Wykład I
Perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie jest to kompleks złożonych działań menadżerów nakierowane na wydajne i efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów ludzkich i rzeczowych, informacyjnych i finansowych, nakierowanych na realizację celów.
Zarządzanie zasobami ludzkimi.
Naturalna troska o pracowników i ich potrzeby. Poszukiwanie skutecznych środków związanych z selekcją, szkoleniem, ocena, rozwojem wynagrodzeniem.
Nacisk na:
Stworzenie zintegrowanego mechanizmu łączącego problemy oraz cele ludzi z celami organizacji,
Wyszukiwanie i rozwiązywanie problemów,
Budowanie współpracujących modelów (systemów) organizacji, w których podkreśla się znaczenie rozwoju pracowników,
Rola naczelnego kierownictwa w określaniu kierunku rozwoju,
Tworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej.
Zarządzanie personelem.
Czynniki związane z różnymi aspektami stosunków pracowników z organizacją,
Uwzględnia systemy, które można zastosować wobec pracowników.
Nacisk na:
Kontrolę biurokratyczną siły roboczej i systemu kierowania pracownikami.
Zachowania opiekuńcze pracownika do personelu.
Wpływ kierowników ds. personelu na kierowników liniowych.
Teorie:
Griffin - Gospodarowanie ZL- jako działanie organizacyjne nastawione na przyciąganie rozwoju, utrzymywanie efektywnie działającej siły roboczej.
Amstrong -Zarządzanie ZL -definiuje jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania, najcenniejszym z kapitałów każdej org., czyli ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celów a tym samym do umocnienia przewagi danego przedsiębiorstwa nad konkurencją.
Listwan(Polak) - Zarządzanie kadrami- utożsamia je z funkcją personalną. Rozumie przez nie zbiór działań związanych z ludźmi zmierzającymi do osiągnięcia celów org. i zaspokojenia potrzeb pracowników. Te działania analizuje jako część ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem. Traktowanie przez niego ZK jako funkcji personalnej. Oznacza dla niego, że działania składające się na zarządzanie ludźmi należą do podstawowych działa n menedżerskich. Działania realizowane wobec pracowników mają ich motywować do działania celów przedsiębiorstwa dla pracowników.
Kozdrój - Zarządzanie zasobami ludzkimi- jako formułowanie celów i polityki w zakresie rozwoju systemu społecznego. Jest to określenie potrzeb w sferze potencjału społecznego, jakim powinna dysponować organizacja oraz określenie sposobu zaspokajania tych potrzeb. Jest to strategia zarządzania w sferze funkcjonalnej, czyli pracowników organizacji. Strategia ta wynika, że sformułowanie misji i polityki w przedsiębiorstwach, równocześnie jest to nakierowanie na realizację tej misji i polityki. Jest to strategia motywacyjna, której głównym elementem jest motywowanie pracowników jako proces kształtowania i modyfikacji zachowań organizacyjnych.
Podobieństwa w teoriach:
Akcentowane zapewnienie rozwoju pracowników,
Kształtowanie i utrzymanie zaangażowania w ich cele,
Zaangażowanie kierownictwa w procesy,
Podejście strategiczne do ZZL.
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem następujących po sobie powiązanych czynności działań. Działania realizowane w ramach tego procesu rozkładają się w czasie.
Każdej funkcji przyświeca określenie celów:
- analiza zasobów ludzkich-cel-ustalanie planów strategicznych i operacyjnych ZZL,
- rekrutacja i derekrettacja- cel- optymalizowanie struktury zatrudnienia np. doświadczenie, dyspozycyjność, wykształcenie,
-kierowanie działaniem- cel-nadzorca bieżących rezultatów pracy, -wynagradzanie-cel- motywowanie za pomocą środków materialnych, wykazywanie dochodowości, -rozwój personelu- zwiększanie i rozwijanie potencjału ludzkiego pracowników i zespołu całego,
-kształtowanie warunków pracy-cel- klimat społeczny pracy, realizacja przez system oceniania,
-kontrollling personalny -cel-sterowanie produktywności i kosztami pracy.
Problemy wynikające w systemie międzynarodowym przedsiębiorstwa:
system prawny,
poziom rozwoju gospodarczego,
kultura związków zawodowych,
porozumienie regionalne i międzynarodowe,
kultura polityczna danego kraju.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi:
Obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i długofalowe znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju pracowników, wyznaczają relacje między menadżerami a pracownikami. Ich celem jest: zmierzanie do tego by sposób wykonywania pracy w strukturach organizacyjnych, jakość, wydajność i zaangażowanie umożliwiały osiągnięcie sukcesów. Ten sukces jest wyznaczany także integracją SZZL ze strategią przedsiębiorstwa, pamiętając, że SZZL jest częścią strategii przedsiębiorstwa, dlatego też SZZL winna uwzględniać zmiany i przekształcenia zachodzące w organizacji i w jej otoczeniu. SZZL odnosi się do ogólnego kierunku, w którym chce podążać organizacja by osiągnąć założone cele za pośrednictwem pracowników. W SZZL podkreśla się znaczenie czynnika, jakim jest zasób ludzki. Dzięki jego kompetencjom i właściwością osobowość pracowników organizacji kreuje przewagę nad konkurencją. Dzięki ludziom w organizacji tworzy się wartość dodana a o strategiczności czynnika ludzkiego świadczy to, że ma on zdolność do integrowania innych zasobów organizacji.
Budowa i rozwój strategii ZL.
Misja organizacji
Analiza otoczle organizacji
Strategia organizacji
Strategia zasobów ludzkich
Programy zasobów ludzkich
Filozofia
Podstawowe założenia dla budowy strategii:
uznawanie pracowników za jeden z najbardziej wartościowych elementów w organizacji,
traktowanie pracowników jako społecznego kapitału, który można rozwijać pomnażać , a nie tylko jako koszty zmienne,
współgranie strategii ZZL ze strategią organizacji,
współgranie zarządzania kulturą organizacji z wymaganiami jej strategii,
budowanie zasad identyfikujących pracownika z celami organizacji,
tworzenie warunków dla partycypacji pracowników podejmowanych decyzji i traktowanie jej jako wartość, uzgadnianie interesów kierownictwa i pracowników związanych z rentownością przedsiębiorstwa,
wytwarzanie świadomości wspólnoty interesów między pracownikami zaangażowanymi finansowo w przedsiębiorstwie,
harmonizowanie interesów pracowników akcjonariuszy, dostawców, udziałowców, którzy mają udziały w przedsiębiorstwie,
w przedsiębiorstwie- decentralizowanie władzy.
Cele dla budowy strategii:
Trwanie i rozwój organizacji poprzez realizację jej celów przez najbardziej wartościowy zasób- ludzi,
Integrowanie polityki ZZL z celami organizacji,
Opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia,
Wspieranie przez politykę ZZL kultury organizacji tam gdzie to jest możliwe lub zastępowanie ją lepszą wówczas gdy jest owa kultura dysfunkcjonalna,
Tworzenie takich warunków, które będą sprzyjały pracy zespołowej oraz jakości totalnej ,
Podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. Organizacji zdolnej do adaptacji.
Formułowanie strategii ZL winno być systematyczne. Obejmuje ono:
-ocenę opłacalności, która to z punktu widzenia ZL zależy od tego, czy w danym czasie i przy względnie niewysokich kosztach można pozyskać potrzebną liczbę pracowników i to o takich umiejętnościach, które są niezbędne dla sukcesu organizacji.
Czy oczekiwania zakładane przez strategię są realistyczne?
Wyznaczanie celowości, a to wymaga analizy skutków strategii z punktu widzenia elementów polityki ZL, np. przedsiębiorstwa realizując politykę pełnego zatrudnienia: czy może stosować strategię oszczędności? Nie powinno.
Ustalanie celów służy do wyznaczania problemów wartych analizowania i związanych ze strategią przedsiębiorstwa. Np. celem strategii jest obniżenie kosztów produkcji a to wymaga zmniejszenia kosztów robocizny, a to z kolei przekłada się na cele ZL. Postawienie wymaganych efektów pracy i zmniejszanie liczby zatrudnionych pracowników.
Z decyzjami dotyczącymi sposobów osiągania celów, wymaga dostosowania wewnętrznego i zewnętrznego. Dostosowanie zewnętrzne wiąże się z jednej strony osiągnięciem stopnia spójności miedzy celami ZL a wymaganiami strategii. Z drugiej strony wiąże się z osiągnięciem stopnia spójności z istotnymi warunkami środowiska wewnętrznego. Dostosowanie wewnętrzne mierzy stopień, w jakim metody ZL wynikają z celów ZL oraz innych istotnych warunków środowiskowych, mierzy stopień spójności pozwalający określić czy istnieje synergia między różnymi metodami ZZL. Strategia powinna być nie tylko zintegrowana ze strony organizacji, ale także poziomo, czyli między funkcjami ZL w zależności od tego, jakie priorytetowe cele przyświecają strategii organizacji.
Wykład III
Modele polityki personalnej
Na szczeblu strategicznym trzeba ustalić, który model polityki personalnej z dwóch następujących wybieramy czy model :
SITA,
KAPITAŁU LUDZKIEGO.
Te modele różnią się między sobą założeniami, na których opierają się oraz sposobami realizacji funkcji personalnej.
Założenia modelu Sita :
Dorosły człowiek jest już ukształtowany, nie można go zmienić, dlatego też rekrutując pracowników należy wybierać najlepszych kandydatów na pracowników spośród możliwych, a pozbywać się z organizacji gorszych pracowników.
Ukształtowanie i rozwój pracowników są działaniem drugorzędnym organizacji z uwagi na to, że pracownik zmienia się powoli.
Konkurencja motywuje pracowników, a zatem jeśli są zmuszeni do rywalizacji, to starają się dać z siebie wszystko jak najwięcej.
Obowiązującym kryterium przy awansie pracowników jest kryterium zawodowe.
Trzeba zwalniać pracowników dających niskie oceny, by móc w ich miejsce zatrudnić lepszych.
Założenia modelu kapitału ludzkiego :
Człowiek uczy się i rozwija przez całe życie.
Kształcenie i rozwój pracowników jest kluczowym zadaniem organizacji, natomiast zwalnianie w przypadku ich niedostatecznych kwalifikacji czy wykształcenia powinno być ostatecznym działaniem.
Kryteria, które należy uwzględniać podczas rekrutacji i selekcji pracowników, to takie cechy osobowe i umiejętności, które są potrzebne dla wykonania pracy na danym stanowisku.
Pracownik nie jest motywowany konkurencją, a warunkami do rozwoju.
Motywacja pracowników powinna nawiązywać di ich różnorakich potrzeb.
Przyjęcie założeń charakterystycznych czy dla modelu Sita, czy modelu kapitału ludzkiego wymaga wykorzystywania innych sposobów realizacji funkcji ZZL.
Specyfika sposobów ZZL
Model Sita :
Kryteria rekrutacji : kwalifikacje zawodowe.
Kształcenia i rozwój : marginalizowanie; ewentualnie - uzupełnienie kwalifikacji zawodowych.
Awansowanie : przede wszystkim pionowy; kryteria - kwalifikacje zawodowe.
Motywowanie : przede wszystkim ekonomiczne; tradycyjne systemy wynagrodzeń.
Style kierowania : przewaga autokratycznego.
Ocenianie : tradycyjne.
Redukcja : przede wszystkim pracowników uzyskujących niskie i bardzo niskie oceny by udostępnili miejsce lepszym.
Model kapitału ludzkiego :
Kryteria rekrutacji : cechy osobiste, umiejętności, predyspozycje.
Kształcenie i rozwój : priorytet; kształcenie zawodowe; kształcenie ogólnorozwojowe.
Awansowanie : pionowy, poziomy; kryteria - poszerzenia kwalifikacji.
Motywowanie : ekonomiczne; społeczne ( udział w rozwiązywaniu problemów ); oparte na znajomości potrzeb pracowników.
Style kierowania : elastyczne - stosowanie różnych stylów w zależności od sytuacji i dojrzałości podległych pracowników.
Ocenianie : zastosowanie różnych technik i narzędzi.
Redukcja : ostateczność; przede wszystkim poszerzenie kwalifikacji, przeniesienia na inne stanowisko.
Wady modelu Sita :
Fluktuacja pracowników, powodująca wzrost kosztów, bowiem powiększają się koszty związane z wolumenem, z poszukiwaniem innych pracowników, rekrutowaniem i selekcją.
Niezdrowa rywalizacja między pracownikami, prowadząca do destruktywnych konfliktów.
Blokowanie potrzeby bezpieczeństwa, która jest jedną z najważniejszych potrzeb - ograniczenie motywacji pracowników.
Aby pozyskać lepszych pracowników, potrzebne są wysokie wynagrodzenia.
Nasila się niezadowolenie.
Zalety modelu Sita :
Jasno, wyraźnie określa kryteria rekrutacji - wybieranie najlepszych profesjonalistów - tacy bowiem pracownicy powiększają wartość dodaną.
Preferowanie realizacji zadań, które w następstwie prowadzi do efektywności zadaniowej.
Niskie koszty związane z rozwojem pracownika.
Wady modelu kapitału ludzkiego :
Wysokie koszty inwestowania w dobór i selekcję pracowników oraz w ich rozwój.
Stosowanie różnych technik selekcji, co pociąga za sobą koszty.
Konieczność kształcenia menadżerów, by umieli stosować odpowiednie style kierowania w zależności od sytuacji.
Trudność powiązania rekrutacji i awansu z filozofią przedsiębiorstwa.
Zalety modelu kapitału ludzkiego :
Stabilizowanie się pracowników i wynikająca stąd obniżka kosztów związanych z fluktuacją.
Wyzwalanie zaangażowania i kreatywności.
Zwrot inwestycji kształcenia i rozwój.
Kształtowanie pozytywnej kultury organizacyjnej.
Przy stosowaniu modelu Sita trzeba brać pod uwagę otoczenie przedsiębiorstwa i jego strategię.
