Logistyka dystrybucji i zaopatrzenia

1. Strategie logistyczne

2. Logistyka dystrybucji

1. Logistyka marketingowa

2. Procesy logistyczne w dystrybucji

3. Uczestnicy procesów dystrybucji

4. Kanały dystrybucji

5. Projektowanie kanałów dystrybucji, prognozy i badania rynku w projektowaniu kanałów dystrybucji

6. Logistyczna obsługa klienta, CRM

7. Cykl realizacji zamówienia

3. Logistyka zaopatrzenia

1. Klasyfikacja zapasów ABC/XYZ

2. Wybór źródeł zakupu

3. Modele sterowania zapasami

4. Planowanie potrzeb materiałowych

1. Wybór strategii

1. Strategie rynkowe - oparte na wynikach analizy SWOT

2. Strategie konkurencyjne

W strategii konkurencji chodzi o to, żeby się wyróżniać. Oznacza to świadomy wybór odmiennego zbioru czynności, aby dostarczyć szczególnej mieszanki wartości.

Rys. 1 Łańcuch wartości dodanej

Źródło: Porter M. „Porter o konkurencji” PWE, Warszawa 2001.

Na podstawie analizy łańcucha wartości dodanej i kombinacji czynników tworzących wartość i współuczestniczących w jej tworzeniu, M.Porter określił podstawowe strategie konkurowania przedsiębiorstw na rynku:

• Przywództwo kosztowe. Polega ono na skoncentrowaniu uwagi na dążeniu do osiągnięcia jak najniższych, w stosunku do konkurencji, kosztów we wszystkich sferach działalności firmy, bez obniżenia jakości. W ten sposób można zaoferować ceny niższe niż konkurenci i zdobyć przewagę na rynku. Strategia ta może opierać się na poszukiwaniu obniżki kosztów albo w czynnościach podstawowych, w tym logistycznych, albo też w czynnościach pomocniczych. Jest to strategia logistyczna oszczędnościowa. W tej strategii duże znaczenie ma technika informacyjna, która może zmieniać koszty w każdym ogniwie łańcucha logistycznego. Przewaga kosztowa uzależniona jest od wielu elementów, w tym od:

• wyboru odpowiedniej technologii,

• dostępu do tanich surowców, mogącego wynikać, np. z integracji pionowej,

• czynników wewnętrznych, takich jak, wykorzystanie zdolności produkcyjnych, organizacja podmiotu, dobór wykwalifikowanej kadry.

Podstawowy nacisk kładzie się tu na maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, co jest możliwe przy jednorodnym, stałym popycie.

• Dyferencjacja (zróżnicowanie). Kluczowym wyznacznikiem zróżnicowania jest rola, jaką firma i jej produkt spełniają w łańcuchu wartości nabywcy. Nowa technika informacyjna umożliwia dostosowanie produktu do indywidualnych potrzeb nabywców. Dzięki temu można w produkcie wyróżnić jedną cechę, która da klientowi zdecydowane korzyści, jest dla niego ważna i zauważalna. Konsument jest wówczas skłonny zapłacić znacznie więcej za dany produkt, a jednocześnie staje się użytkownikiem lojalnym. W klasyfikacji strategii logistycznych, strategię zróżnicowania określilibyśmy mianem wydajnościowej, inaczej ofensywnej. Wyróżnianie bowiem może dotyczyć różnych cech, niekoniecznie samego produktu. Różnicować można sposób doprowadzenia produktu do klienta, samą obsługę itd.

• Koncentracja na niszy rynkowej lub technologicznej. W założeniu strategicznym przedsiębiorstwa może znaleźć się rozbudowana, unikalna, skomplikowana technologia produkcji lub usług. Wiąże się to z obraniem specyficznego, ściśle określonego grona odbiorców, oczekujących bardzo wyjątkowego produktu lub usługi. Przedsiębiorstwo może w tym przypadku podjąć decyzję o zastosowaniu rozwiązań elastycznych takich jak:

-wyposażenie przedsiębiorstwa w maszyny i urządzenia wielofunkcyjne o szerokich możliwościach działania,

-rozszerzenie uniwersalizmu funkcjonalnego z pojedynczych maszyn i urządzeń na całe linie produkcyjne,

-tworzeniu, tzw. banków maszyn i urządzeń (o zakresie funkcjonalnym) odpowiednich do spodziewanych zmian w produkcji, umożliwiających tworzenie dowolnych konfiguracji układu produkcyjnego

-wprowadzenie do układów produkcyjnych elastycznych urządzeń transportowych.

Wówczas musi zdawać sobie sprawę z ogromnych, towarzyszących temu kosztów.

Istotnym elementem wspierającym te podstawowe strategie jest logistyka. I tak w strategii niskiego kosztu logistyka może być wykorzystana:

1. do obniżenia całkowitych kosztów producenta, poprzez obniżenie kosztów logistycznych (transportu, magazynowych, itp.),

2. do obniżenia kosztów, poprzez działania polegające na kombinacji strategii logistycznej i innej strategii funkcjonalnej.

1. Strategie funkcjonalne

1. strategie produkcyjne

Przy opracowaniu planu strategicznego rozwoju produkcji należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• jakie wyroby będą wytwarzane na istniejących lub nowo powstałych mocach produkcyjnych?

• jakie moce są niezbędne do wytworzenia i jaka jest dynamika ich wzrostu w poszczególnych latach?

• kto jest dostawcą surowców, materiałów, kompletujących części i podzespołów?

• z kim zostały nawiązane kooperacyjne związki produkcyjne i jaka jest wielkość dostaw wyrobów kompletujących?

• jakie jest zabezpieczenie przedsiębiorstwa w kadrę?

• czy istnieją jakieś ograniczenia (ilościowe, czasowe) odnośnie dostaw i zasobów?

• jakie rodzaje wyposażenia są niezbędne do organizacji produkcji?

W strategicznym planie produkcyjnym powinny być dokonane obliczenia, dotyczące mocy produkcyjnych:

• optymalny asortyment produkcji,

• asortyment odpowiadający specjalizacji produkcji.

