, parametryczne.

2. Zakresu interwencji przełożonego w pracę podwładnych: instruktarzowe, zadaniowe.

3. Udziału podwładnych w decydowaniu: autokratyczny, demokratyczny

4. Dostosowania do warunków działania organizacji: instrumentalny, , , zorientowany.

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania wiążą się z badaniami Lewita, Ralpha. Wyróżnili styl autokratyczny, demokratyczny, liberalny: Ich cechy:

Cecha	Autokratyczny (ja)	Demokratyczny (my)	Liberalny (oni)
Sposób ustalania celów organizacji
Sposób podziału pracy pomiędzy zespół
Rodzaj oddziaływania podwładnych
Uczestnictwo kierownika w pracach zespołu podwładnych
Zakres swobody podwładnych w działaniu
Postawa przełożonego
Rozmiary zaufania do podwładnych
Sposób podejmowania decyzji przez przełożonego
Charakter oceny podwładnych
Rodzaj motywowania podwładnych

Kolejni, którzy zajmowali się stylami kierowania to Lkert i Bales. Wyróżnili oni przyjmując za podstawę nastawienie kierownika na zadania i na ludzi:

- konsultacyjny,

- partycypacyjny.

Wyróżnione przez nich orientację na ludzi i zadania wykorzystali Boutona i Blackea, którzy zbudowali własną klasyfikację stylów kierowania oparte na tzw. siatce kierowniczej, zaznaczając na osi pionowej troskę o pracowników, a poziomej troskę o produkcję, numerując osie w skali 1-9.

9 styl 1.9 styl 9.9

Styl 5.5

1 styl 1.1 styl 9.1

• 9

Pozwoliło to na wyróżnienie szeregu stylów, w których najbardziej charakterystyczne to znajdujące się w narożach siatki i jej centrum. Style te zostały określone jako:

1.1 - zubożały, mierny, leseferyczny, mała troska

1.9 - klubowy, osobowy

9.1 - zadaniowy

9.9 - zespołowy

5.5 - zrównoważony

Wg Revina:

• Podstawowe:

- przyjazny (towarzyski),

- kompleksowy (zintegrowany),

- wyizolowany (separujący),

- gorliwy (poświęcający).

• Mniej efektywne:

- misjonarz,

- kompromis ta,

- dezerter,

- autokrata.

• Bardziej efektywne:

- rozwojowiec,

- administrator,

- biurokrata,

- życzliwy autokrata.

Wg Fiedlera:

Za podstawę wyróżnienia przyjął:

- kontakty emocjonalne między kierownikiem a pracownikami,

- skrajne,

- typ zadań (proste, złożone),

- zakres władzy kierowniczej (szeroki, wąski).

Sytuacja	Kontakty emocjonalne kierownika z grupą	Typ zadania	Zakres władzy kierownika
1	Dobre	Proste	Szeroki
2	Dobre	Proste	Wąski
3	Dobre	Złożone	Szeroki
4	Dobre	Złożone	Wąski
5	Złe	Proste	Szeroki
6	Złe	Proste	Wąski
7	Złe	Złożone	Szeroki
8	Złe	Złożone	wąski

Zadania proste - charakteryzują się tym, że istnieje jeden łatwy sposób ich realizacji natomiast w złożonych możliwości jest kilka, wymagają stosunkowo skomplikowanych działań, zakres władzy kierowniczej jest szeroki, gdy ma on duże możliwości wpływania na sytuację podwładnych, gdy dysponuje wieloma nagrodami i karami oraz podejmuje decyzje o zatrudnieniu, zwalnianiu, awansowaniu, degradowaniu. Taki zakres władzy ułatwia skuteczne oddziaływanie na podwładnych.

Kontakty kierownika z grupą są dobre jeśli jest on przez nią lubiany, akceptowany i darzony autorytetem.

Stosując te kryteria uszeregował sytuacje kierownicze od najtrudniejszych do najłatwiejszych i zauważył, że w sytuacjach 1,2,3,8 najlepsze efekty daje kierowanie autokratyczne, pozostałe demokratyczne.