W przypadku otoczenia trzeba uwzględnić : otoczenie prawne, rynkowe, kulturowe, instytucjonalne i społeczne.
Uwzględnianie otoczenia prawnego jest konieczne po to, by ustalić czy obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie pracownikami i jakie są granice owej swobody, np. jakie są warunku zwalniania pracownika.
Uwzględnienie otoczenia rynkowego jest potrzebne przy modelu Sita, bowiem model ten należy stosować w przypadku rynku pracodawcy, a nie rynku pracobiorcy.
Biorąc pod uwagę otoczenie kulturowe należy uwzględnić, czy założenia modelu są zbieżne z kulturą modelu.
Model Sita może być stosowany w kulturach narodowych, charakteryzujących się skrajnym indywidualizmem i agresywną konkurencyjnością, a te właściwości nie są typowe dla kultury polskiej, europejskiej. Jeśli mimo wszystko chcemy go zastosować w kulturze polskiej, europejskiej, wówczas trzeba zaostrzyć kryteria selekcji, ale tym samym zmniejsza się potencjalna liczba kandydatów do wyboru.
Zastosowanie modelu Sita wyznana otoczenie instytucjonalne, a bliżej system szkolnictwa.
Model Sita wymaga sprawnego, nowoczesnego systemu szkolnictwa w otoczeniu.
Stosowanie tego modelu wymaga takiego otoczenia społecznego a szczególnie funkcjonowanie silnych związków zawodowych, które mogą przeciwstawić się działaniom charakterystycznym dla modelu Sita, a niezgodnymi z postulatami związków zawodowych.
Stosowanie modelu Sita jest wyznaczane także przez strategię przedsiębiorstwa.
Model Sita może współgrać ze strategią lidera kosztowego i wówczas organizacja poszukując przewagi konkurencyjnej poprzez systematyczną obniżkę kosztów może uzyskiwać różnice między poziomem ponoszonych kosztów a ceną i pozostałą różnice przeznaczyć na reinwestowanie w rozwój nowych technologii, promocję, kontrolę kosztów, optymalizację logistyki, poprawianie procedur rekrutacji pracowników.
Model Sita może służyć zmniejszeniu kosztów w różnych kadrach ZLL i sprzyjać realizacji strategii stałej poprawy wydajności.
Natomiast nie sprzyja poprawie jakości, bowiem nie kształtuje poczucie bezpieczeństwa pracowników. Trzeba zatem unikać stosowania modelu Sita, wówczas gdy chcemy konkurować marką i jakością towaru.
W przypadku stosowania modelu kapitału ludzkiego :
Otoczenie prawne nie ogranicza modelu, bowiem prawne założenia są zbieżne z tym co oferuje ten model, np. bezpieczeństwo zatrudnienia.
Model kapitału ludzkiego można stosować zarówno w przypadku, gdy jest to rynek pracodawcy i pracobiorcy - czyli nie ogranicza go i nie determinuje otoczenie rynkowe.
Otoczenie kulturowe również sprzyja stosowaniu modelu kapitału ludzkiego bowiem opiera się na takich wartościach jak : odpowiedzialność, rozwój, współpraca, a te wartości są związane z kulturą polską i europejską.
Barierą dla tego modelu nie jest otoczenie instytucjonalne, a bardziej brak nowoczesnego, powszechnego systemu szkolnictwa, bowiem organizacja stosująca ten model współpracuje ze szkołami i uczelniami w zakresie kształcenia swoich pracowników.
Stosowanie modelu kapitału ludzkiego nie ogranicza także otoczenie społeczne, ponieważ model ten wychodzi naprzeciw oczekiwaniom organizacji społecznej.
Model kapitału ludzkiego współ gra ze strategią konkurencji przez markę. Przyjmując, że klienci są skłonni zapłacić więcej za unikalne walory kojarzone z marką, to wówczas organizacja może otrzymać tą drogą większy zysk, który może być reinwestowany w badanie i rozwój pracowników i poprawę kontroli jakości, marketing, badania nad innymi produktami.
Stosowanie tego modelu jest kosztowne, ale powiązanie go ze strategia opartą na marce jest możliwe i korzystne dla przedsiębiorstwa.
W Polsce przeważa model mieszany, który polega na tym, że pracownicy są rekrutowani poprzez ogłoszenie w prasie, gdzie się podaje 1 kryterium - rekrutacji.
Model Sita do rekrutacji i selekcji wykorzystuje dokumenty formalne, dla potwierdzenia wykształcenia, rzadko przeprowadza się sprawdzenie umiejętności, badanie osobowości, nie identyfikując przydatności ich zdolności na danym stanowisku.
Dopiero, gdy kandydat staje się pracownikiem zaczynają przeważać działania z modelu kapitału ludzkiego.
Planowanie zasobami ludzkimi
Według Listwana planowanie jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w zakresie niezbędnych pracowników w danym czasie.
Takie ujęcie planowania wiąże się z tradycyjnym podejściem do ZLL, które akceptuje aspekt liczebności owy, ilościowy oraz nastawienie na zajmowanie się twardymi problemami.
Tego podejścia nie należy zupełnie odrzucać, ale należy je uzupełnić o podejście miękkie, traktując pracowników jako kluczowe zasoby organizacji i uznając ich jakościowy aspekt, związany z kreatywnością, innowacyjnością i elastycznością.
Planowanie ZL będziemy ujmowali jako działania wiążące się z ustalaniem celów w sferze ZL, ustalaniem strategii ich osiągania, polityki nakierowanej na pozyskiwanie, rozwój, wykorzystywanie i zarządzanie pracownikami.
Celem planowania ZZL jest identyfikacja potrzeb, dotycząca ZL w danej organizacji oraz przygotowanie programów umożliwiających równoważenie między tym, co jest pożądane w zakresie ZL w danej organizacji, a stanem faktycznym w tym przedsiębiorstwie.
Plany dotyczące ZL powinny być ściśle związane z planami organizacji. Związek ten jest bardzo istotny dla ZZL. Należy zatem rozpoznawać i harmonizować bieżące potrzeby w zakresie ZL za dany rok oraz na najbliższe 5 lat.
Trzeba w szczególności zwracać uwagę na harmonię między wzrostem planowej produkcji i rozwojem produktów, zmianami ich wartości użytkowej, planowanymi produktami do wycofania w ciągu 5 lat, a tymi które w tym czasie promować, lansować; miedzy otworzeniem nowych przedsiębiorstw, a zamknięciem dotychczasowych; między wprowadzeniem nowych technologii, np. maszyn sterowanych przez komputer, upowszechnienie outsourcingu, roszczenie prodwykonastwa planowym zatrudnianiem pracowników, potrzebami, kwalifikacjami, nowymi stanowiskami, a także tym, skąd będziemy rekrutować potrzebnych pracowników, jakie mogą być koszty zwolnień zbędnych pracowników w przypadku restrukturyzacji.
Planowanie ZLL przysparza takich korzyści, jak :
Właściwe wykorzystanie ZLL,
Uniknięcie niedoboru / niedoboru pracowników,
Usprawnienie podziału uprawnień między podmiotami zajmującymi się ZLL.
Ponadto dzięki planowaniu ZLL możemy dokonać :
Usprawnienia procesu pozyskiwania, selekcji, adaptacji pracowników celem obniżenia kosztów w tych sferach.
Usprawnienia motywowania pracowników.
Usprawnienia zarządzania ZL.
Planowanie ZL winno dotyczyć większości funkcji personalnych, ale przy każdej z nich trzeba odpowiedzieć na stosowny zespół pytań :
Rekrutacja i selekcja : ilu pracowników będzie potrzebowała organizacja, z jakimi kwalifikacjami, wykształceniem, predyspozycjami i umiejętnościami współpracy w zespole?
Kształcenie i rozwój : jakie formy szkolenia mają być realizowane i jak często? Które kryteria społeczno - zawodowe winny być tymi formami objęte?
Oceniania wyników pracy : jak wartościować pracę?, jakie preferować kryteria i zasady oceniania?, wobec których kategorii społeczno - zawodowych należy stosować ocenianie? ( czy obejmować wszystkich pracowników, czy tylko część z nich ), jak często przeprowadzać ocenianie?
Wynagrodzenie pracowników : jako forma wynagrodzenia może być motywująca dla danych specjalistów? Jakie stosować przywileje i wobec których kategorii społeczno - zawodowych?
Planowanie dzieli się na etapy :
Zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży.
Formułowanie przez kierownika do spaw osobowych i szefa przedsiębiorstwa celów ZLL na konkretny okres w powiązaniu z celami organizacji.
Tworzenie planów i programów działania w zakresie wszystkich funkcji kadrowych oraz ich wdrażanie.
Kontrolowanie i ocenianie procesów i programów, wiążące się z uwzględnianiem między innymi relacji aktualnego zatrudnienia do zakładowego w planie, kosztów związanych z rekrutacją i selekcją w stosunku do przeciętnego budżetu, relacje między korzyściami a kosztami poniesionymi na programy kształcenia i rozwoju.
Ad. 1.
Chcąc trafnie prognozować popyt i podaż w zakresie ZLL trzeba wcześniej przeprowadzić analizę stanowisk pracy. W analizie należy uwzględnić :
Opis stanowisk pracy, obowiązki, warunki, stosunki międzyludzkie.
Listę umiejętności i kwalifikacji, które są niezbędne do wykonywania pracy na danym stanowisku,
Czego oczekujemy od kandydata : jakie winien spełniać standardy pracy, jakim charakteryzować się doświadczeniem, wykształceniem.
Aby ustalić relacje między popytem a podażą należy wyjść od oceniania zewnętrznego rynku pracy, misji, celów, strategii organizacji i tendencji ekonomicznych.
Wykład IV
Planowanie zasobów ludzkich
W sytuacji przewagi podaży trzeba ograniczyć zatrudnienie, a to wymaga zaplanowania działań zmniejszających ów nadmiar poprzez :
Stworzenie atrakcyjniejszych warunków przechodzenia na emeryturę połączone z ustaleniem takiego systemu ocen pracowników, który utrudni odchodzenie pracowników najbardziej cennych, potrzebnych dla organizacji, a skłoni mniej przydatnych do odejścia , bądź zachęci niektórych do przekwalifikowania się.
Zwolnienia grupowe , traktowane jako ostateczność. W związku z tym, aby do nich nie doprowadzać można obniżyć bądź zamrozić płace, ale to wymaga wcześniejszych ustaleń z pracownikami.
Możliwość ewentualnego przeszkolenia , ale wówczas, jeżeli z planów perspektywicznych przedsiębiorstwa wynika, że będzie zapotrzebowanie na pracowników o określonych kwalifikacjach.
Porównując wielkość popyt i podaży należy odpowiedzieć na pytania:
Czy występuje i jak duża jest różnica między wielkością popytu na pracowników a ich podażą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa?
Jak kształtują się trendy produktywności, wydajności , kosztów i wynagrodzenia?
Jak kształtuje się fluktuacja pracowników , a bliżej na których stanowiskach pracy częściej dochodzi do płynności i dlaczego tak się dzieje ?
Jakie kategorie społ- zawodowe np. wieku, stażu pracy danym przedsiębiorstwie, staży pracy w ogóle, poziomu wykształcenia, bogactwa umiejętności częściej fluktuują i dlaczego?
Czy występuje blokowanie określonych ścieżek kariery zawodowej , jak wiele jest takich sytuacji w danym czasie i dlaczego się one pojawiają ?
Techniki prognozowania popytu ZL
Analiza statystyczna
Analiza Markowa
Symulacja o bazie zerowej
Podejście z dołu do góry
Analiza odejść i przyjęć
Ad. 1. Analiza statystyczna.
Polega na wykorzystywaniu danych z dokumentów przedsiębiorstwa, spośród których jako zmienne prognostyczne bierzemy pod uwagę te, które istotnie wpłynęły na stan zatrudnienia - wystąpiła istotna statystycznie korelacja między zmiennymi a stanem zatrudnienia. Aby ustalić statystyczną korelację wykorzystujemy testy znane ze statystyki.
Stosujemy współczynniki korelacji, które trzeba użyć zasadnie do rodzaju zmiennych.
W analizie statystycznej wykorzystujemy takie zmienne jak:
Wielkość sprzedaży
Wydajność
Produktywność - rozumiana jako miara efektywności wykorzystania zasobów, której stopę ujmujemy jako stosunek efektów do nakładów.
Możemy wykorzystać następujące wskaźniki produktywności :
Wp = wielkość produkcji globalnej
liczba faktycznie przepracowanych godzin
Wp = dochody ze sprzedaży
liczba zatrudnionych pracowników
Wp = dochody ze sprzedaży
płace brutto
Wp = dochody ze sprzedaży
liczba faktycznie przepracowanych godzin
Ad. 2. Analiza Markowa
Opiera się na wykorzystaniu dotychczasowych trendów, dotyczących rekrutacji, awansów, przesunięć, degradacji, zwolnień. Miedzy tymi trendami a zmiennymi wymienionymi w analizie statystycznej ustala się związki zależności.
Ad. 3. Symulacja o bazie zerowej
Wiąże się z przyjęciem za punkt wyjścia aktualny w danym czasie stan zatrudnienia.
By stosować te technikę trzeba co roku aktualizować stan bazowy i sprawdzać , czy pojawiły się vacaty i na jakich stannowiskach.Trzeba ustalić czy któreś z nich należy uzupełnić, czy też zlikwidować niektóre stanowiska.
Ad. 4.Podejście z dołu do góry
Wiąże się ze zbieraniem informacji od kierowników o potrzebach kadrowych oraz łączy się z uwzględnieniem danych statystycznych.
Ad. 5. Analiza odejść i przyjęć
Polega na przygotowaniu zestawień dla kilku lat , obrazujących odejścia i przyjęcia. Dobrze, gdy okres ten wynosi min. 3 lata. Im więcej punktów granicznych tym lepiej.