Bardzo ważnym zagadnieniem w strategii produkcji, które ma bezpośredni wpływ na strategię dystrybucji, jest wybór właściwego zakresu integracji działań, prowadzonych przez przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo może wybrać jedną z następujących ewentualności:

• przedsiębiorstwo prowadzi cały proces produkcji, dystrybucji, sprzedaży oraz serwisu (integracja pionowa całkowita). Daje to możliwość budowy przewagi konkurencyjnej, opartej na pewności zaopatrzenia. Własna baza surowcowa znacznie obniża koszty zaopatrzenia. Integracja daje także możliwość budowania przewagi w oparciu o pewność wchodzenia na rynek. W przypadku dużej konkurencji posiadanie własnej sieci dystrybucji może okazać się bardzo pomocne we wprowadzaniu nowych produktów na rynek. Kolejną zaletą takiego rozwiązania jest możliwość dyferencjacji (różnicowania) oferty dla klienta oraz możliwość ograniczenia kosztów transakcyjnych. Wadami są natomiast: niekorzystny wpływ na koszty produkcji, trudności w zarządzaniu tak złożonym przedsiębiorstwem, duże ryzyko w przypadku dużych wahań popytu, występowanie dodatkowych potrzeb kapitałowych oraz ponoszenie kosztów utraconych możliwości,

• przedsiębiorstwo obejmuje tylko część łańcucha produkcji, a pozostałe fazy (na wejściu i wyjściu) są realizowane przez inne przedsiębiorstwa, stosunki między nimi mają charakter wyłącznie kooperacyjno-handlowy. Tego typu powiązania oparte są na długoterminowych umowach pomiędzy kooperującymi przedsiębiorstwami (partnerstwo logistyczne). To rozwiązanie posiada większość zalet całkowitej integracji pionowej przy jednoczesnym ograniczeniu wad. Następuje bowiem dywersyfikacja ryzyka pomiędzy różne podmioty, a zarządzanie poszczególnymi organizacjami jest znacznie uproszczone. Umożliwia to także uniknięcie licznych kosztów, które powstają w trakcie całkowitej integracji,

• przedsiębiorstwo ma część całego łańcucha produkcji, a pozostałe fazy (na wejściu i wyjściu) są realizowane przez inne przedsiębiorstwa, jednakże stosunki pomiędzy przedsiębiorstwami, obok charakteru kooperacyjno-handlowego, mają również charakter kapitałowy (quasi-integracja). Do typowych form zalicza się: pozyskiwanie mniejszościowego pakietu akcji odbiorców lub dostawców, udzielanie przez jednostkę podstawową jednostkom związanym pożyczek oraz gwarancji kredytowych, prowadzenie wspólnych prac badawczo-rozwojowych. Podmiot funkcjonujący na rynku ma możliwość rozwoju nie tylko w kierunku pionowym, przez dywersyfikację wertykalną do tyłu i do przodu, lecz także w kierunku poziomym. Decyzje dotyczące tego typu działań znajdują się w obszarze strategii logistycznych, jednakże muszą znaleźć swoje odzwierciedlenie w strategii produkcyjnej.

1. strategie finansowe

2. strategie marketingowe

Ze skracaniem czasu realizacji zamówienia ściśle wiąże się tendencja do tworzenia systemów dystrybucji typu pull (ciągnąć), zamiast tradycyjnych systemów typu push (pchać), w których wyroby są produkowane z wyprzedzeniem w stosunku do popytu i przechowywane w magazynach. Nie można jednakże stwierdzić, iż systemy te są dla wszystkich produktów właściwe. W praktyce hutnictwa na przykład nie można wszystkich kanałów dystrybucji zamienić na kanały typu pull, gdyż pociąga to zbyt duże koszty i nie zawsze jest optymalnym rozwiązaniem. Tradycyjne systemy preferują długie serie produkcyjne i pociągają za sobą znaczny wzrost kosztów zapasów. Jeżeli produkcja jest masowa i jest zgodna z występującym popytem na produkt, wówczas dystrybucja tradycyjnymi kanałami nie musi oznaczać nadmiernych kosztów. Inaczej przedstawia się problem w przypadku produkcji „na zamówienie”, a więc specyficznych zamówień dla stałych klientów, spełniających warunki dotyczące wielkości zamawianych partii, terminowości zapłaty. Wówczas możliwe jest stworzenie kanałów dystrybucji zgodnie z koncepcją J4Y, a więc ściśle z życzeniem klienta. Produkcja odbywa się w „trybie szybkiego reagowania” i kanały dystrybucji muszą być elastyczne.

Strategia „pchania” lub inaczej „tłoczenia” to zorientowanie dystrybucji na masowy rynek odbiorców. Ten sposób dystrybucji jest właściwy w przypadku dużej liczby klientów, zakupujących mniejsze partie produktu. Wymaga on buforów pomiędzy producentem a klientem. Produkcja oparta jest na prognozach, dotyczących zapotrzebowania na wyroby z wykorzystaniem analizy szeregów czasowych. Produkt rozprowadzany jest przez dystrybutorów i detalistów.

Strategia „ssania” dotyczy sprzedaży produktu klientom instytucjonalnym. Produkt ulega przetworzeniu i zapotrzebowanie na niego wynika z cyklu produkcyjnego i popytu na wyroby przetwórcy. Można powiedzieć, że każde zdarzenie jest spowodowane zdarzeniem-impulsem w następnym ogniwie łańcucha dostaw i wymusza zdarzenia w ogniwie poprzednim. Zasadniczą różnicą w tym sposobie dystrybucji jest produkcja wyrobu na zamówienie. Ten model łańcucha dostaw, na przykładzie wyrobów hutniczych, wykorzystuje centra serwisowe lub bezpośrednią dystrybucję do klienta.

Strategie pull i push znajdują odzwierciedlenie również w działaniach marketingowych przedsiębiorstw. Strategia push wymaga podjęcia przez producenta nowych działań marketingowych, głównie w zakresie personelu sprzedaży i promocji handlu, skierowanych na pośredników, by nakłonić ich do zamawiania danego produktu i promowania go wśród finalnych nabywców. Strategia pull natomiast obejmuje działania marketingowe, głównie reklamę i promocję, skierowane do ostatecznego klienta. Klient, zainteresowany w ten sposób produktem, składa zamówienie u producenta lub pośrednika, wywołując w ten sposób impuls, powodujący działania w łańcuch dostaw.