Style wg Browna:

- autokraci (surowy, nieudolny, życzliwy),

- demokraci,

- uchylający się od ingerencji

Style wg Sergiego:

- osobisty - kierownik samodzielnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności. Jest wymagający, rząda dyscypliny, jest zmienny w nastrojach,

- osobisty-impulsywny - kierownik jest entuzjastą z impulsywną naturą, bez konsekwencji w realizowaniu swoich pomysłów, w doborze współpracowników kieruje się entuzjazmem i wprowadza chaos,

- bezosobowy - kierownik nie angażuje się emocjonalnie, jest powściągliwy w propozycji rozwiązań, utrzymuje dystans w stosunku do podwładnych,

- zbiorowy - kierownik jest życzliwie nastawiony do podwładnych, w podejmowaniu decyzji zasięga opinii zespołu,

- spokojny - decyzje podejmowane są z rozwagą bez nerwowości, bez emocji. W organizacji panuje ład.

W uproszczeniu można przyjąć iż styl kierowania zależy od:

- warunków działania organizacji i jej zasobów,

- strategii organizacji,

- kultury organizacji,

- dojrzałości zespołu,

- rodzaju zadania (pracy),

- osobistych preferencji przełożonych i podwładnych.

1. W rzeczywistości natomiast styl kierowania jest wypadkową cech przełożonego (wiedza, doświadczenie, cechy osobowości, system wartości, zdolności kierownicze, stopień w jakim deleguje swoje uprawnienia, typ wykorzystywanej władzy).

2. Związanych z pracownikami (wiedza, doświadczenie zawodowe, chęć przejmowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje, pragnienie niezależności i swobody działania, doświadczenia z poprzednimi przełożonymi).

3. Czynniki sytuacyjne (ograniczenia czasowe, struktura zespołu pracowniczego i jego spójność, styl kierowania preferowany w grupie, rodzaj występujących problemów)

Temat: Etyczny i kulturowy kontekst zarządznia

1. Pojęcie i przedmiot etyki i etyki biznesu

2. Struktura etyki biznesu i postawy menedżerów wobec niej

3. Przeszkody w stosowaniu etyki biznesu i jej szanse w polskich organizacjach

4. Pojęcie kultury organizacyjnej i jej struktura

5. Kultura jako wyznacznik stylów zarządzania

1. Etyka to osobiste przekonanie jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłownego (etycznego i nieetycznego).

Etyczne - mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych,

Nieetyczne - nie mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych.

Na etyczny kontekst organizacji składają się:

- jednostkowe normy uczestników organizacji,

- wykształcona kultura organizacyjna,

- otoczenie organizacji.

Kierowanie zachowaniami etycznymi obejmuje:

- wzmocnienie etycznego aspektu postępowania pracowników,

- szkolenie pracowników,

- opracowanie kodeksu postępowania etycznego.

Etyka zarządzania obejmuje normy i zachowania kierujące poszczególnymi osobami w pracy.

Wyróżnia się 3 obszary zainteresowania etyki zarządzania:

+ stosunek organizacji do jej pracowników,

+ stosunek pracowników do organizacji,

+ stosunek organizacji do innych podmiotów gospodarczych.

Etyka biznesu - nauka, która ustala etyczne podstawy i reguły działania w życiu gospodarczym. Formuje normy wyznaczające zakres zarządzania i określa standardy umowne postępowań ludzi biznesu.

2. 3 poziomy:

• Makro + etyka systemu:

- ekonomiczne cele,

- maksymalizacja zysku,

- zrównoważony rozwój gospodarczy.

• Mikro + etyka firmy:

- relacje pracownicze,

- relacje organizacji z otoczeniem,

- etyka pracy.

• Indywidualny + etyka osoby:

- etyka zawodowa,

- etyka zarządzania,

- wartości kultury i normy zachowań.

Czynniki, które kształtują etykę indywidualną:

- rodzina,

- koledzy,

- doświadczenie życiowe,

- osobiste wartości i normy manualne,

- czynniki sytuacyjne.

Postawy wobec etyki biznesu:

• amoralizm (≠ etyka)

- pęd za pieniędzmi, maksymalizacja zysków,

- ekonomia bez etyki,

- skrajny egoizm menedżera,

- patologie gospodarcze.

• Immoralizm:

- odrzucenie zasad etycznych,

- kierowanie się interesami i wartościami utylitarnymi,

- negowanie wartości etycznych.

• Relatywizm etyczny:

- usprawiedliwianie zachowań determinantami ekonomicznymi,

- utożsamiania moralności i niemoralności jako kategorii tożsamych,

• Uniwersalizm:

- niezmienność wartości etycznych,

- poszukiwanie uniwersalnych wartości etycznych niezależnych od uwarunkowań,

- dążenie do zintegrowanego systemu etycznego o zasięgu globalnym.