Techniki prognozowania podaży ZL
Podaż ogólnie możemy prognozować na podstawie podaży wewnętrznej i zewnętrznej.
Podaż wewnętrzna obejmuje ustalenia liczby pracowników, ich wykształcenia, kwalifikacji, umiejętności, które są i będą potrzebne przedsiębiorstwu w danym czasie.
Do prognozowania podaży ZL można wykorzystać takie techniki jak:
Badanie stopnia ubytku lub strat spowodowanych fluktuacją za pomocą wskaźnika Bowey'a :
Suma miesięcy przepracowanych w
czasie N przez zatrudnionych pracowników * 100 = procent stabilności
Suma możliwego zatrudnienia w miesiącach
w czasie N przez pełną obsadę personelu
Wskaźnik można wykorzystać do zmierzenia doświadczenia zatrudnionych pracowników przyjmując jako proporcję maksymalne doświadczenie pracowników, które byłoby uzyskane w badanym czasie N, jeżeli wszyscy pracownicy byliby stale zatrudnieni przez ten czas.
Tablica rotacji
Polega na objęciu rozpoznaniem wszystkich stanowisk kierowniczych i pracowników, którzy je zajmują , ustalenie oczekiwanego czasu pełnienia przez menadżerów swoich funkcji na tych stanowiskach oraz ustalenie listy osób , które mogą lub będą mogły pełnić rolę kierowników.
Umożliwia ona także planowanie ścieżek kariery zawodowej potencjalnych menadżerów spośród pracujących osób.
Inwentarz kwalifikacji
Polega na gromadzeniu danych o wykształceniu, kwalifikacjach, doświadczeniu zawodowym pracowników oraz ich aspiracjach do bycia na określonym stanowisku.
Księga kadry kierowniczej
Podobna jest do Tablicy rotacji . Winna zawierać informacje o kierownikach na różnych szczeblach władzy, a także informacje dotyczące wykształcenia, wyników pracy, ukończenia studiów oraz aspiracji.
Dane powinny być aktualizowane stosownie do nasilenia zmian w podstawowym zakresie.
Technika wywiadu z odchodzącymi pracownikami
Ma na celu pozyskiwanie informacji pozytywnej i negatywnej o organizacji i jej kierownictwie.
Podaż zewnętrzna powinna opierać się na analizie sytuacji na lokalnym, regionalnym, krajowym rynku pracy.
Biorąc pod uwagę te czynniki trzeba liczyć się z pewnymi trudnościami w zakresie prognozowania zewnętrznego. Mogą one wynikać z niedostatecznej podaży ZL na wymienionych rynkach, z czynników społ.- demograficznych.
Niedostateczna podaż nie powinna być traktowana jako brak bezrobocia, tylko że na danym rynku nie ma osób o potrzebnych dla firmy kwalifikacjach, wykształceniu
Natomiast wielkość rynku z uwzględnieniem czynników społ.- demograficznych wiąże się z niżem demograficznym - zmniejszona podaż młodych ludzi do pracy.
Zalety podaży wewnętrznej :
pracownicy wewn. znają organizację swego przedsiębiorstwa, kulturę org., atmosferę pracy, możliwości współpracy.
pracownicy, którzy są odpowiedzialni za selekcję wewn. kandydatów mają o nich wiele informacji z różnych źródeł, co ułatwia ich sprawdzalność.
w wyniku wewnętrznej podaży dokonuje się przesunięć, które są bądź to awansami pionowymi bądź poziomymi, a tym samym stają się motywatorami do uaktywnienia się pracowników, rozwijania się , uczenia.
Wady podaży wewnętrznej :
informacja o własnych pracownikach może być obarczona uprzedzeniami.
łatwiej o kandydatach wewn. jest zdobyć pozytywną lub negatywną opinię.
wewn. kandydaci są przesączeni kulturą swojej organizacji, a postępujące zmiany wymagają nowej kultury i dostosowania się do niej pracowników.
Zalety podaży zewnętrznej :
informacje o kandydatach zewn. mogą nie zawierać uprzedzeń, ale może też brakować wiadomości o ich zachowaniach np. w sytuacjach trudnych, ryzykownych.
zewn. pracownicy wnoszą nowy powiew, spojrzenie na rzeczywistość organizacji , mogą być drożdżami dla kreowania pomysłów, innowacyjności.
nie mają nawyków z tej organizacji, mogą wnosić pozytywne, nowe wzorce zachowań.
Wady podaży zewnętrznej :
potencjalni kandydaci nie znają przedsiębiorstwa, albo znają je fragmentarycznie, stąd dłuższy będzie okres ich adaptacjo społ.- zawodowej i trudniejszy.
pracownicy odpowiedzialni za selekcję maja mnij informacji o kandydacie, co może być niekorzystne dla niego.
Strategie doboru ZL w międzynarodowym przedsiębiorstwie
Strategie te pozostają w związku z realizowaną w nich koncepcją organizacji i zarządzania zagranicznymi filiami . Biorąc pod uwagę rozwiązania dotyczące sposobu realizacji i utrzymywania kontroli przedsiębiorstwa nad działalnością jego zagranicznych placówek np.delegatur, oddziałów.
Wyróżnia się 4 strategie wśród których każda w określony sposób wpływa na politykę personalną przedsiębiorstwa.
etnocentryczna
policentryczna
regiocentryczna
geocentryczna
Strategia etnocentryczna
Polega na tym, że centrala podejmuje decyzje strategiczne, a zagraniczne oddziały mają ograniczoną autonomię. Kluczowe stanowiska w przeds. w kraju i zagranicą obsadza się pracownikami z centrali.
Strategię tą stosuje się we wczesnych fazach internalizacji, kiedy przeds. rozwija nową działalność na rynku innego kraju .Stosuje się wtedy, gdy nie ma wykwalifikowanych kandydatów na rynku kraju goszczącego i gdy potrzebna jest dobra łączność z centralą.
Tej strategii towarzyszy macierzysta kultura org.
Zaletą tej strategii jest możliwość zdobycia międzynarodowego doświadczenia przez menadżerów z centrali przy założeniu, że oddelegowani zostali najlepsi pracownicy.
Wady:
ograniczona możliwość awansowania lokalnych pracowników, a to może przyczynić się do zmniejszenia przez nich wydajności oraz zwiększenia fluktuacji.
dłuższy czas adaptacji społ.- zawodowej, w którym ujawniają się problemy i związane z tym błędy .
różnice między pakietem wynagrodzeń oferowanym miejscowym pracownikom a stosowanym wobec przysyłanych z macierzystego kraju pracowników.
Strategia policentryczna
Polega na tym, że każda zagraniczna filia przeds. jest traktowana jako oddzielna jednostka, sprawująca samodzielny zarząd na swoim terenie działania. Centrala zastrzega sobie prawo do nadzorowania i kontrolowania najważniejszych zamierzeń finansowych oraz decyzji inwestycyjnych.
Kierownictwo zagranicznych filii jest rekrutowane z miejscowych pracowników, a na najważniejszych stanowiskach są osoby z kraju macierzystego przedsiębiorstwa.
Obowiązuje kultura kraju goszczącego.
Zalety :
zatrudnianie miejscowych osób, co skutkuje eliminowaniem barier kulturowych i językowych.
nie ma problemów adaptowania się oddelegowanych pracowników i ich rodzin.
nie ponosi się wysokich kosztów kształcenia.
niższe są koszty zatrudnienia.
ujawnia się stałość rządzenia, bowiem miejscowi pracownicy z reguły dłużej pozostają na swoich stanowiskach.
stabilizacja i możliwość awansu wpływają na morale (przejaw ducha zbiorowej gotowości do realizacji zadań ) miejscowych pracowników.
unika się bezpośredniego zaangażowania pracowników z macierzystego przeds. w dokonywanie płatności na rzecz miejscowych przedstawicieli.
Wady :
konieczność zmniejszania luki, różnic między miejscowymi pracownikami a pracownikami zatrudnionymi w centrali .
bariery językowe.
konflikt w sferze lojalności wobec własnego państwa i obcego pracodawcy np. wybór zaopatrzenia.
utrudnienie wykształcenia kadry zdolnej do sprawnego przemieszczania się między zagranicznymi filiami w przypadku takiej konieczności.
Strategia regiocentryczna
Polega na zarządzaniu zespołem, grupą zagranicznych oddziałów i doborze kadry na poziomie regionu.
Na wyższe stanowiska następuje dobieranie osób z kierownictwa macierzystego .
Obowiązująca kultura to kultura regionalna.
Zalety :
różne relacje między kierownikami przeniesionymi do central regionalnych z oddziałów tego regionu i własnymi pracownikami oddelegowanymi do central regionalnych z głównej siedziby przedsiębiorstwa ( sprzyja to wspomaganiu wiedzy w uczeniu się )
może stanowić etap, bazę przejścia od strategii etnocentrycznej, czy policentrycznej do geocentrycznej.
Wady :
niebezpieczeństwo kształtowania się zjawiska federalizacji na poziomie regionalnym, które może utrudniać wprowadzenie strategii geocentrycznej.
utrudnia awans na stanowiska menadźerskie w centrali.
Strategia geocentryczna
Podstawą naboru kadr kierowniczych oraz wszelkich awansów stanowiskowych są kompetencje, a nie narodowość.
Zarząd i pozostałe człony kierownicze mają międzynarodowy charakter.
Zalety :
stwarza możliwości rozwoju międzynarodowej kadry menadżerskiej.
przezwycięża niektóre wady strategii policentrycznej.
Wady :
rządy krajów goszczących wywierają presję na zwiększenie stopy zatrudnienia swoich obywateli.
wymagają od przedsiębiorstw, które chcą zatrudnić obcokrajowców obszernego udokumentowania potrzeb zatrudnienia tych obcokrajowców.
Strategię etnocentryczną stosują przedsiębiorstwa półn.-amerykańskie, zachodnio-europejskie oraz kraje czołowo rozwinięte.
W krajach rozwiniętych stosuje się strategię policentryczną.
Przedsiębiorstwa japońskie zatrudniają rodzimych pracowników na średnich i wyższych szczeblach zarządzania.
Strategia policentryczna stosowana jest przez międzynarodowe koncerny na rynkach Europy Środkowej i Wschodniej, w tym w Polsce.( ale na kierowników wyższych szczebli zatrudnia się osoby z międzynarodowym doświadczeniem )
Strategia geocentryczna stosowana jest w firmach zach.- europ. dopóki na terenie działania zagranicznych filii nie pojawią się zagrożenia polit., bądź ze strony konkurencji. Wówczas dokonuje się wymiany pracowników na personel firmy macierzystej.
Proces wyboru kandydatów do pracy za granicą :
Powołanie zespołu odpowiedzialnego za proces selekcji (p. menadżerów z centrali, z zagranicznych filii )
Określenie motywu zagranicznych nominacji :
obsadzenie vacatu
rozwój kadry kierowniczej
rozwój organizacji
Ustalenie właściwych kryteriów selekcji uwzględniając stopień zróżnicowania kulturowego i stopień interakcji kandydata z zagranicznym otoczeniem.
Ustalenie puli potencjalnych kandydatów.
Wybór najbardziej efektywnych metod selekcji kandydatów
Przeprowadzenie wstępnej selekcji
Przeprowadzenie wywiadu z wybranym kandydatem i jego współmałżonkiem ( do tego etapu procesu wyboru dopuszcza się najwyżej 1-2 kandydatów )
Złożenie propozycji objęcia zagranicznego stanowiska.
Skierowanie na odpowiednie programy szkoleniowe i przygotowanie do objęcia zagranicznego stanowiska.
Wykład 5
Strategie doboru ZL w międzynarodowym przedsieb.
W sytuacji przewagi podaży trzeba obniżyć zatrudnienie a to wymaga zaplanowania działań zmniejszających ów nadmiar poprzez;
a)utworzeniu atrakcyjniejszych warunków przechodzenia na emeryturę połączone z ............. takiego syst.ocen pracowników który utrudni odchodzeniu pracowników najbardziej cennych, potrzebnych dla org.,a słoni mniej przydatnych do odejścia ,bądź zachęci niektórych przekwalifikowania się.
b)zwolnienia grupowe traktowane jako ostateczność,w.zw.z tym,aby do nich nie dopuścić można obniżyć bądź, zmniejszyć płace,ale to wymaga,wcześniejszych uzgodnień z pracownikami.
c)możliwość ewentualnego przeszkolenia,ale również jeżeli z planów perspektywnych przedsięb. Wynika,że będzie zapotrzebowanie na pracowników o określonych walifikacjach.
Porównując wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na pytanie:
czy występuje i jak duża jest różnica pomiędzy wielkością popytu na pracowników a ich podażą wewnątrz i na zewn.przdsięb.
jak kształtują się tredy produktywności,wydajności kosztów i wynagrodzenia?
Jak kształtuje się fluktuacja pracowników a bliżej na których stanowiskach pracy częściej dochodzi do płynności i dlaczego tak się dzieje.
Jakie kategorie społ.zawodowe np. stażu pracy w danym przedsięb. Stażu pracy w ogóle,poziomu wykształcenia i bogactwa umiejętności cechuję fluktuację i dlaczego?
Czy wyst.blokowanie określonych scieżek kariery zawodowej,jak wiele jest takich strategii w danym ................ i dlaczego się one pojawiają?
Techniki prodnozowania ZL.
Analiza statystyczna.
analiza markowa
symulacja o bazie zerowej.
podejście z dołu do góry.
analiza odejść i przyjęć.
Ad.1 Analiza statystyczna.
Polega na wykorzysaniu danych z dokumentu przedsięb., z pośród których jako zmienne prognostyczne bieżemy pod uwagę te,które istotnie wpływały na stan zatrudnienia
-wystąpiła istotna korelacja między zmiennymi a stanem zatrudnienia.Aby ustalić strategiczną korelację wykorzystujemy testy znane ze statystyki-ch,t-studenta.Stosujemy współczynnii korrelacji które trzeba użyć w zasadzie do rodzaju zmiennych.W analizie statystycznej wykorzystujemy takie zmienne jak:
wielkość sprzedaży.