3. strategie logistyczne

Strategia logistyczna to środek będący kompozycją długookresowych, skoordynowanych wewnętrznych i zewnętrznych działań i rozwiązań logistycznych. Ich celem nadrzędnym jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Typowe decyzje logistyczne to:

• lokalizacja magazynów i centrów logistycznych,

• poziom obsługi odbiorców,

• kontrola zapasów, ustalanie poziomu zapasów,

• wybór jednostek ładunkowych,

• wybór środków transportu,

• decyzja czy zbudować własną komórkę z własna kadrą, czy korzystać z wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych,

• zakres, tempo wdrożenia systemów informatycznych dla logistyki,

• wybór dostawców i odbiorców.

To tworzenie i rozwijanie związków między przedsiębiorstwami stało się podstawą strategii logistycznych. Istotą tych strategii jest ujmowanie problemów logistycznych w skali wielu firm, występujących wobec siebie jako dostawcy i odbiorcy.

Obecnie, w procesie rozwoju procesów i systemów w biznesie, można wyróżnić następujące kierunki:

• koncepcja zapasów wirtualnych,

• partnerstwo logistyczne,

• logistyczny outsourcing,

• szybkie cykle dostaw (metoda Quick - Response) i integracja łańcucha dostaw,

• doskonały serwis, obsługa dostawców.

Zależności między strategiami konkurencyjnymi a głównymi strategiami logistycznymi przedstawiono w tablicy 10.

Tablica 10

Relacje między strategiami konkurowania a strategiami logistycznymi

Dominująca strategia konkurencyjna
Przywództwo kosztowe	Rozwijanie kluczowych kompetencji	Uzyskiwanie przewagi dzięki kooperacji	Konkurowanie zorientowane na czas
Dominująca strategia logistyczna
Minimalizacja kosztów logistyki	Zakup (lub sprzedaż) usług logistycznych	Doskonalenie systemu logistycznego w skali wielu firm	Szybkie cykle
Relacje między dostawcami i odbiorcami
Konkurencyjna	Współpraca na bazie kontraktu	Obustronnie korzystna kooperacja	Integracja łańcucha dostaw

Źródło: Opracowano na podstawie T. Le Thoung: Logistics and Competitive Advantage. “Journal Business Management” 1995, nr 5.

Różnorodność firm i warunków w jakich działają, wymagają budowania zbioru narzędzi i metod rozwiązywania złożonych problemów logistycznych. Strategie logistyczne określa się w ogólnym ujęciu, jako oszczędnościowe lub wydajnościowe. Następnie, uszczegóławiając zadania logistyczne stawiane przez daną organizację, logistyk dostosowuje narzędzia i koncepcje logistyczne do realizacji postawionych celów.

W literaturze spotyka się też inne podejścia określania strategii logistycznych. M Ciesielski przedstawia na przykład listę umownych strategii logistycznych, będących kompozycjami wzajemnie powiązanych idei:

1. strategię integracji funkcji i procesów,

2. strategię konsolidacji (transportu, magazynów i zapasów),

3. strategię zmniejszania lub eliminacji zapasów,

4. strategię skracania cykli,

5. strategię różnicowania obsługi klienta,

6. strategię kooperacji w relacji „dostawca - odbiorca”,

7. strategię outsourcingu logistycznego,

8. strategię innowacji logistycznych.

Należy wziąć pod uwagę, że każda strategia logistyczna musi uwzględniać i odpowiadać na:

• otoczenie i zagrożenia z niego płynące,

• cele przedsiębiorstwa i jego strategię globalną,

• związki z innymi strategiami realizowanymi przez przedsiębiorstwo (marketing, produkcja, finanse),

• możliwości realizacyjne przedsiębiorstwa.

Ogólnie strategie logistyczne dotyczą dwóch kierunków jakie mogą obrać przedsiębiorstwa: oszczędności i wydajności.

• Strategie wydajnościowe, inaczej zwane ofensywnymi, dotyczą przedsiębiorstw, które kładą nacisk na poprawę obsługi klienta. Analizując, więc funkcjonowanie systemu logistycznego i kontrolując realizację zamierzonych celów logistycznych, przedsiębiorstwo będzie posługiwać się miernikami skuteczności procesów logistycznych.

• Strategie oszczędnościowe, inaczej zwane defensywnymi, przyjmują za podstawowe kryterium obniżkę kosztów logistycznych. Kluczowymi miernikami realizacji zamierzonych celów będą, więc w tym przypadku mierniki efektywności, analiza kosztów.

Procedura budowy strategii logistycznej

Sformułowanie strategii logistycznej wymaga uwzględnienia kilku założeń. Strategia logistyczna powinna według M. Sołtysika :

• odpowiadać na możliwości, jakie stwarza otoczenie przedsiębiorstwa oraz na zagrożenia jakie może nieść ze sobą,

• być spójna z celami przedsiębiorstwa i jego strategią ogólną,

• uwzględniać związki z innymi strategiami, które są realizowane przez przedsiębiorstwo,

• być wykonywalna przez przedsiębiorstwom tzn. dostosowana do jego możliwości realizacyjnych.

Podejście teoretyczne budowy strategii logistycznej zawiera w sobie podstawowe zespoły metod i teorii, do których zaliczyć można:

1) podstawowe elementy teorii produkcji i neoklasycznej teorii przedsiębiorstwa, są to;

• prawo rosnących przychodów,

• prawo korzyści skali,

• teoretyczny model równowagi przedsiębiorstwa.

2) nowa ekonomia instytucjonalna, a przede wszystkim znajomość kosztów transakcyjnych;

3. teoria zarządzania strategicznego (model konkurencji w branży M.E. Porter).

Podejście praktyczne formułowania strategii logistycznej jest zadaniem bardzo złożonym. Składa się ono z wielu etapów i jest zadaniem skomplikowanym.