3. W stosowaniu etyki biznesu w organizacji występują takie przeszkody jak:

- przewaga wartości gospodarczych nad etycznymi,

- koncepcja etycznej neutralności ekonomiki,

- rozdźwięk między teorią, a praktyką biznesu,

- brak kodyfikacji etycznych zasad, wartości i norm w postaci kodeksów etycznych,

- opór menedżerów wobec zmian w zarządzaniu,

- lęk i obawa przed ryzykiem i niepewnością,

- słaba reakcja społeczna wobec nadużyć w różnych organizacjach.

Szanse etyki biznesu w polskich organizacjach:

- przekształcenie stereotypowego myślenia o działalności gospodarczej,

- uznanie, że transformacja gospodarcza jest dobrym okresem wprowadzania etyki biznesu w nowy system gospodarczy w Polsce,

- występujące w gospodarce negatywne przejawy recesji gospodarczej, afer, bezrobocia i korupcji stają się wyzwaniem do poszukiwania nowego paradygmatu zarządzania, który stanowiłby formę przeciwko złu, niesprawiedliwości itd.

- dostosowanie gospodarki i zarządzania do wymagań globalizmu,

- globalna orientacja na kapitał ludzki,

- wykorzystanie pro etycznych postaw części menedżerów do likwidowania etycznego paradoksu, tzn. rozziewu pomiędzy teorią, a praktyką, gdyż istniejący stan jest zaprzeczeniem logiki gospodarowania,

- przygotowanie przyszłych menedżerów do wprowadzania etyki biznesu poprzez jej instytucjonalizację w organizacji.

4. Kultura organizacyjna definiowana jest jako: EDGAR H. SCHEIN

- zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla ludzi organizacji podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości przejawiajmy się poprzez artefakty. Swego rodzaju osobowość konkretnego przedsiębiorcy rzędu organizacji, która przejawia się w:

- zachowaniach oraz reakcjach jednostek i grup społecznych,

- ich sądach i postawach,

- sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowanego na produkcyjnych i ………………

- wyposażenie i estetyka wnętrz.

W kulturze są 3 poziomy:

Artefakty - widoczne, ale często niezrozumiałe (wymagające interpretacji),

Normy i wartości - powiększony poziom świadomości (częściowo widoczne, częściowo nieuświadomione),

Założenia - niewidoczne, najczęściej nieświadome.

Główne przyczyny zainteresowania kulturą organizacyjną to:

- zwolnienie tempa rozwoju gospodarczego krajów silnie uprzemysłowionych,

- nieskuteczność dotychczasowych metod i technik w rozwiązywaniu złożonych społecznie problemów organizacyjnych,

- sukcesy gospodarcze Japonii i krajów Dalekiego Wschodu,

- poznanie specyfiki kulturowej wrogów i konkurentów,

- poszukiwanie przyczyn zróżnicowania skuteczności w zarządzaniu w międzynarodowych korporacjach.

Kultura organizacyjna w praktyce przejawia się za pomocą:

- symboli - stosunek do określonych zjawisk w formie: haseł, przydomków, skrótów, oznak,

- ubierania się, fryzury,

- sposobu komunikowania się: wspólny język ułatwiający szybkie, jednoznaczne przekazywanie informacji,

- rytuałów - symboliczne wykorzystanie ruchów ciała i gestów w określonej sytuacji: witanie się, przyjmowanie do pracy itp.)

- mitów - anegdoty i opowiadania z historii firmy, wydarzenia mające na celu wychowawczy, moralizatorski ………..

- tabu - sprawy, o których się nie mówi, nie można, nie wypada.

Wyodrębnia się 4 grupy norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie które Wofsede określił jako wymiary:

- indywidualizm - kolektywizm,

- dystans władcy (mały - duży),

- stopień unikania niepewności (mały - duży),

- męskość - kobiecość.

Indywidualizm - system, w którym ludzie dbają o siebie samych i najbliższą rodzinę. Typowe opinie o indywidualistach:

- ludzie przystępują do organizacji w wyniku kalkulacji własnych nakładów i korzyści,

- każdy troszczący się o siebie patrząc niechętnie na ingerowanie innych w życie prywatne,

- organizacje mają ograniczony wpływ na zadowolenie pracowników.

---