Wydajność
Produkcyjność-rozumiana jako niższa efetywności wykorzystania zasobów,której stopę ujemnej jako stosunek efektów do nakładów
Możemy wykorzystać następujące wskaźniki produkcyjność.
Wp=wielkość produkcji globalnej/ liczba faktycznie przepracowanych godzin.
Wp=Przychody ze sprzedaży/liczba zatrudnionych pracowników.
Wp=dochód ze sprzedaży/płace brutto.
Wp= dochody ze sprzedaży/liczbafaktycznie przerowadzanych godzin.
We wskaźnikach przeważają dochody ze sprzedaży.
Ad.2 Analiza markowa.
Opiera się na wykorzystaniu dotychczasowych trendów dotyczących rekrutacji, awansów,przesunięć,degradacji i zwolnień. Między tymi trendami z zmianami wymienionymi w analizie staystycznej...............są zw.zależności.
Ad.3 Symulacja o bazie zerowej.
Wiąże się z przyjęciem za pkt.wyjścia aktualny
w danym czasie stan zatrudnienia.bys stosować tą technikę trzeba co roku aktualizować stan bazowy i sprawdzać czy pojawiły się vacaty i na jakich stanowiskach.Trzeba ustalić czy któreś z nich należy uzupełnić czy też zlikwidować niektóre stanowiska.
Ad.4 Podejście z dołu do góry.
Wiąże się ze zbieraniem informacji od kierowników o potrzebach kadrowych oraz łączy się z uwzględnieniem danych statystycznych.
Ad.5 Analiza odejść i przyjęć.
Polega na przygotowaniu zestawień dla kilku lat obrazujących odejścia i przyjęcia.Dobrze gdy okres ten wynosi minimum 3 lata.Im więcej pkt.granicznych tym lepiej.
Odejścia /przyjęcia |
1990 |
2000 |
2001 |
2002 |
Stan na początku okresu min. odejść z powodu: -emerytury -naturalnej służby wojskowej -awansów -przesunięć -nauki -zatrudnienia -inne |
|
|
|
|
Suma odejść |
|
|
|
|
Stan po odejściu plus zaplanowane przyjęcia oraz: +zatrudnienie +powrót z wojska +powrót z nauki +awansu w wydziale +przenoszenie na inne stanowiska +inne |
|
|
|
|
Techniki prognozowania podaży ZL.
Podaż ogólnie możemy prognozować na podstawie podaży zew. i wew.
-podaż wew.obejmuje ustalenia liczby pracowników, ich wykształcenia kwalifikacji umiejętności,które są i będą potrzebne w przedięb. w danym czasie.
Do prognozowania podaży ZL.można wykorzystać takie techniki jak:
1)Badanie stopnia użytku lub strat spowodowanych fluktuacją za pomocą wskaźnika Bowey'a: (Suma miesięcy przepracowanych w czasie N czasie przez zatrudnionych pracowników/suma możliwego zatrudnieniu w miesiącach w czasie N przez pełną obsadę personelu) x 100= procent stabilności.
Wskaźnik ten można wykorzystać zniesienia doświadczenia zatrudnionych pracowników przyjmując jako proporcje maksymalne doświadczenie pracowników,które byłoby uzyskane w badanym czasie N,jeżeli wszyscy pracownicy byliby stale zatrudnieni przez ten czas.
2.Tablica rotacji.
Polega na objęciu rozpoznaniem wszystkich stanowisk kierowniczych i pracowników,którzy je zajmują,ustalenie oczekiwanego czasu pełnienia przez menadżerów swoich funkcji na tych stanowiskach oraz ustalenie liczby osób,które mogą lub będą mogły pełnić rolę przeciwników. Umożliwia ona także planowanie scieżek kariery zawodowej potencjalnych menadżerów z pośród pracujących osób.
Ad.3) Inwentarz kwalifikacji.
Polega na gromadzeniu danych o wykształceniu,kwalifikacjach,doświadczeniu zawodowym pracowników oraz ich aspiracjach do bycia na określonym stanowisku.
Ad.4) Księga kadry kirowniczej.
Podobna jest do Tablicy rotacji,winna zawierać informacje o kierownikach na różnych szczeblach władzy,a także informacje dotyczące wykształcenia,wyników pracy ukończenia studiów np.poduplomowych oraz aspiracji.
Dane powinny być aktualne stosowne do nasilenia zmian w podstawowym zakresie.
Ad.5) Technika wywiadu z odchodzącymi pracownikami.
Ma na celu pozyskiwanie informacji pozytywnej i negatywnej o organizacji i jej kierownictwie.
-podaż zewnętrzna powinna opierać się na analizie sytuacji na lokalnym,regionalnym i krajowym rynku pracy.
Biorąc pod uwagę te rysunki trzeba liczyć się z pewnymi trudnościami w zakresie prognozowania........... Mogą one wynikać z niedostatecznej podaży ZL na wymienionych rynkach,z czynników społ.-demograficznych.
Niedostateczna podaż nie powinna być traktowana brak bezrobocia,tylko że na danym rynku nie ma osób o potrzebnych dla firmy kwalifikacjach i wykształceniu.
Natomiast wielkość rynku z uwzględnieniem czynników demograficznych-społecznych wiąże się z niżem demograficznym-zmniejszona podaż młodych ludzi do pracy.
Zalety podaży wewnętrznej
-pracownicy wewn.znają organizzację swego przedsiębiorstwa, kulturę og., atmosferę pracy,możliwość współpracy.
-pracownicy którzy są odpowiedzialni za sekcję wewn. kandydatów mają o nich wiele informacji z różnych źródeł,co uławi ich sprawdzalność.
-w wyniku wewnętrznej podaży dokonuje się .................,które są bądź to awansami pionowymi bądź poziomymi,a tym samym stają się motywatorami do uaktywniania się pracowników, rozwijania się i uczenia.
Wady podaży wewnętrznej.
-informacja o własnych pracownikach może być obarczona uprzedzeniami.
-łatwiej jest o kandydatach wewn. jest zdobyć pozytywną lub negatywną opinię.
-wewn.kandydaci są przerażeni kulturą swojej organizacji,postępujące zmiany wymagają nowej kultury i dostosowania się do niej pracowników.
Zalety podaży zewnętrznej:
-informacje o kandydatach zewn.mogą nie zawierać uprzedzeń,ale może też bukować wiadomości o ich zachowaniach np. w sytuacjach trudnych,ryzykownych.
-zewn.pracownicy wnoszą nowy powiew spojrzenia na rzeczywistość organizacji,mogą być ................. dla kreowania pomysłów innowacyjnych.
-nie mają nawyków z tej organiazacji,mogą wnosić pozytywne wzorce zachowań.
Wady podaży zewnętrznej.
-potencjalni kandydaci nie znają przedsiębiorstwa,albo znają je fragmentarycznie,stąd dłuższy będzie okres ich adaptacji społ.-zawodowy i trudniejszy.
-pracownicy odpowiedzialni za sekcję mają mniej informacji o kandydacie,co może być niekorzystne dla niego.
Strategia doboru zasobów ludzkich w międzynarodowym przedsiębiorstwie.
Strategie te pozostają w związku z realizowaną w nich koncepcją organizacji i zarządzania zagranicznymi filiami. Biorąc pod uwagę rozważania dotyczące sposobu realizacji utrzymywania kontroli przedsiębiorstwa nad działalnością jego zagranicznych placówek np.delegetur,filli,oddziałów join venture wyróżnia się w strategii wśród których każda w określony sposób wpływa na politykę personalną przedsiębiorstwa:
1)etnocentryczna.
2)policentryczna
3)regiocentryczna
4)geocentryczna
Strategia etnocentryczna.
Polega na tym,że centrala podedjmuje decyzje strategiczne,a zagraniczne oddziały mają ograniczoną autonomię.
Kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwie w kraju i za granicą obsadza się pracownikami z centrali.
Strategię tą stosuje się we wczesnych fazach internacjonalizacji,kiedy przedsiębiorstwo różnych .......... działalność na rynku innego kraju np. poprzez wprowadzenie nowego produktu,stosuje się wtedy,gdy nie ma wykwalifikowanych kandydatów na rynku kraju .......... i gdy potrzebna jest dobra łączność z centralą.
Tej strategii towarzyszy macierzysta kultura organizacyjna.
Zaletą tej metody jest możliwość zdobycia międzynarodowego doświadczenia przez menadżerów z centrali przy założeniu,że oddelegowani zostali najlepsi pracownicy.
Wady:
-ograniczona możliwość awansowania lokalnych pracowników,a to może przyczynić się do zmniejszenia przez nich wydajności oraz zwiększenia flutuacji.
-dłuższy czas adaptacji społ.-zawodowej,w którym ujawniają się procedury i zw.z tym błędy.
-różnice między pakietem wynagrodzeń oferowanych miejscowym pracownikom,a stosowanym wobec przysyłanym z macierzystego kraju pracowników.
Strategia policetryczna.
Polega na tym,że każda zagraniczna filia przedsiębiorstwa jest traktowana jako oddzielna jednostka, aprawująca oddzialny zarząd na swoim terenie działania.
Centrala zastrzega sobie prawo do nadzorowania i kontrolowania najważniejszych zamierzeń finansowych oraz zamierzeń inwestycyjnych.
Kierownictwo zagranicznych filii jest rekrutowane z miejscowych pracowników,a na najważniejszych stanowiskach są osoby z kraju macierzystego przedsiębiorstwa. Obowiązuje kultura kraju..........
Zalety:
-zatrudnianie miejscowych osób,co skutkuje eliminowaniem barier kulturowych i językowych.
-nie ma problemów adaptowania się oddelegowanych pracowników i ich rodzin.
-nie ponosi się wysokich kosztów kształcenia.
-niższe są koszty zatrudnienia.
-ujawnia się stałość rządzenia,bowiem miejscowi pracownicy z reguły dłużej pozostają na swoich stanowiskach.
-stanilizacja i możliwość awansu upływają na morale(przejaw ducha zbiorowej gotowości do realizacji zadań)miejscowych pracowników.
-unika się bezpośredniego zaangażowania pracowników z macierzystego przedsiębiorstwa w dokonywaniu płatności na rzecz miejscowych przedstawicieli.
Wady:
-Konieczność zmniejszania luki różnic między miejscowymi pracownikami,a pracownikami zatrudnionymi w centrali.
-bariery językowe.
-konflikty w sferze lojalności wobec innego państwa i obcego pracodawcy, np. wybór zaopatrzenia.
-utrudnienie wykształcenie kadry zdolnej do sprawnego przeniesienia się między zagranicznymi filiami w przypadku takiej konieczności.
Strategia regiocentryczna.
Polega na zarządzaniu zespołem,grupą zagranicznych oddziałów i doborze kadry na poziomie regionu.
Na wyższe stanowiska następuje dobieranie osób z kierownictwa kraju macierzystego.
Obowiązująca kultura to kultura regionalna.
Zalety:
-różne relacje między kieroqnikami przeniesionymi do central regionalnych z oddziałów tego regionu i własnymi pracownikami oddelegowanymi do central regionalnych z głównej siedziby przdsiębiorstwa,sprzyja to wspomaganiu wiedzy w uczeniu się.
-może stanowić etap,fazę przejścia od strategii etnocentrycznej,czy paliotycznej do geocentrycznej.
Wady:
-rządy krajów goszczących wywierają presję na zwiększenie stopy zatrudnienia dwóch obywateli.
-wymagają od przedsiębiorstw,które chcą zatrudnić obcokrajowców obszernego udokumentowania potrzeb zatrudnienia tych obcokrajowców.
*Strategię etnocentryczną stosują przedsiębiorstwa półn.-amerykańskie,zachodnio europejskie oraz kraje małorozwinięte.
*W krajach rozwiniętych stosuje się strategię policentryczną.
*Przedsiębiorstwa japońskie zatrudniają rodzimych pracowników na średnich i wyższych szczeblach zarządzania.
*Strategia policentryczna stosowana jest przez międzynarodowe koncerny na rynkach Europy śr.wschodniej,w tym w polsce,ale na kierowników wyższych szczebli zatrudnia się osoby doświadczone.
*Strategia geocentryczna stosowana jest w firmach zach.-europejskich dopóki na terenie działania zagranicznych filii nie pojawią się ...................... bądź ze strony ..............Wówczas dokonuje się wymiany na personel firmy macierzystej.
Proces wyboru kandydatów do pracy za granicą.
Powołanie zespołu odpowiedzialnego za proces selekcji(np.menadżerów z centrali,z zagranicznych filii,pracownik działu kadr)Określenie motywu zagranicznych nominacji(-obsadzenie ........;-rozwój kadry kierowniiczej;-rozwój organizacji)Ustalenie właściwych kryteriów selekcji uwzględniając stopień zróżnicowania kulturowego i stopień interakcji kandydata z zagranicznym otoczeniem.Ustalenie puli potencjalnych kandydatówWybór najbardziej efektywnych metod selekcji kandydatów.Przeprowadzenie wstępnej selekcjiPrzeprowadzenie wywiadu z wybranym kandydatem i jego współczynnikiem(do tego etapu procesu wyboru dopuszcza się najwyżej 1-2 kandydatów)Złożenie propozycji objęcia zagranicznego stanowiskaSkierowanie na odpowiednie programy szkoleniowe:przygotowanie do objęcia zagranicznego stanowiska.
Wyklad VI
Miejsce wydziału kadr w str. org. Przedsiębiorstwa
STRUKTURA ORGANIZACYJNA - układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstw.
Str. org. Pokazuje powiązania, jakie występują pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami. Analizując str. org. przedsięb. Można ustalić strukturę hierarchii i władzy w przesięb. Oraz układ odpowiedzialności.