Sposób formułowania strategii logistycznej zależy od przedsiębiorstwa. Model prostszy w formie wykorzystuje procedurę tworzenia strategii, składającą się z etapów przedstawionych w sposób schematyczny, a przez co mocniej szczegółowy. Procedura ta została przedstawiona na rys. 2.

Rys. 2 Uproszczona procedura formułowania strategii logistycznej.

Źródło: M. Sołtysik, Zarządzanie logistyczne, wyd. AE w Katowicach, Katowice 2004

W pierwszym etapie schematu identyfikuje się i określa cele przedsiębiorstwa, a także strategię ogólną. W dalszej części wyodrębnia się strategie funkcjonalne, sposoby ich powiązania i możliwości wzajemnego wpływu. Kolejnym etapem jest określenie celów i wybór strategii logistycznej. Do celów przede wszystkim należą

• minimalizacja czasu przepływu materiałów, półproduktów i wyrobów finalnych,

• zapewnienie jak najniższego, ale akceptowalnego poziomu kosztów logistycznych w łańcuchach logistycznych,

• zapewnienie wysokiego poziomu obsługi odbiorców (klientów),

• minimalizacja poziomu zapasów.

Budując strategiczny plan logistyczny należy opierać się na następujących zasadach:

• orientacja przedsięwzięć wyłącznie na przyjęte cele i strategie,

• określenie głównych parametrów przedsięwzięć,

• ustalenie odpowiedzialności za kierowanie przedsięwzięciami,

• ustalenie terminów realizacji przedsięwzięcia,

• rewizja kosztów przedsięwzięcia i ustalenie limitów,

• kształtowanie strategiczne ukierunkowanych struktur organizacji logistyki.

W końcowym etapie istotę stanowi ciągła kontrola, sprawdzanie czy dana strategia sprawdza się w określonych strukturach i warunkach rynkowych, czy jest wprowadzana zgodnie z planem i czy przynosi właściwe efekty.

Bez względu na wybór rodzaju procedury, punktem wyjścia w czasie formułowania strategii logistycznej, powinna być znajomość celów i strategii ogólnej przedsiębiorstwa, a także ich uwzględnienie w strategii logistycznej. Należy przede wszystkim ustalić, jakie problemy do rozwiązania stawia przed logistyką strategia ogólna, jakie stwarza możliwości jej rozwoju, jakich zmian w stosowanych już strategiach logistycznych wymaga nowa strategia ogólna.

Proces budowy strategii logistycznej można przedstawić w następujących etapach:

1. Wyjście od analizy posiadania

Kształtowanie strategii logistycznej przedsiębiorsta rozpoczyna się od wstepnej analizy stanu aktualnego przedsiębiorstwa, jego głównych celów i przyjętej strategii. Do etapu tego należą przede wszystkim opis profilu i zakresu działań przedsiębiorstwa. Określenie mikrootoczenia, wktórym przedsiębiorstwo funkcjonuje a przede wszystkim uwarunkowań wewnętrznych przedsiębiorstwa W etapie tym należy uwzględnić obecne rozwiązania organizacyjne jakie posiada przedsiębiorstwo. Analizę tę przeporwadza się pod kątem ich wpływu na długość cykli realizacji różnorakich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Do procesów tych możemy zaliczyć między innymi: procesy produkcji, zaopatrzenia, dystybucji, czy też procesy pomocnicze. Ponadto należy przeporawdzić analizę posiadanej w przedsiębiorstwie kadry kierowniczej oraz wykonawczej. W etapie tym należy również ocenić zasoby materialne bazy logistycznej posiadane przez przedsiębiorstwo. Gdy etap analizy przedsiębiorstwa zostaną zakończone, przeporawdza się zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na podstawie przeprowadzonych badań.

2. Określenie strategii funkcjonalnych

W etapie tym należy rozpatrzyć wszelkie istniejące w przedsiębiorstwie strategie funkcjonalne a więc: strategię marketingową, finansową, logistyczną i produkcyjną. Następnie należy dogłębnie opisać wymienione strategie i określić powiązania i zachodzące relacje pomiędzy nimi. Istotne jest, aby określić wszystkie powiązania i sposób wpływu jednej strategii funkcjonalnej na drugą. Dzięki czemu, będzie można ocenić, która strategia
w sposób szczególny wspiera strategię logistyczną, z jaką strategią obecny stan strategii logistycznej jest związany najbardziej, czy jest to powiązanie korzystne, czy należy zmienić obecny stan oraz w jakim kierunku powinna iść zmiana.

Rys. 3 Tworzenie strategii logistycznej

Źródło: J. Bendkowski, M. Kramarz, Logistyka stosowana metody, techniki, analizy, wyd. Politechnika Sląska, Gliwice 2006

3a. Określenie celów racjonalizacji działalności logistycznej firmy

W etapie trzecim formułowania strategii logistycznej następuje określenie celów logistycznych przedsiębiorstwa. Oczywiście cele te muszą uwzględniać ogólne cele przyjęte do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo, a wybrana strategia logistyczna musi współgrać
z ogólną strategią firmy. Celem logistycznym najczęściej jest oszczędność czasu bądź też kapitału posiadanego przez przedsiębiorstwo. Cele strategii logistycznej mogą być formułowane w następujący sposób:

• jako dążenie do poprawy warunków dostaw - logistyka wydajności,

• oszczędzanie kosztów - dążenie do obniżenia kosztów obsługi - logistyka oszczędności.

Wyszczególnione cele mogą być z dekomponowane na cele szczegółowe:

- minimalizacja czasu przepływu materiałów, półproduktów i wyrobów finalnych,

- zapewnienie jak najniższego, ale akceptowalnego poziomu kosztów logistycznych w łańcuchach logistycznych,

- zapewnienie wysokiego poziomu obsługi odbiorców (klientów),

- minimalizacja poziomu zapasów.

A także:

- przyspieszenie przepływu informacji umożliwiających skrócenie terminów dostaw,

- zwiększenie zapasów i zajmowanej powierzchni magazynowej,

- obniżenie kosztów opakowań itp.

3b. Charakterystyka systemu logistycznego przedsiębiorstwa i jego otoczenia logistycznego

Etap ten ma na celu określenie elementów, z których system logistyczny się składa, jakie podsystemy możemy w nim wydzielić. W przedsiębiorstwach podczas opracowania strategii logistycznej bardzo ważna jest charakterystyka otoczenia systemu logistycznego. Jest on bazą do wyboru i formułowania strategii logistycznej. Dzięki informacjom na temat złożoności systemu logistycznego łatwiejsze jest określenie miejsca, gdzie po przebudowie powinien znaleźć się system logistyczny. Jakie będzie on miał znaczenie oraz jaka będzie jakość zarządzania logistycznego? Jakie jest otoczenie systemu logistycznego? Jak je badać? Charakterystykę systemu logistycznego i jego otoczenia nazywa się audytem logistycznym - rys. 4. Do zadań audytu należą przykładowo:

- określenie poziomu obrotu zapasami,

- sprawdzenie poziomu obsługi klienta,

- ilość przewozów między magazynami firm a kooperantami,

- koszty transportu.

Rys. 4 System audytów logistycznych

Źródło: Marek Ciesielski: Logistyka w strategiach firm, Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa, Poznań 1999

Pamiętać należy, że po sformułowaniu i w czasie realizacji strategii, system logistyczny jak każda inna część firmy powinien stale podlegać przeglądom i kontrolom w celu sprawdzenia poprawności formułowania i realizacji strategii.

4. Identyfikacja szans i warunków ograniczających (zagrożeń)

W etapie tym określa się mocne strony systemu logistycznego i odpowiada na pytanie jak je jeszcze wzmocnić. Rozważa się także słabe strony systemu logistycznego firmy i poszukujemy sposobu ich usunięcia. Określa się także, w którym kierunku system logistyczny powinien iść ze względu na jego duże szanse rozwoju oraz jakich rozwiązań powinno się unikać przy jego projektowaniu ze względu na istnienie zagrożeń w tym obszarze. Podejmuje się typowe decyzje logistyczne np. miejsce lokalizacji centrów logistycznych, sposób obsługi odbiorców, ustalanie poziomu zapasów, wybór jednostek ładunkowych, wybór środków transportu, decyzja czy zbudować własną komórkę z własną kadrą, czy korzystać z wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych, zakres, tempo wdrożenia systemów informatycznych dla logistyki, wybór dostawców i odbiorców itd.

5. Określenie logistycznych zmiennych decyzyjnych

Na tym etapie dla strategii logistycznej należy opracować plan (program) strategiczny. W planie tym konkretyzowane są przedsięwzięcia, jakie należy podjąć, aby można było zrealizować wybraną strategię logistyczną. Plan ten ma długookresowy charakter, stąd konieczność ustalenia planów operacyjnych, taktycznych, które zawierają zbór decyzji określających poszczególne zadania i działania.

W planowaniu przedsięwzięć, szczególnie ważne są:

• orientacja przedsięwzięć wyłącznie na przyjęte cele i strategie,

• określenie głównych parametrów przedsięwzięć,

• ustalenie odpowiedzialności za kierowanie przedsięwzięciami,

• ustalenie terminów realizacji przedsięwzięcia,

• rewizja kosztów przedsięwzięcia i ustalenie limitów,

• kształtowanie strategiczne ukierunkowanych struktur organizacji logistyki.

• Opracowanie zintegrowanych wariantów strategii - oraz ich ocena i wybór wariantu optymalnego dla przedsiębiorstwa

Etap ten odgrywa bardzo ważną rolę w procesie budowy strategii logistycznej. To właśnie tutaj następuje stworzenie wariantów strategii oraz ich ocena. Opracowuje się system realizacji, który obejmuje elementy organizacyjne, informacyjne i techniczne. Szczególnie ważnym zadaniem tego etapu, jest ocena wariantów.

7. Wdrożenie i kontrola realizacji wybranego wariantu

Należy pamiętać, że podczas wdrażania i realizacji wybranego wariantu strategii logistycznej, wszelkiego typu podejmowane działania należy kontrolować i sprawdzać. Pozwala uniknąć to wszystkich błędów, które mogłyby wpływać negatywnie na efekty działania wybranej strategii logistycznej. Tego typu kontrola pomaga także w szybkim wykrywaniu błędów oraz ich poprawianiu. W ramach kontroli trzeba odpowiedzieć na dwa pytania:

• Czy strategię logistyczną wdraża się zgodnie z planem?

• Czy strategia przynosi zamierzone efekty?

Istotny jest fakt, iż przyjęcie określonej strategii nie jest równoznaczne z tym, że będzie ona odpowiednia i racjonalna na zawsze. W przypadku dużych zmian mających wpływ na przedsiębiorstwo, nie należy pozostać biernym, a spróbować dostosować się do nowych warunków poprzez przebudowę dotychczasowych strategii.

2. Konfiguracja sieci dystrybucji - projektowanie kanałów dystrybucji

• Dystrybucja intensywna - dotyczy całego rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać towary i wszystkich punktów sprzedaży, w których konsumenci są skłonni je nabywać. Zadaniem dystrybucji intensywnej jest stworzenie maksymalnych możliwości zwiększenia sprzedaży. Można więc wykorzystywać różne kanały dystrybucji, doprowadzające produkt do konsumenta, jednakże cechą charakterystyczną jest zastosowanie długich i bardzo szerokich kanałów dystrybucji, ułatwiających głęboką penetrację obsługiwanego rynku. Intensywna dystrybucja wymaga dużej liczby punktów sprzedaży detalicznej, co w konsekwencji prowadzi do konieczności wykorzystywania znacznej liczby podmiotów, wykonujących funkcje hurtowników i obsługujących te punkty. Mimo że możliwe są bezpośrednie dostawy do placówek detalicznych, uczestnictwo hurtu w tym przypadku jest konieczne.² Jest ona stosowana na rynku powszechnie i często nabywanych produktów konsumpcyjnych, takich, jak na przykład rynek artykułów spożywczych. Ich nabywcy wymagają łatwej dostępności do rutynowo kupowanych produktów oraz maksymalnego skrócenia czasu i zmniejszenia wysiłku potrzebnego do ich zakupu.