Do gł. Wyznaczników str. org. należą:
strategia przedsiębiorstwa
wielkość całej organizacji
ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach w przedsiębiorstwie i pełnione przez nich funkcje
Na ostateczny kształt str. org. przedsięb. Mają wpływ:
czynniki endogeniczne - tkwiące wew. przedsięb.: liczba zatrudnionych, rozw. Technologiczne
czynniki egzogeniczne - mające swoje źródła poza przedsięb.: system prawny, relacje z otoczeniem
FUNKCJONALNY SCHEMAT ORG. PRZEDSIĘB. PRODUKCYJNEGO
DYREKTOR NACZELNY
Z-ca dyrektora Z-ca dyrektora Z-ca dyrektora Z-ca dyrektora
ds. produkcji ds. marketingu ds. finansowych ds. zasobów ludzkich
SCHEMAT ORG. PRZEDSIĘB. PRODUKCYJNEGO WG. WYROBU LUB RYNKU -PODZIAŁ GEOGRAFICZNY
DYREKTOR NACZELNY
Z-ca dyrektora Z-ca dyrektora Z-ca dyrektora Z-ca dyrektora
ds. produkcji ds. marketingu ds. finansowych ds. zasobów ludzkich
Z-ca dyrektora na Z-ca dyrektora na Z-ca dyrektora na Europę i
Amerykę Płn. Amerykę Łacińską i Afrykę oraz Środkowy
Daleki Wschód Wschód
SCHEMAT ORG. ŚREDNIEGO PRZEDSIĘB. PRZEMYSŁOWEGO
ZGROMADZENIE WSPÓLNIKÓW
RADA NADZORCZA organy spółki
ZARZĄD
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ogniwo zarządzające DYREKTOR
główny księgowy Stanowisko ds. pracowniczych
Dział sterowania jakością Dział Administr. - Gospodarczy
Dział Ekonomiczny Dział zaopatrzenia i zbytu
Dyrektor techniczny
Gł. Mechanik Starszy technolog Dział planowania Inspektor
Produkcji BHP
Wydział Produkcji A Wydział Produkcji B
Warsztaty
Naprawcze
Do działu sterowania jakością - Laboratorium Jakości
Do Działu Administr. - Gospodarczego - Garaż
Do Działu zaopatrzenia i zbytu - Magazyn wyrobów gotowych i magazyn materiałów
Ogniwo produkcyjne
Analiza podanych rysunków wskazuje na to, że miejsce działu Kadr podlega bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu, co świadczy o wysokiej randze tego obszaru działalności przedsiębiorstwa.
Istotnym czynnikiem determinującym organizacje ZZL jest wielkość przedsiębiorstwa, a co za tym idzie wielkość zatrudnienia
W b. małym przeds. zatr. do kilkunastu osób sprawami pracowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy wyznaczonych pracowników lub podmiotów zewn. w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.
W przedsięb. zatr. od kilkunastu do kilkudziesięciu osób zachodzi potrzeba utworzenia wyspecjalizowanego stanowiska sztabowego ds. pracowniczych. Powinno ono być podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i obejmować szeroki zakres zadań. Specjalista kadrowiec oprócz spraw personalnych realizuje wówczas jeszcze inne zadania, np. zajmuje się sprawami administr.
W przedsięb. śr. wielkości, zatr. od kilkudziesięciu do kilkuset osób zachodzi potrzeba utworzenia służby pracowniczej zorganizowanej w odrębny dział spraw personalnych podporządkowany dyr. naczelnemu. Dział ten może zatrudnić kilku specjalistów o zróżnicowanych zadaniach. Jak pokazują przykłady z praktyki gospodarczej w dziale tym spotyka się najczęściej stanowiska specjalistów ds. osobowych, zatrudnienia i płac, szkolenia, spraw socjalnych i bytowych.
W dużych przedmiotach gosp., zatr. od kilkuset do kilku tysięcy pracowników może występować kilka stanowisk i komórek org. działających pod wspólnym kierownictwem z-cy dyrektora ds. personalnych. W śród nich występują stanowiska, zespoły, sekcje lub działy ds. osobowych, szkolenia itd.
W bardzo dużych przedsięb., zatr. kilka tysięcy pracowników, wskazane jest, aby służba pracownicza była zorganizowana w formę pionu organizacyjnego równorzędnego takim pionom, jak np. finansowy czy marketingowy. Pion służby pracowniczej kierowany przez z-ce dyrektora ds. zasobów ludzkich powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki org. W tego typu przedsiębiorstwach pion służb pracowniczych może być podzielony na takie działy, jak: dział spraw osobowych, dział zatrudnienia i płac, dział szkolenia, dział spraw socjalnych i bytowych, dział analiz i badań.
Dział spraw osobowych zajmuje się:
opracowaniem planu urlopów pracowników
udzieleniem pomocy w zakresie załatwiania spraw zw. Z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego
podejmowaniem odpowiedzialności przedsięwzięć w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich
prowadzeniem akt personalnych
ewidencją czasu pracy
Dział zatrudnienia płac zajmuje się:
analizą zasobów ludzkich
planowaniem zatrudnienia i płac
obliczeniem indywidualnych wynagrodzeń
sprawozdawczością zatrudnienia i płac
projektowaniem systemów wynagrodzenia itp.
Dział szkolenia zajmuje się:
programowaniem przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizację i realizację, w tym opracowywaniem potrzeb w zakresie środków na szkolenie
sporządzeniem obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia
załatwieniem innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie.
W niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki org. funkcjonować mogą szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr.
Dział spraw socjalnych i bytowych zajmuje się:
zabezpieczeniem prawidłowych warunków pracy załogi
prowadzeniem akcji wczasowej
prowadzeniem akcji kolonijnych dla dzieci pracowników
organizowaniem czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach
pomocą materialną dal pracowników
Dział analiz i badań zajmuje się m. in.:
badaniem predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy
wartościowaniem pracy
analizą pracy
sondowaniem opinii załogi
Przedstawiony model organizowania zarządzania zasobami pracy w przedsięb. jest modelem funkcjonalnym. Przyjmuje się w nim, że kryterium wyodrębnienia stanowisk i komórek ds. personalnych jest rodzaj wykonywanych przez pracowników zadań, pełnione funkcje.
W dużych przedsięb. wielozakładowych, np. o charakterze koncernów, a także w przesięb. posiadających swoje oddziały czy filie można spotkać organizację spraw pracowniczych określona mianem funkcjonalnego modelu wieloszczeblowego. Na szczeblu centrali takiego przed. działa zintegrowana służba pracownicza, prowadząca sprawy pracownicze dla potrzeb własnych i ogólne sprawy pracowników całego przed. Prowadzi ona np. rekrutację i selekcję, projektowanie systemu wynagrodzenia. Każdy zakład natomiast dysponuje w ramach swojej autonomii własną służbę pracowniczą, realizującą szereg działań na własny użytek. Do takich zadań zalicza się m. in. Prowadzenie akt personalnych, sprawy płacowe; podane rozwiązania to przykład dwuszczeblowej organizacji spraw pracowniczych.
W praktyce zdarza się, że przed. stosują OUTSOURCING PERSONALNY. Polega on na korzystaniu z pomocy wyspecjalizowanych podmiotów zew., którym zleca się prowadzenie pełnej obsługi spraw personalnych i kadrowych. Przedsiębiorstwo rezygnuje wówczas z utrzymywania własnych służb pracowniczych.
Należy pamiętać o tym, że dział kadr pełni działalność obsługującą wobec innych wydziałów, co nie może być odbierane jako naruszenie ich suwerenności z uwagi na to, że dotyczy to pracowników tych wydziałów. Ponadto wydział ten pełni funkcje kontrolne, gdyż sprawdza przestrzeganie zasad polityki kadrowej ustalonej np. przez rade nadzorczą. Aby wydział kadr w przed. funkcjonował prawidłowo musi istnieć współdziałanie na linii wydział kadr a inne wydziały, gdyż istnieją wzajemne sprężenia zwrotne pomiędzy wydziałem kadr i pozostałymi wydziałami w przedsiębiorstwie.
Wykład VII
Proces kadrowy i uczestniczące w nim podmioty.
Sprawne zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie wymaga klarownego podziału zadań i kompetencji miedzy uczestnikami tego procesu. Niezbędne jest wskazanie uczestników (podmiotów)uczestników przedsiębiorstwie odpowiedzialnych za realizacje poszczególnych działań w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Aby zrozumieć mechanizmy działające ramach procesu kadrowego należy poznać jego istotę. Proces kadrowy można zdefiniować jako zespół systematyczny działań nakierowanych na zapewnienie organizacji odpowiednich pracowników potrzebnych w czasie.
Elementy procesu kadrowego:
Planowanie zasobami ludzkimi,
Rekrutacja,
Selekcja,
Adaptacja społeczno-zawodowa,
Szkolenie i rozwój,
Ocena pracy:
Awanse i Przeniesienia.
Zwolnienia.
Podmioty uczestniczące w procesie kadrowym.
Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na : podmioty zewnętrzne( w otoczeniu przedsiębiorstwa)
Podmioty wewnątrz (działające w przedsiębiorstwie)
Do podmiotów zewnętrznych należą:
Ośrodki władzy ustawodawczej zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm(typu kodeks pracy)
Administracja centralna i terenowa( np. Państwowa Inspekcja Pracy)
Władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych
Centrale związkowe
Organizacje gospodarcze np. Narodowe fundusze Inwestycyjne
Firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagające działalność określonych przedsiębiorstw.
Podmioty oddziałujące wewnątrz organizacji majace największy wpływ na kształt funkcji personalnej to:
Kierownictwo i właściciel przedsiębiorstwa
Menedżer personalny
Kierownik liniowy
Pracownik
Związek zawodowy
Doradca do spraw personalnych
Kierownicy liniowi, komórki działu kadr i zarząd przedsiębiorstwa powinni współpracować w zakresie znormalizowania zatrudnienia pracowników zgodnie z regułami strategii organizacji. Konieczna jest potrzeba orientacji na tendencjach rozwojowych przedsiębiorstwa także dostrzeganie potrzeb dotyczących np. liczebności pracowników potrzebnych do opracowania nowych produktów zakresu kwalifikacji, niezbędne doświadczenie określonych usług.
Kierownicy liniowi , dział kadr i ………powinni współpracowac nie tylko w zakresie planowania rekrutacji przedsiębiorstwa ale również w odniesieniu do zróżnicowanych skutków takich działań jak decentralizacja czy fuzja przedsiębiorstwa
Podmiotami wewnętrznymi w procesie kadrowym są takie podmioty jak :
Kierownictwo lub właściciele przedsieb.
Pracownicy
Związki zawodowe
Doradcy personalni
Zakres zadań tych podmiotów:
Głównym zadaniem kierownictwa bądż właściciela przedsiębiorstwa jest tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi.
Od pracowników jako podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi można oczekiwać między innymi gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową. Zrozumienie potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednimi menedżerami personalnymi.
Rolą związków zawodowych jest współtworzenie tych zasad oraz reprezentacją interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych.
Wszystkie wymienione podmioty zarządzania personelem powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych.
Bardzo ważnymi uczestnikami procesie kadrowym powinny być działy kadr i kierownicy liniowi.
Działy kadr mają:
-podejmować działania mające na celu integrowanie praktyki zarządzania personelem z celami i strategią przedsiębiorstw
-opracowywać dla poszczególnych elementów procesu kadrowego narzędzia i procedury
-opracowywać propozycje rozwiązań pojawiających się problemów personalnych
-prowadzić kartoteki pracowników
-ponosić odpowiedzialność za przestrzeganie przepisów
-przekazywać informację kierownikom liniowym co powinni realizować w zakresie funkcji personalnej
-udzielać wsparcia merytorycznego menedżerom liniowym i poszczególnym pracownikom.
Kierownicy liniowi powinni:
-skutecznie i zgodnie z zasadami etyki, kierować pracą podległych pracowników
-ponosić odpowiedzialność za stosowanie i realizację funkcji wynikających z ZZL
-współpracować z menedżerem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych rozwiązań
-wdrażać zasady ZZL wśród kierowanych zespołów
-rozliczać się ze skutków finansowych swych działań w zakresie ZZL
Jak wynika z podanych informacji ZZL powinno stać się sferą wspólnej odpowiedzialności pracowników działów kadr i menedżerów. Działy kadr mają być komórkami usługowymi ściśle współpracującymi z kierownikami..
Zakres kompetencji kierowników liniowych i działów kadr w sferze ZZL:
Przyciąganie pracowników:
Kierownicy liniowi:
-dostarczanie informacji w zakresie wyników analizy i opisu pracy, minimalnych wymagań kwalifikacyjnych umiejętności i stawianych pracownikom na danym stanowisku,
-integrowanie planów strategicznych strategicznych planami danego odcinka pracy w zakresie ZZL.
Dział kadr:
-analiza pracy
-planowanie kadrowe
-rekrutacja pracowników
-budowanie planów i programów, eliminowanie dyskryminacji.
Selekcja:
Kierownicy liniowi:
-przeprowadzanie rozmów z kandydatami
-zbieranie informacji z działu kadr
-podejmowanie decyzji o zatrudnieniu.
Działy kadr:
-przestrzeganie obowiązujących przepisów
-opracowanie i przygotowanie różnych formularzy, aplikacyjnych, testów służących ocenie pracy i osobowości pracowników,
-przeprowadzenie oceny,
-przeprowadzenie wstępnych wywiadów z pracownikami,
sprawdzenie referencji, kontrolowanie badań lekarskich, przestrzeganie ogólnie obowiązujących przepisów.
Zatrzymanie pracowników:
Kierownicy liniowi:
-otwarte informowanie o różnych problemach organizacji
-promowanie pracy zespołowej
-rozwiązywanie konfliktów
-wynagrodzenie w relacji do zasług(efektów)
-respektowanie każdej jednostki
Dział kadr:
-dbanie o kształtowanie stosownych relacji płacowych
-dbanie o stosunki pracowników
-dbanie o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników
-„obsługa pracowników”
Szkolenie i rozwój:
Kierownicy liniowi:
-organizowanie i przeprowadzanie szkoleń na stanowisku pracy
-instruowanie
-wzbogacanie pracy
-wdrażanie strategii motywowania
-udzielenie pracownikom informacji o poziomie realizacji przez z nich zadań
Dział kadr:
-dbanie o zorganizowanie
szkoleń
-planowanie karier pracowniczych
-poradnictwo zawodowe.