• Dystrybucja selektywna - polega na doprowadzaniu towarów do konsumenta przez ograniczoną, specjalnie wybraną liczbę pośredników, działających na danym rynku. Poprawny wybór pośredników sprzedających produkty danego producenta, jest gwarancją, że produkty te znajdą się we właściwym miejscu. Pośrednicy wyselekcjonowani według określonych kryteriów zobowiązani są do konkretnych działań handlowych i promocyjnych. Szczególnie istotne jest to w przypadku produktów „wybieralnych” o znanej marce i poszukiwanych przez konsumentów tylko we niektórych punktach sprzedaży detalicznej. Kanały dystrybucji odpowiadające dystrybucji selektywnej są węższe niż w przypadku dystrybucji intensywnej.

• Dystrybucja ekskluzywna (wyłączna), polega na sprzedaży danych produktów wyłącznie przez jeden punkt sprzedaży lub najwyżej kilku pośredników, działających na odpowiednich szczeblach kanału, w granicach wyodrębnionego rynku. Ekstremalną jej formą a zarazem najwęższym kanałem dystrybucji, jest przyznanie wybranemu przez producenta pośrednikowi handlowemu prawa wyłączności sprzedaży jego produktów z równoczesnym zakazem sprzedawania przez niego wyrobów firm konkurencyjnych. Jest ona stosowana na rynkach produktów luksusowych, unikalnych, epizodycznego zakupu oraz produktów specjalistycznych. ⁵

Tablica11

Kryteria klasyfikacji i typy kanałów dystrybucji.

KRYTERIA KLASYFIKACJI	TYP KANAŁÓW
Liczba uczestników	bezpośrednie pośrednie
Liczba szczebli pośrednich	krótkie długie
Liczba pośredników na tym samym szczeblu	wąskie szerokie
Rodzaj przepływających strumieni	transakcyjne rzeczowe
Stopień integracji uczestników kanału	konwencjonalne zintegrowane pionowo . administrowane . kontraktowe . korporacyjne
Znaczenie dla producenta	podstawowe pomocnicze

Źródło: Altkorn J., „Podstawy marketingu”, Instytut Marketingu, Kraków 1998

Wizualnie powyższe rozważania można zaprezentować za pomocą schematów kanałów dystrybucji.

a)

b)

c)

Rys.5. Kanały dystrybucji produktów i usług (kanał dystrybucji dla: a) dóbr konsumpcyjnych, b) dóbr inwestycyjnych, c) producenta usług.)

Źródło: Niziński S.; „Logistyka w systemach działania”; Biblioteka Problemów Eksploatacji; Warszawa 1998.

1. Logistyczna obsługa klienta a obsługa klienta

2. Elementy obsługi klienta

3. Progi i koszty obsługi klienta

4. Strategie logistycznej obsługi klienta

5. Cykl realizacji zamówienia - podejścia

6. Narzędzie diagnostyczne i modelowanie procesów realizacji zamówienia

Mierniki obsługi	Standardy obsługi
Okres od złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu (okres realizacji zamówienia)	9 dni od złożenia zamówienia do dostarczenia produktu klientowi: Przekazanie zamówienia 2 dni Przygotowanie zamówienia do realizacji 3 dni Dostawa 4 dni
Pewność okresu zamawiania	Przynajmniej 95% wszystkich dostaw będzie zrealizowana w przeciągu 7 - 11 dni, a pozostałe 5% w ciągu 6 - 12 dni
Poziom zapasów	Stosując system ABC klasyfikacji zapasów, ich poziom ustala się wg następujących założeń: Grupa A - 95% wszystkich zamówień realizowane z zapasów Grupa B - 85% wszystkich zamówień realizowane z zapasów Grupa C - 80% wszystkich zamówień realizowane z zapasów
Dokładność realizacji zamówienia	Zamówienia muszą być realizowane z dokładnością z dokładnością do 99,5%
Uszkodzenia w tranzycie	Szkody w transporcie i tranzycie nie mogą przekraczać 0,5% wartości zamówienia

CYKL REALIZACJI ZAMÓWIENIA
Autor	D. Kempny	J. Bendkowski, M. Pietrucha-Pacut	S. Krawczyk	A. Laskowska
Tytuł	„Logistyczna obsługa klienta”	„Podstawy logistyki dystrybucji”	„Zarządzanie procesami logistycznymi”	„Konkurowanie czasem”
Definicja	Czas upływający od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu przez klienta, i jego elementy.	Cykl obsługi zamówień obejmuje przekazanie zamówienia przez kupującego, przejęcie zamówienia, sprawdzenie wiarygodności zamawiającego, a także wysyłkę towaru i faktury oraz otrzymanie zapłaty.	Czas realizacji zamówienia, z punktu widzenia klienta, to okres od momentu złożenia przez niego (i przyjęcia przez dostawcę) zamówienia do momentu otrzymania produktu. W przypadku dostawcy pojęcie czasu realizacji zamówienia ma znacznie szerszy zakres, gdyż dodatkowo uwzględnia się okres oczekiwania na zapłatę. Dopiero potwierdzenie wpłaty uznaje się za zakończenie transakcji.	Cykl zamówienie - płatność to czas mijający od złożenia zamówienia przez klienta do uzyskania przez firmę zwrotu gotówki zainwestowanej w wytworzenia danych produktów

Cykl zamówienia zaczyna się od fazy planowania sprzedaży ( I ) opracowanego na podstawie wynikającego popytu na produkt lub usługę. Kolejną fazą procesu zarządzania cyklem zamówienia jest pozyskiwanie zamówienia ( II ) - etap, na którym najczęściej pojawia się luka między planami pozyskiwania zamówieni a faktyczną sprzedażą. Pozyskiwaniem zamówienia zajmuje się dział handlowy i dział marketingu. W trzeciej fazie procesu - oszacowanie kosztów i ustalania cen ( III ) - oblicza się wielkość rzeczywistych nakładów, przeprowadza się kalkulację kosztów, zatwierdza się wycenę produktów oraz ustala cenę ostateczną. Następną fazą jest przyjęcie i realizacja zamówienia ( IV ), w której dział nazywany obsługą klienta regularnie kontaktuje się z klientami firmy w celu uzgodnienia szczegółów dotyczących zamówienia. Ten dział często dopowiada również za piątą fazę zarządzania cyklem zamówienia - selekcję i ustalenie hierarchii zamówień ( V ), czyli wybór zamówień najkorzystniejszych z punktu widzenia interesów firmy.