Ocenianie:
Kierownicy liniowi:
-przeprowadzanie oceniania wykonania
Dział kadr:
-przygotowanie systemów oceniania i ich modyfikowanie
-analizowanie przydatności metod narzędzi oceniania
-przedstawienie kolejnych propozycji
- badanie i weryfikacja (ocena pracowników)
Dostosowanie pracowników:
Kierownicy liniowi:
-dbanie o dyscyplinę
-prowadzenie polityki przesunięć awansów, zwolnienia
Dział kadr:
- przeprowadzenie procedur zwolnienia
-doradztwo zakresie emerytur
-prowadzenie outplacementu-
przygotowanie pracowników do odejścia.
Oprócz typowych umiejętności kierowniczych menedżer osobowy powinien również posiadać następujące umiejętności:
- z zakresu wykorzystania wiedzy dotyczącej zasobów ludzkich, umiejętności planowania, rekrutacji i adaptowanie a także wiedzieć jak tworzy się warunki sprzyjające realizacji przez pracowników ścieżek kariery zawodowej.
Należy wiedzieć o tym , że podstawowym podmiotem funkcji personalnej jest pracownik, który decyduje lub współdecyduje o swoim własnym rozwoju. Wskazane jest aby mógł on wpływać na doskonalenie swoich umiejętności , wybór ścieżki kariery współuczestniczenia w ocenie itp.
Centralizacja a decentralizacja zarządzaniem personelem.
W teorii zarządzania kadrami obowiązują 2 modele:
-centralizacji
-decentralizacji.
Model centralizacji:
Cechy:
-koncentracja zadań w kierownictwie przedsiębiorstwa lub innej jednostce nadrzędnej
-koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu centralnym
-koncentracja kontroli zasobów (materialny i informacyjnych).
Typowe formy:
-(De) centralizacja zadań i lokalizacja uprawnień decyzyjnych decyzyjnych centralnej komórce personalnej-funkocjonalny albo celowo zorientowany model centralizacji.
Sterowanie i koordynacja:
-Hierarchiczna
Model decentralizacji:
Cechy:
-Podział zadań na wiele podległych jednostek np. działów , kierowników liniowych.
-Podział uprawnień decyzyjnych na wiele jednostek,
-usytuowanie kontroli zasobów w zdecentralizowanych jednostek.
Typowe formy:
-Decentralizacja zadań i uprawnień decyzyjnych na piony , biura, działy (częściowo centralne sterowane za pomocą ustalonych wskaźników dotyczących wyników i kosztów) tworzenie komórek służby personalnej lub centrów zysków.
Sterowanie i koordynacja:
-Częściowo samodzielna a czasem hierarchiczna.
Aby podjąć decyzję dotyczącą wyboru modelu organizacji procesów personalnych należy odpowiedzieć na kilka pytań:
1.Wjakim otoczeniu działa organizacja?
-Jeśli w warunkach konkurencji -decentralizacja.
-Jeśli na rynku dóbr konsumpcyjnych-decentralizacja.
2. Czy przedsiębiorstwo jest małe, styczne i spójne?
-Jeśli tak - centralizacja.
-Jeśli większe , dynamiczne i zdywersyfikowane (wielobranżowe)
- decentralizacja.
3. Jakie są priorytety polityki personalnej na bliższe lata?
-Im więcej przewiduje się prac wewnątrz organizacji (rozwój metod rekrutacji, racjonalizacja pracy administratora- centralizacja wskazana.
-Im więcej prac będzie się wiązało z otoczeniem rynku-decentralizacja
4. Czy w jednostkach organizacyjnych są środki niezbędne do zarządzania personelem?
-Jeśli nie, a decentralizacja jest pożądana, to należy zapewnić.
5.Czy środki administrowania np. komputery, panele elektroniczne, są na tyle rozwinięte, że pozwalają na decentralizację?
-Jeśli tak-decentralizacja.
6.Czy można liczyć na współpracę kierowników liniowych zakresie spraw personalnych?
-Jeśli tak - decentralizacja.
7.Czy dyrektor d.s. osobowych w zarządzie przedsiebiorstawa jest w stanie kierować zdecentralizowaną polityką personalną?
-Jeśli tak-decentralizacja.
Rzecznikiem wyboru centralizacji bądź decentralizacji powinien być dyrektor naczelny. Współczesna tendencja-decentralizacja.
Wykład VIII
Rekrutacja:
Jednym z najistotniejszych elementów rozwoju oraz istnienia każdego przeds. Jest pozyskiwanie odpowiedniej kadry na poszczególne stanowiska.
Do podstawowych etapów doboru można zaliczyć rekrutację, selekcje oraz wprowadzanie kadr do pracy.
Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organ. odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przeds., by z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu wcześniej zapotrzebowaniu na dane stanowiska. Proces rekrutacji powinien być powiązany z celami strategicznymi danego podm. Gospod. Trzeba uwzględniać ciągły rozwój przeds., przewidywane do wdrożenia zmiany, przemiany w otoczeniu społ-gospod, zmieniający się styl życia, przemiany w systemie wartości.
Zadania rekrutacji:
zadania inf. mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia
zadania motywacyjne mające na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów
wstępną selekcję powodująca początkową eliminację niepotrzebnych zgłoszeń, nie odpowiadających wymogom stanowiska pracy
Rekrutacja pracowników wiąże się z ponoszeniem kosztów związanych z:
-przygotowaniem i zamieszczeniem ogłoszeń w różnego typu mediach
-wysłaniem ofert do szkół i uczelni wyższych
-szkoleniem praktykantów
-nietrafnym doborem kandydata do wymagań stawianych przez stanowisko pracy
-niższą wydajnością nowo zatrudnionego pracownika
Możemy powstrzymać się od rekrutacji gdy:
-zadania należące do innego stanowiska można rozdzielić między część pracowników
-zastosować elastyczny tryb pracy, sprzyja on obniżce kosztów
-dokonać wewnętrznych przesunięć lub awansów
-stworzyć zachęty do pracy w godzinach nadliczbowych
W przypadku konieczności obsady pełnych wakatów możemy unikając kosztownej rekrutacji skorzystać z leasingu pracowniczego oferowanego przez specjalne organ. Jej członkowie są odpłatnie wypożyczani przeds. Zgłaszającemu zapotrzebowanie. Z formy leasingu mogą korzystać przeds. Także w okresie urlopów. Czas wypożyczania pracowników jest ograniczony, a nie dowolny. Działy kadr proponujące leasing pracowniczy powinny również informować dyrekcję i kierowników liniowych, kiedy ta forma uzupełniania wakatów przysparza korzyści organizacji, a kiedy straty. Leasing kadrowy daje korzyści, gdy:
-obserwuje się spadek produkcji spowodowany niedoborem stałych pracowników
-wysokie są koszty szybkiej rekrutacji pracowników
Leasing kadrowy powoduje straty, gdy:
-w jego następstwie pogarszają się wzajemne relacje między stałymi członkami organ., kształtujący się klimat staje się destrukcyjny
-są zbyt wysokie koszty związane z długotrwałym zatrudnieniem leasingu pracowniczego
Należy dodać, że ograniczony jest zasób osób i ich kwalifikacji w organizacjach leasingowych czy innych przeds. Stosujących „wypożyczanie” pracowników. Jeżeli uwzględni się potencjalne straty jako następstwo leasingu wówczas w niektórych sytuacjach powinniśmy go ograniczyć lub niestosować, wówczas należy przeprowadzić rekrutację i selekcję. Jest to proces wieloetapowy.
Aby sprawnie i efektywnie prowadzić rekrutację, czyli zastosować odpowiednie jej formy do odpowiednich źródeł, należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku i w następstwie stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata, dlatego niezbędne jest przygotowanie opisu stanowiska pracy, na jego podstawie tworzy się profil wymagań stanowiska pracy i wymagań pracowniczych. Opis stanowiska powinien składać się z opisu:
-miejsca pracy z perspektywy usytuowania w organ., wyposażenie w środki i przed. Pracy
-standardowych czynności
-profilu zawodowego (standardowego)
-wyników, które powinny być osiągane na tym stanowisku w relacji do celów strategicznych przeds.
Trzeba łączyć opis stanowisk z wymaganiami strategicznymi przeds. I jego celami. Dobrze zdefiniowany opis stanowiska pracy i na tej podstawie sformułowany profil osobowościowy wymagań może wyznaczać obszar działalności pracownika, a nie tylko czynności, które ma wykazać na danym stanowisku.
Rodzaje opisu stanowisk pracy:
tradycyjny
elastyczny
Tradycyjny polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań z zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. W zasadzie nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności gdyby zmieniły się cele organ. bądź ich preferencje.
Wady:
wyraźny podział między stanowiskami
trudności w zastępowalności w sytuacjach koniecznych
utrudniona ocena pracy, wymaga ona daleko posuniętej indywidualizacji stanowiskowej
Zalety:
Użyteczność w rekrutacji z uwagi na otwarty zakres i ułatwiający dobór kandydatów, ich ocenianie i kształtowanie wynagrodzenia.
Elastyczny opis stanowiska polega na zarysowaniu zadań, odpowiedzialności, kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności. Nie precyzuje się dokładnie po to, by w przypadku zmian celów w organ. lub ich ważności łatwiej było dostosować do nowych warunków.
U podłoża elastycznego opisu stanowisk leży założenie, iż pracownik i organ. przejawiają elastyczność, która ułatwia adaptację członków organ. do stawianych i zmieniających się wymagań.
Powinien zawierać takie elementy jak:
-miejsce w przeds.
-podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organ.
-zadania
-zakres odpow.
-typy otrzymanych i od kogo inf.
-obowiązek przekazywania inf., jakie i komu
Elast. Opis stan. Pracy nie ma tych wad co tradycyjny, jednak to nie oznacza, że ten powinien być preferowany. Zależy to także od wlk. Przeds. I jego indywidualnych warunków. W małych organ. bardziej jest potrzebny typ pracownika generalisty o szerokich umiejętnościach i różnorodnym doświadczeniu zawodowym, natomiast w dużych dominuje typ pracow. Specjalisty, charakter. Się pogłębioną wiedzą i węższym zakresem, ale dobrze rozwiniętych umiejętnościach. Wymienione względy powinny być brane pod uwagę podczas rekrutacji i selekcji pracown. Tradycyjny lub elast. opis stanowisk tworzy bazę pod budowę profili wymagań, które powinni spełniać kandydaci aspirujący na dane stanowiska. Przy jego ustalaniu należy uwzględniać realne, a nie wygórowane wykształcenie, kompetencje i wymaganie dotyczące cech osobowości, które są niezbędne do wykonania zadań na danym stanowisku.
Kompetencje - są to zdolności do podejmowania działań w obrębie zawodu lub funkcji zgodnie z oczekiwanym poziomem wymagań pracodawców.
Obejmuje m.in.:
umiejętność komunikowania się
funkcjonowania jako aktywny członek zespołu
rozwiązywania problemów
Ustalając profile wymagań można posługiwać się 7 lub 5-cio punktową listą.
Profile powinny być aktualizowane stosownie do zmian w technologii, strukturze, czy kulturze organ. Zmiany mogą być wyprowadzane zarówno w opisie stanowisk, a zatem w stawianych wymaganiach jak i w profilach wymagań stawianych kandydatom na dane stanowisko.
Nie ma idealnego profilu osobowościowego na dane stanowisko, ten etap rekrutacji trzeba traktować poważnie, gdyż dzięki temu można uniknąć dodatkowych kosztów, gdy kandydat z danymi referencjami nie potrafi funkcjonować zgodnie z oczekiwaniami na danym stanowisku pracy.
Rekrutacja szeroka wiąże się z kierowaniem oferty o potrzebnych pracownikach na tzw. szeroki rynek pracy, aby dotarła do potencjalnych kandydatów. Stosujemy ją, gdy potrzebni są kandydaci na stanowiska produkcyjne.
Rekrutacja segmentowa polega na kierowaniu ofert do określonego segmentu , w którym są kandydaci o potrzebnych dla naszej organ. kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymaga to takiego sformułowania oferty, aby potencjalni kandydaci odebrali ją jako atrakcyjną. Służy temu m.in. zastosowanie znanej reklamy metody AIDA, co w odniesieniu do rekrutacji można określić następująco: świadomość, zainteresowania, chęć uczestnictwa w organ., działanie.
Ofertę kierujemy do czasopism, które są czytane przez daną kategorię zawodową, bądź do radia czy TV, ale z zaznaczeniem podczas jakich audycji ma pojawić się inf. o potrzebnych nam kandydatach.
W zainteresowaniu kandydata naszą ofertą niebagatelną rolę odgrywa redakcja i wizerunek ogłoszenia Powinny one wykształcić pozytywny, ale realny obraz o przeds., akcent należy zatem położyć na silne strony organiz. Oraz nie stawiać zbyt wygórowanych wymagań.
Oferta powinna zawierać:
-nazwę przeds., które poszukuje kandydata
-stanowisko i związane z nim zadania
-korzyści(wysokość wynagrodzenia)
-profil poszukiwanego kandydata
-informacje o dokumentach i miejscu ich złożenia
Rekrutacja aktywna wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr, tymi działami a zarazem źródłami rekrutacji są:
-kontakty ze szkołami i uczelniami
-współpraca z agencjami rekrutacyjnymi
-pozyskiwanie inf. z urzędów pracy
-prowadzenie dni otwartych w przeds.
-rekrutowanie poprzez pracown. Organ.
-uczestniczenie w targach branżowych i specjalistycznych
-wysyłanie ofert pocztą
-foldery akcentujące image pracodawcy
-ogłaszanie wolnych miejsc pracy
-korzystanie z pomocy konsultantów do spraw personalnych oraz pośredników w zatrudnieniu
Rekrutacja pasywna oznacza, iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów, bowiem Ci zgłaszają się sami na określone stanowiska. Może to być następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego image przeds., czy zarządzania organ., korzystaniem z inf. z prasy, urzędów zatrudniania, ofert leasingowych, czy przeds. Konsultingu kadrowego.
Preferowanie określonego typu rekrutacji powinno być poprzedzane i wyrażone wynikami obserwacji. Rekrutacja wymaga systematycznego kontrolowania jej wyników. Do wskaźników służących ustaleniu korzyści lub strat w trakcie rekrutacji należy zaliczyć:
liczbę przyjęć
koszty rekrutacji
stan zaspokojenia potrzeb kadrowych
stan pozostałości
Źródła wewnętrzne charakteryzują się tym, że obsada danego stanowiska odbywa się w oparciu o pracownika już zatrudnionego w przeds.
Zalety:
Obustronna znajomość
Stwarza pracown. Realne szanse awansu i pobudza do lepszej pracy
Zwiększenie efektywności gospodarowania potencjałem kwalifikacji w przeds., co sprzyja lepszemu wykorzystaniu i rozwojowi kapitału ludzkiego
Wady:
Możliwość wystąpienia konfliktu personalnego między rywalizującymi pracown.
Niebezpieczeństwo obsadzenia wakatu pracown., który już osiągnął pułap swych możliwości na poprzednim stanowisku, a na nowym się nie sprawdzi tzw. zasada Pottera
Niebezp. Inercji zachowań , co oznacza, że próbuje się postępować wg utartych schematów w myśl zasady „zawsze tak robiliśmy i to było dobrze”
Źródła zewnętrzne polegają na obsadzeniu danego stanowiska osoba spoza przeds.
Zalety:
1)większy wybór spośród licznego grona kandydatów, co powoduje wzrost prawdopod. Znalezienia pożądanego kandydata
2)kandydaci spoza przeds. Mogą stać się pracown., którzy dostarczą przeds. Nowych sił innowacyjnych, więcej kreatywności i zapału do pracy
3)w przypadku kadr wyspecjalizowanych o ściśle określonych kwalifikacjach, specjalistycznych, czy menedżerskich zatrudnienie pracownika z zewnątrz bywa łatwiejsze a nawet tańsze
Wady:
1)Wyższe koszty doboru -bardziej rozbudowana procedura
2)trudniejsze adapacje społ-zawodowe
3)aspekt motywacyjny, poza stanowiskami usytuowanymi najniżej w hierarchii zawod. Przyjęcie pracown. Z zewnątrz oznacza pominięcie własnych pracown., rodzi to osłabiebie więzi pracown. Z przeds. Itp. Szczególnie gdy uważają się za osoby dobrze przygotowane do objęcia danego stanowiska
Determinanty wyboru, źródła pozyskiwania pracown. Są następujące:
-korzyści i zagrożenia wynikające z wykorzystania wewnętrznych i zewn. Źródeł rekrutacyjnych
-sytuacja na rynku pracy
-faza rozwoju przeds.
-stosowany przez przeds. Model zarządzania kadrami
-szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady
-efekt domina( jeżeli wakat zapełnia się osobą z przeds. Zwalnia się jej stanowisko, pojawia się wakat, który również należy zapełnić itd. Pozytywną strona tego jest wdrożenie systemu awansowania)
Urzędy pracy
Zalety:
-bezpłatna usługa dostępna wszystkim zakładom
-zapewnia dostęp do rynku lokalnego
-zapewnia dostep do kandydatów
wady:
-osoby polecane przez urząd mogą nie w pełni spełniać wymagań stanowiska
-urząd może nie mieć pełnego rozeznania
-jakość kandydatów wykazuje regionalna zmienność
Agencje prywatne:
Zalety:
-dysponują doświadczeniem w rekrutacji
-dysponują szczególną znajomością pewnych zawodów
-mogą nie pobierać opłaty do momentu rekrutacji
-mogą oferować zwrot opłat, gdy pracownik opuści zakład przed terminem
wady:
-kosztowne
-mogą wywierać nacisk na zatrudnienie określonych pracowników
-mogą utrzymywać silna presję handlową już po rekrutacji
Tablice ogłoszeń:
Zalety:
-tanie
-inf. o wakacie dociera do dużej liczby zainteresowanych
-świadomość szansy może pozytywnie motywować pracown. Wewn.
wady:
-ograniczają krąg odbiorców do pracown wewn.
-mogą być pomijane
Szkoły wyższe:
Zalety:
-umożliwiają wyszkolenie kandydata „od zera”
-rządowe zachęty do zatrudniania absolwentów
-pozytywna opinia o zakładzie w lokalnej opinii
wady:
-okres adaptacji ze szkoły do pracy
-brak praktyki zawodowej
Gazety, czasopisma:
Zalety:
-dotarcie do szerokiego grona kandydatów
-możliwość nakierowania na konkretne rynki
-mniej kosztowne niż agencje
wady:
-niekiedy drogie- ogólnokrajowe
-brak gwarancji odpowiednich reakcji
-koszty produkcji ogłoszeń
Przekaz ustny:
Zalety:
-tani
-godne zaufania rekrutacje
-rekrutacja przyjaciół zwiększa lojalność wobec firmy
-mniej formalny
wady:
-mogą się tworzyć „towarzystwa wzajemnej adoracji”
-zagrożenie stronniczością
Wykład IX
OPIS STANOWISKA PRACY
Aby sprawnie i efektywnie przeprowadzić rekrutację, czyli zastosować odpowiednie jej formy do odpowiednich źródeł, należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku i w następstwie stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata. Dlatego też niezbędne jest przygotowanie opisu stanowiska pracy. Na jego podstawie tworzy się profil wymagań stanowiska pracy i kwalifikacji pracownika.
Opis stanowiska pracy powinien składać się z opisów:
miejsca pracy z perspektywy usytuowania w organizacji, wyposażenie w środki i przedmioty pracy,
standardowych czynności,
profilu zawodowego (osobowego),
wyników, które winny być osiągane na tym stanowisku w realacji do celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Należy pamiętać o tym, że trzeba łączyć opis stanowiska z wymaganiami strategicznymi przedsiębiorstwa i jego celami. Dobrze zdefiniowany opis stanowiska pracy i na tej podstawie sformułowany profil osobowościowy wymagań może wyznaczać obszar działalności pracownika, a nie tylko czynności, które ma wykonać na danym stanowisku.
Celem sporządzania opisu stanowiska pracy trzeba przeprowadzić analizę pracy, wykorzystując w tym celu technikę wywiadu swobodnego z osobą, która pracowała na tym bądź podobnym stanowisku, przełożonym takiej osoby.
Wyróżniamy następujące rodzaje opisu stanowiska pracy:
tradycyjny
elastyczny.
Tradycyjny opis polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań, odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. W zasadzie nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności, gdyby zmieniły się cele organizacji, bądź ich preferencje.
Przykład tradycyjnego opisu:
Dział/Wydział: marketingu
Nazwa stanowiska: specjalista ds. reklamy
Podlega : dyrektorom / kierownikom działu/wydziału
Odpowiada za: kampanię reklamową
Cel: zwrócenie uwagi potencjalnych klientów na produkt/usługę; „wyrobienie” zapotrzebowania na prod./usługę
Czynności:
- przygotowanie materiałów reklamowych do prasy lokalnej i krajowej,
nawiązywanie kontaktów z mediami, agencjami reklamowymi itp.,
systematyczne informowanie przełożonego o postępie realizacji zadań,
realizowanie innych zadań ogólnoadministracyjnych,
inne zadania zlecone przez przełożonego.
Wady tradycyjnego opisu:
wyraźny podział między stanowiskami,
trudności w zastępowalności w sytuacjach koniecznych,
utrudniona ocena prascy, gdyż wymaga ona daleko posuniętej indywidualizacji stanowiskowej.
Zalety:
użyteczność w rekrutacji,
ułatwia dobór kandydatów, ich ocenianie i kształtowanie wynagrodzenia.
Elastyczny opis stanowiska pracy polega na zarysowaniu zadań, odpowiedzialności, kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności. Nie precyzuje się dokładnie po to, by w przypadku zmian celów organizacji, czy ich ważności łatwiej było dostosować do nowych warunków. U podłoża elastycznego opisu stanowisk leży założenie, iż pracownik i organizacja przejawiają elastyczność, która ułatwi adaptację członków organizacji do stanowisk i zmieniających się wymagań.
W opisie tym powinny znaleźć się takie elementy, jak:
- miejsce w przedsiębiorstwie,
- podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacji
- zadania
- zakres odpowiedzialności
- typy otrzymywanych i od kogo informacji
- obowiązek przekazywania informacji, jakie i komu.
Elastyczny opis stanowisk pracy nie ma tych wad co tradycyjny. Jednak to nie oznacza, iż ten powinien być preferowany. Zależy to także od wlk. przedsiębiorstw i jego indywidualnych warunków. W małych organizacjach bardziej jest potrzebny typ pracownika generalisty o szerokich umiejętnościach i różnorodnym doświadczeniu zawodowym, natomiast w dużych dominuje typ pracownika specjalisty, charakteryzujący się pogłębioną wiedzą i węższym zakresem, ale dobrze rozwiniętych umiejętności.
Wymienione względy powinny być brane pod uwagę podczas rekrutacji i selekcji pracowników.
Tradycyjny, bądź elastyczny opis stanowisk tworzy bazę pod budowę profili wymagań, które powinni spełniać kandydaci aspirujący na dane stanowiska.
Przy jego ustalaniu, należy uwzględniać realnie a nie nadmiernie wygórowane wykształcenie, kompetencje i wymagania, dotyczące cech osobowości, które są niezbędne do wykonania zadań na danym stanowisku.
Kompetencje- zdolności do podejmowania działań w obrębie zawodu lub funkcji zgodnych z oczekiwanym poziomem wymagań pracodawcy.
Kompetencje obejmują m. In.:
umiejętności komunikowania się
funkcjonowania jako aktywny członek zespołu pracowniczego i rozw. problemów jeżeli takie się pojawią
Ustalając profile wymagań, można posługiwać się 7 bądź 5 punktową listą takich wymagań.
Psychologiczny profil wymagań na przykładzie kierownika ds. handlowych
Siedmiopunktowa Pięciopunktowa
kondycja fizyczna
osiągnięcia osobiste, jak wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie
zdolności ogólne - inteligencja
zdolności specjalne - spostrzeżeniowe, motoryczne, komunikowania się
zainteresowania-muzyczne. Literackie, konstruktorskie
usposobienie - odpowiedzialność, lojalność, zdyscyplinowanie
okoliczności - dyspozycyjność, akceptacja częstych wyjazdów wywiera znaczny wpływ na innych poprzez kondycję fizyczną, sposób wyrażania się itp.
Osiągnięcia osobiste np. wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie
Zdolności ogólne - inteligencja, w tym w szczególności: szybka orientacja umysłowa, zdolność uczenia się
Motywacja - przejawia wolę osiągnięcia wcześniej wytyczonych celów
Umiejętność przystosowania się połączona z wysoką odpornością na stres
Zestawiając potrzebne cechy wraz z ich znaczeniem wyrażonym przy pomocy punktacji w odpowiedniej skali można otrzymać profil osobowy.
Wskazane byłoby podanie cech decydujących i cech wymaganych.
Niektóre cechy powinny być scharakteryzowane.
W podanej tabeli przedstawiono charakterystykę niektórych z nich.
Cechy Charakterystyka
wytrwałość w działaniu
pokonuje trudności
potrafi, mimo problemów, realizować postawione cele.
zdolność przekonywania dobiera argumenty do osobowości partnera
stosownie używa argumentacji jedno- i dwustronnej
we właściwych sytuacjach stosuje argumentację perswazyjną.
poziom tolerancji na stres nie zniechęca się porażką
uczy się na błędach
sprawnie wykonuje zadania mimo frustracji
sprawność w działaniu (sprzedaży)przygotowuje się do każdej rozmowy z partnerem
wykazuje zrozumienie dla jego interesów, ale nie umniejsza swoich
negocjuje w stylu wygrana - wygrana
inicjatywność poszukuje nowych możliwości zdobycia klienta
poznaje i wypróbowuje nowe techniki sprzedaży
współpraca z grupą chętnie dzieli się z pracownikami swoimi doświadczeniami
umiejętnie pomaga pracownikom
w kontaktach z pracownikami przejawia asertywne zachowania
emocje typu gniew wyraża asertywnie a nie agresywnie
elastyczność przejawia otwartość na pomysły
analizuje propozycje pracowników i bierze je pod uwagę
zmienia zachowanie wobec klienta stosownie do sytuacji.
Profile powinny być aktualizowane stosownie do zmian w technologii, w strukturze organizacyjnej czy kulturze organizacji.
Zmiany mogą dotyczyć zarówno opisu stanowisk jaki i profili wymagań stawianych kandydatom na dane stanowisko.
Nie ma idealnego profilu osobowościowego na dane stanowisko. Ten etap procesu rekrutacji trzeba traktować tak, aby umożliwić uniknięcie dodatkowych kosztów w sytuacji, gdy kandydat z dobrymi referencjami nie potrafi funkcjonować zgodnie z oczekiwaniami na nowym stanowisku pracy.
Istotną rzeczą w opisie stanowiska pracy i jego wymagań jest dostrzeżenie i połączenie tych zagadnień ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa.
Strukturę profilu wymagań związanych ze stanowiskiem pracy i przedsiębiorstwem przedstawiono na podanym rysunku.
Profil wymagań
Związanych ze stanowiskiem Związanych z przedsiębiorstwem
Osiągnięcia osobiste Cechy osobowości pracownika - misje
i zdolności - komunikatywność - cele
- współpraca - struktura org.