W szóstej fazie, planowania produkcji lub realizacji usługi ( VI ), zamówienie wchodzi do planu produkcji lub procesu operacyjnego. Personel operacyjny jednostronnie układa harmonogram wytwarzania wszystkich zamówionych produktów, zarówno klienci, jak i reprezentujący ich interesy pracownicy działu obsługi są całkowicie wykluczeni z tego procesu. Faza siódma realizacja zamówienia ( VII), czyli faktyczne dostarczenie produktu lub usługi. Choć w zależności od sektora występują tutaj pewne różnice szczegółów, prawie we wszystkich firmach faza ta ma coraz bardziej skomplikowany charakter. Realizacja zamówienia odbywa się czasami przy udziale wielu pionów i w różnych miejscach, bywa również i tak że w realizacji zamówienia uczestniczy kooperant lub osoby trzecie. Po dostarczeniu zamówionych produktów następuje faza fakturowania ( VIII ), będąca zwykle w gestii działu księgowości, która sprawnie sporządza stosowna fakturę, aby firma jak najszybciej otrzymała zapłatę. Dziewiąta faza zwrotów i reklamacji ( IX ) jest w niektórych firmach bardzo istotnym elementem zarządzania cyklem zamówienia, zarówno ze względu na koszty administracyjne, wydatki związane z transportem i utylizacją wybrakowanego towaru, jak i na relacje z klientem. Ostatnią dziesiątą fazą cyklu jest obsługa posprzedażowa ( X ), która wywiera ogromny wpływ na wszystkie zmienne równania zysku: wartość klienta, cenę i koszty.

S. Krawczyk wyróżnił kilka grup składowych w cyklu realizacji zamówienia:

• Elementy operacyjne - przyjęcie zamówienia, przekazanie zamówienia do dalszego przetwarzania, przygotowanie partii przewozowej, fakturowanie;

• Elementy komunikacji - modyfikacja zamówienia wspólnie z klientem, uzyskiwanie informacji o statusie zamówienia, korekta błędów, odpowiedzi na zapytania klientów;

• Elementy kredytowania i inkasowania - z uwzględnieniem sprawdzania wiarygodności kredytowej, rozliczanie wpływów.

Przykład uproszczonego modelu cyklu realizacji zamówienia przedstawia poniższy rysunek.

Rys 4.6. Uproszczony model cyklu realizacji zamówienia

Źródło: Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000, s. 98

S. Krawczyk proces obsługi zamówienia rozpatrzył od momentu przyjęcia zamówienia. W cyklu wyróżnił następujące elementy:

• Przyjęcie zamówienia:

• Stworzenie dokumentacji obsługi zamówienia;

• Przekazanie zamówienia do magazynu;

• Sprawdzenie wiarygodności płatniczej albo kredytowej kupującego;

• Obsługa zamówienia w magazynie:

• Sprawdzenie stanu zapasu produktów i ewentualne uzupełnienie;

• Kompletowanie produktów zgodnie z zamówieniem klienta;

• Pakowanie i przygotowanie do wysyłki;

• Przemieszczenie do miejsca wysyłki;

• Przygotowanie dokumentacji wydania;

• Dostawa produktu do klienta:

• Przygotowanie transportu;

• Załadunek i przewóz;

• Przekazanie klientowi zamówionych produktów i dokumentację;

• Rozliczenie wykonania zamówienia:

• Raport(o stanie produktu przy odbiorze(i!ewentualne rozliczenie zwrotu;

• Kontrola poprawności dokumentacji odbéorw;

• Kontrola dokonania zapłaty.

Główne zasady pracy w systemie Lean Management obejmują:

1. Praca Grupowa - wynika z przeświadczenia, że wydajność grupy jest większa niż poszczególnych osób - efekt synergii;

2. Odpowiedzialność osobista - przekazywanie kompetencji decyzyjnych na niższe szczeble struktury zarządzania - decentralizacja decyzji;

3. Sprzężenia zwrotne - wyzwolenie potencjału twórczego pracowników poprzez stosowanie różnych metod przekazu informacji o uzyskiwanych przez nich wynikach w pracy. Ma to na celu, na zasadach sprzężenia zwrotnego spowodować perfekcyjne wykonywanie przez nich zadań;

4. Racja klienta - polega na tym, że cały proces wytwarzania produktu podporządkowany jest potrzebom klienta i danym rynkowym;

5. Priorytet wartości dodanej - wartość dodana dla klienta stanowi określony wynik procesu tworzenia wartości przez przedsiębiorstwo. Jest również miarą oceny danego procesu, którego celem jest zaoferowanie klientowi wymiernych korzyści takich jak: jakość, funkcjonalność, redukcja czasu i kosztów, terminowość dostaw. Priorytetowość wartości dodanej w Lean Management wymaga dokładnej analizy procesów związanych z wytwarzaniem produktu;

6. Standaryzacja - w związku z dużą rotacją stanowiskową, niezbędna staje się standaryzacja wykonywanych operacji;

7. Ciągłe ulepszanie - filozofia kaizen, będąca zobowiązaniem do ciągłego zgłaszania propozycji usprawnień;

8. Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów - przywiązywanie uwagi do badania jakości produktu - statystyczna kontrola jakości. W Lean Management wykrywanie błędów traktuje się jako szansę ulepszenia źle funkcjonującego systemu czy procesu;

9. Przewidywanie - w przedsiębiorstwach stosujących koncepcję Lean Management, w planowaniu przyszłej działalności uczestniczą także pracownicy szczebla wykonawczego;

10. Stopniowe doskonalenie - ograniczona ilość stanowisk kontroli międzyoperacyjnej, które pociągają za sobą nakłady finansowe i czasowe, wymaga stopniowego doskonalenia działalności przedsiębiorstwa.