- odpowiedzialność - zarządzanie
inicjatywnośćumiejętność podejmowania decyzji
Wymagania, które powinien spełniać
Opisu stanowisk pracy mogą dokonywać:
przełożeni
dział kadr
pracownicy związani z danym stanowiskiem
pracownik zajmujący dane stanowisko
konsultant ds. kadrowych spoza organizacji.
Plusy i minusy opisujących stanowiska pracy przedstawia tabela
Podmiot |
Plusy |
Minusy |
Przełożony |
Zna znaczenie zadań stanowiska w całokształcie funkcjonowania org. |
Niedocenianie bądź przecenianie znaczenia stanowiska w strukturze organizacyjnej. |
Pracownik działu kadr |
Wielostronność, wieloaspektowość opisu, zapewnienie mu stosownej i ntegracji z innymi stanowiskami org. |
Możliwość pominięcia istotnych szczegółów, niewidocznych z perspektywy działu kadr. |
Pracownicy w jakiejś mierze związani ze stanowiskiem |
Oparte na własnym doświadczeniu, co umożliwia uwzględnienie takich elementów, które są ważne, które nie bywają dostrzegane przez kierownika. |
Może zawierać istotne niedociągnięcia wynikające z braku czasu na sformułowanie znanych wymagań. Przewartościowanie bądź niedowartościowanie danych czynności. |
Pracownik opisywanego stanowiska |
Zna zakres zadań, odpowiedzialności i podporządkowania oraz procedury wykonywania czynności. |
Niedocenianie bądź przecenianie ważności zadań, pominięcie części odpowiedzialności tzw. Niewygodnej, niejasne określenie podporządkowania. |
Konsultant ds. kadrowych spoza organizacji |
Obiektywizm, doświadczenie z różnych organizacji. |
Mniejsza, niż osób omówionych znajomość specyfiki org. Może pomijać istotne sprawy.
|
Mając opisane stanowiska pracy i sprecyzowane profile wymagań, które ma spełniać kandydat aspirujący na dane stanowisko, możemy przeprowadzić rekrutację, wykonując w tym celu rekrutację szeroką lub segmentową
Rekrutacja szeroka - wiąże się z kreowaniem oferty o potrzebnych pracownikach na tzw. Szeroki rynek pracy, aby dotarły do potencjalnych kandydatów.
Ten typ rekrutacji jest stosowany najczęściej wówczas, gdy potrzebni są nam kandydaci na stanowiska produkcyjne.
Wykład XII
NOWOCZESNE TECHNIKI DOBORU PRACOWNIKÓW:
- Obserwacja dynamiki grupowej
- Assesment Center (AC)
- konkursy menedżerskie
Obserwacja dynamiki grupowej opiera się na założeniu, że obserwowanie jednostki w grupie pozwala uzyskać o niej wiele rzeczywistych opinii. Preferowana jest dyskusja grupowa. Wymaga ona ustalenia:
- celu dyskusji,
- składu obserwatorów,
- liczby uczestników,
- zadań dla grupy,
- narzędzi obserwacji,
- sposobów analizy wyników.
Cel dyskusji: mamy na względzie model kandydata najbardziej pożądanego na danym stanowisku.
Skład obserwatorów: socjolog, znający dynamikę grupy, pracownicy zakładu
Liczba uczestników: nie więcej niż 8 osób. Skład grupy powinien być jednolity pod względem wieku, wykształcenia, stażu, hierarchicznego stanowiska. Ważne jest, aby w grupie znajdowały się osoby pełniące różne funkcje
Zadania dla grupy: obserwacja uczestników dyskusji od 15 min. do 3 godzin. Zależy to od stanowiska, do jakiego aspirują kandydaci, stopnia ich wzajemnej znajomości, przygotowania zawodowego.
Etapy zadaniowe metody dynamiki grupowej:
wprowadzający - ok. ½ godziny, celem jest pobudzenie dyskutantów. Wymaga to dostosowania treści zadania.
Temat wolny dotyczy przyszłej pracy - proponują obserwatorzy. Cel - poznanie sposobu zachowania się członków gr. o dłuższym czasie, np. 1h. Zadania dot. Przyszłej pracy celem ustalenia umiejętności wydawania poleceń, skupienia uwagi i wysiłku na kolektywnym rozwiązywaniu zadań - czas ok. 1h.
Przykład: program działania nowej kom. organizacyjnej, program usunięcia najpoważniejszych trudności przedsiębiorstwa. Obserwatorzy posługują się specjalnym zestawem arkuszy.
W metodzie obserwacji dynamiki grupowej można stosować tzw. listę określeń, zawierającą zestaw zachowań.
1) Rola grana w grupie:
- aktywny - pasywny
- przedstawia własne rozw.
- podejmuje pomysły innych
- wojowniczy - pojednawczy - elastyczny - naturalny
2) Kontakty społeczne:
- łatwo nawiązuje kontakt
- zachowuje się z rezerwą - ostrożnie - lękliwie
- jest w defensywie (stale, tylko na początku)
- nawiązuje kontakty: chłodne, ciepłe, nieudolne, sympatyczne, wrogie
3) Umiejętność współdziałania:
- umie słuchać innych
- poszukuje jednomyślnych rozw.
- dopuszcza opozycję - wycofuje swe zdanie - staje się wojowniczy
- broni swego zdania elastycznie - zręcznie -agresywnie
4) Wpływ na innych:
- wykazuje siłę perswazji
- wykazuje zmysł decydowania
- ma łatwość eksponowania swych pomysłów
- narzuca swoje zdanie grupie
- poszukuje sprzymierzeńców
- ulga grupie
5) Zachowanie grupy wobec uczestnika:
- słuchają uważnie
- ulegają wpływom
- powoduje reakcje ze strony grupy: niechęć - agresja - sympatia
- jest uznawany za przywódcę (od początku, po czasie)
Metoda Assesment Center - jest kompleksową metodą doboru kierowników AC - centrum oceny, środek ocen, seminarium selekcji
Zastosowanie w:
- doborze na stanowiska menadżerskie,
- programie rozwoju młodych talentów,
- nauczaniu kierowników liniowych oceniania podwładnych,
- tworzeniu nowych zespołów pracowniczych,
- analizie potencjału pracowniczego,
- kontroli celów i efektów kształcenia,
- podejmowaniu decyzji personalnych,
- może być stosowana w przedsiębiorstwach dużych i średnich.
W tej technice doboru wykorzystuje się przede wszystkim techniki symulacyjne, które powinny być różnorodne, m.in. takie jak: dyskusje, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, planowanie zadań, podejmowanie decyzji.
Etapy:
przygotowanie
przeprowadzenie właściwych badań w oparciu o zestaw ćwiczeń
zakończenie
W fazie przygotowania ustala się cele, którym ta technika ma służyć. Następnie ustala się, jaki zespół obserwatorów będzie tu uczestniczył (osoby znające charakter pracy, do której aspirują kandydaci, wysokie kwalifikacje, przeszkolenie w zakresie oceniania). W etapie tym chodzi o określenie profilu wymagań osobowościowych oraz przełożenie go na kryteria oceny kandydatów.
W drugim etapie odbywa się spotkanie uczestników i wyjaśnienie im celu i zapoznanie z zasadami oceniania. Stosuje się tu różnorodne ćwiczenia, tj. np. dyskusja w grupach bez przypisywania ról nad danym problemem, dyskusja w grupach z przypisywaniem ról, np. grupa 8-osobowa otrzymuje problem, tworzy się nowe stanowisko kierownicze w przedsiębiorstwie, zgłosiło się kilku kand., każdy z uczestników otrzymuje charakterystykę swego kandydata i musi go forsować w dyskusji. Kolejne ćwiczenie może polegać na wynajdywaniu faktów - przedstawienie opisu sytuacji, a następnie kandydat spotyka się z os. Neutralną, której zadaje pytanie o szczegóły tej sytuacji, kandydat przedstawia swą decyzję, która może ulec zmianie z uwagi na to, że kandydat poznaje nowe fakty. Obserwatorzy oceniają zachowanie kandydata, czy w swoich decyzjach jest stabilny, a jeżeli zmienia decyzje, toczy są one słuszne. Inne ćw. - analityczne - kandydat otrzymuje na piśmie sformułowanie problemu i instrukcje do jego rozw. Ocenie podlega rozwiązanie tego probl. Ponadto mogą być stosowane różne testy.
Zakończenie polega na rozmowie z kandydatem, w trakcie której przedstawia się wyniki oceny, dokonywane przez obserwatorów. Dotyczą one komunikowania się, orientacji na osiągnięcia, oddziaływania na innych, umiejętności kierowania grupą.
Wady:
- duży stres w trakcie prowadzenia tej techniki,
- wysokie koszty (specjaliści),
- ocenia się niektóre zachowania kandydata, a nie kompleksowo jego osobowość.
Konkursy menedżerskie są sekwencja czynności mających doprowadzić do doboru potrzebnego ze względu na wiedzę i umiejętności pracownika (najczęściej kierownika). Konkurs może składać się z kilku faz: preparacji, realizacji i kontroli.
Konkurs może mieć charakter:
- zamknięty - obejmuje tylko kandydatów z przedsiębiorstwa,
- otwarty - spoza org.
- mieszany - obejmujący jednych i drugich - chyba najlepsze rozwiązanie
Celem przeprowadzenia rzetelnego i trafnego doboru trzeba zaangażować do realizacji konkursu menedżerskiego ekspertów spoza przeds., tj. psycholog, socjolog, specjalista z org. i zarządzania, specjalista z analizy i ekonomiki przeds. Ich rola w konkursie jest tylko doradcza, a nie formalna. Ta technika doboru pracowników ma wady i zalety:
Wady:
- długi przebieg doboru kandydatów,
- wysokie koszty,
- zniechęcenie dobrych kandydatów, którzy nie chcą poddawać się takiemu sprawdzaniu,
- możl. rozmycia odpowiedzialności za podjętą decyzję osobową
Zalety:
- obiektywizacja doboru pracowników,
- możliwość pozyskiwania pracowników na inne wakaty, a nie tylko kierownicze,
- dzięki niej można zdobyć nowe pomysły w zakresie org. i zarządzania przedsiębiorstwem
ROZMOWA KWALIFIKACYJNA ma na celu m.in. przetwarzanie i wartościowanie informacji dotyczących zdolności kandydata, a także ich porównanie z wymaganiami osobowymi. Na podstawie rozmowy kwal. możemy ustalić czy kandydat pasuje do organizacji i na dane stanowisko i czy istnieje możliwość współpracy z nim.
Wskazówki dotyczące prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:
- należy przeznaczyć dostatecznie dużo czasu,
- należy stworzyć plan rozmowy,
- stworzyć odpowiednią atmosferę do rozmowy,
- wytworzyć swobodną i nieformalną relację z rozmówcą, rozpoczynając rozmowę od pytań otwartych,
- zachęcać kandydata do mówienia,
- omówić po kolei zaplanowane zagadnienia, zachować jej ciągłość,
- analizować karierę kandydata w celu rozpoznania jego mocnych stron, słabości oraz zainteresowań,
- zadawać jasne, jednoznaczne pytania,
- prosić o podanie przykładu udanego zastosowania posiadanej przez kandydata wiedzy oraz skutecznego wykorzystania zdolności i umiejętności,
- formułować osądy na podstawie faktycznych informacji na temat doświadczenia i atutów kandydata, które odnosi się do wymagań osobowych,
- należy utrzymywać kontrolę nad treścią i czasem trwania rozmowy.
W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej mogą być wykorzystywane różne pytania: pyt. otwarte, zamknięte, sądujące, hipotetyczne, dotyczące zachowań.
- Pytania otwarte: w jaki sposób Pana/Pani zdaniem doświadczenie zawodowe odpowiada stanowisku pracy, o które się Pan/Pani ubiega?
- Pytania sądujące: Na czym polegała Pana/Pani praca w projekcie X?
- Pytania hipotetyczne: kandydatowi przedstawia się sytuację i sprawdza, jak by zareagował
- Pytania dotyczące zachowań: czy może Pan opisać przypadek, kiedy w trudnej sytuacji przyjął Pan inicjatywę w toku pracy nad istotna sprawą.
Ostatnim etapem procedury selekcji jest podjęcie decyzji o zatrudnieniu, która leży w gestii kierowników liniowych. Decyzja ta może być następująca:
przyjęcie na proponowane przez selekcją stanowisko,
przedstawienie oferty innego stanowiska w tym przedsiębiorstwie,
rezygnacja z kandydata.
W przebiegu prowadzonej procedury selekcji po każdym z wymienionych jej etapów może nastąpić odrzucenie kandydata przez pracodawcę, bądź też rezygnacja samego kandydata.
Plan
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Podstawy zarządzania - ściagi, zarzadzanie inne, PLANOWANIE - Jest to podstawowy obowiązek przede ws
zarzadz-strategiczne, Politechnika Częstochowska kier. Zarządzanie i Inżynieria Produkcji - prace, r
Ściągi, Zarządzanie produkcją 2 - ściągi, Metody doboru wielkości serii produkcyjnych przy rozruchu
Ściągi, Zarządzanie produkcją 1, ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ
ściągi zarządzanie strategiczne
zarządzanie strategiczne-ściągi, Zarządzanie(1)
ściągi z zarządzania
Logistyka na ściągi 2, ZARZĄDZANIE MGR, LOGISTYKA
ściągi zarządzanie, Studia, Podstawy Zarządzania
zarzT dzanie kadrami sciagi, Zarządzanie OK, ZARZĄDZANIE
zarz strategiczne, Politechnika Częstochowska kier. Zarządzanie i Inżynieria Produkcji - prace, refe
Zarządzanie strategiczne - wykłady Piekarz, Politechnika Częstochowska kier. Zarządzanie i Inżynieri
Ściągi, Zarządzanie marketingiem, ZARZADZANIE MARKETINGIEM - dr Witold KOWAL
szkolenie i doskonalenie kadry kierowniczej, zarzadzanie
więcej podobnych podstron