7 źródeł marnotrastwa

Lean Enterprise Research Center (Cardiff Business School, UK) przeprowadziło badania i określiło proporcje pomiędzy typami czynności w przedsiębiorstwach, które nie wdrażają zasad Lean:

• W fizycznym otoczeniu produktu:

• 5% czynności dodających wartość;

• 60% czynności nie dodających wartości;

• 35% niezbędnych czynności nie dodających wartości.

• W informatycznym otoczeniu produktu:

• 1% czynności dodających wartości dodanej;

• 49% czynności nie dodających wartości;

• 50% niezbędne czynności nie dodające wartości.

Zdecydowaną większość stanowią niezbędne działania nie dodające wartości dodanej - nazywane jako Muda Pierwszego Typu oraz działania nie tworzące żadnej wartości, które natychmiast należy wyeliminować - określane jako Muda Drugiego Typu. Muda to japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo oraz wszelką działalność, która wymaga nakładów pracy, pochłania czas, a nie dodaje wartości produktom. Wśród działań określanych jako Muda wyróżnia się siedem typów marnotrawstwa:

1. Nadprodukcja - wyprodukowanie zbyt wiele, zbyt szybko i niezgodnie ze składanym zapotrzebowaniem przez klienta. W rezultacie - nadmierny i zmarnowany wysiłek, powodowanie strat, powstawanie zapasów;

2. Braki - błędy pracowników, problemy z jakością produktu, dostawy wadliwych materiałów. W rezultacie - opóźnienia, sprawdzanie i naprawianie;

3. Zbędne zapasy - nadmierne gromadzenie zapasów i informacji. W rezultacie - niestabilne priorytety, częste przezbrojenia, opóźnienia;

4. Niewłaściwe metody wytwarzania - zastosowanie niewłaściwych narzędzi, procedur. W rezultacie - zmarnowany wysiłek, brak standaryzacji;

5. Nadmierny transport - zbędny ruch ludzi, informacji lub materiałów. W rezultacie - zmarnowany czas, wysiłek, rosnące koszty;

6. Przestoje - długie okresy bezczynności ludzi, informacji lub materiałów. W rezultacie - niewłaściwe przepływy i długie cykle produkcyjne;

7. Zbędny ruch - niewłaściwa organizacja stanowisk pracy powodująca zbędny ruch przy wykonywaniu zadania. W rezultacie - zmarnowany czas i wysiłek.

Wiele źródeł podaje, że ponad 50% czynności realizowanych w przedsiębiorstwie stanowi Muda. Wyeliminowanie czynności nie tworzących żadnej wartości oraz maksymalne skrócenie niezbędnych działań nie dodających wartości przyczyniłoby się do zwiększenia wydajności procesów realizowanych w przedsiębiorstwach, w tym także skrócenia ich cykli.

Strategie logistycznej obsługi klienta

1. Strategie konfrontacyjne (konkutrncyjne) W strategiach konkurencyjnych odbicie swe znajdują strategie wg M.Portera:

• niskich kosztów obsługi; koszty obsługi mogą się znacznie różnić ze względu na: wielkość zamówienia, kanał dystrybucji, potrzebny czas realizacji zamówienia, regularność napływu zamówień, koszty transakcyjne, potrzeb indywidualizacji i modyfikacji wyrobu. Strategia ta opiera się na takiej kombinacji elementów obsługi klienta, by obniżyć koszty nie zaburzając poziomu obsługi klienta. Opiera się ona na zdolności przedsiębiorstwa do oceny wymagań klienta i posiadania wiedzy o tym, które z elementów obsługi są dla niego mniej istotne,

• dyferencjacji (zróżnicowania elementu obsługi klienta); przedsiębiorstwo nastawione na strategię logistyczną wydajnościową, kładzie nacisk na wybrany element obsługi klienta (np. dostępność produktu ) i różnicuje go w zależności od indywidualnych potrzeb klientów. Ta strategia wymaga nakładów inwestycyjnych, ale w znaczny sposób podnosi jakość obsługi klienta,

oraz strategie pozostałe:

• doboru klienta; przedsiębiorstwo, chcąc obniżyć koszty obsługi może skoncentrować się na wybranych klientach i dobierać ich, np. pod względem partii dostaw lub też koncentrować się wyłącznie na najbardziej zyskownych klientach,

• najważniejszego elementu obsługi; może być ona rozpatrywana jako odrębna strategia, lub jako rodzaj strategii rdzenia umiejętności logistycznych. Do jej odmian zalicza się:

• strategię najkrótszego czasu dostawy, bardzo częstych dostaw i czasu dostosowanego do wymagań klienta,

• strategię dostępności produktu z zapasu, strategię niezawodności dostaw,

• strategię elastyczności,

• strategię dokładności kompletności i terminowości,

• strategię dostaw części zamiennych.

• rdzenia umiejętności logistycznych; strategia ta polega na kombinacji wybranych elementów obsługi klienta i podnoszeniu ich jakości, poprzez różnicowanie w sposób odróżniający przedsiębiorstwo od innych, funkcjonujących na tym rynku. Rdzeniem umiejętności jest zdolność do generowania oryginalnej, w miarę możliwości niepowtarzalnej wiedzy. Najważniejszą strategią rdzenia umiejętności logistycznych, stosowaną w obsłudze klienta, jest strategia obsługi totalnej lub doskonałej, w tym: strategia unikalności (unikatowy pakiet usług), perfekcji, wyrafinowania i prestiżu (luksusowa, skierowana do klientów, którzy chcą płacić więcej za wysoki poziom obsługi), doskonałej komunikacji z klientem, najwyższych standardów obsługi (realizowana na poziomie całego łańcucha dostaw), dystrybucji produktów unikatowych i wysokiej jakości serwisu posprzedażnego.

• trade-offs - strategia oparta na umiejętności wykorzystania wiedzy o relacjach między kosztami oraz korzyściami z obsługi. Inaczej nazywa się ją strategią „o krok przed konkurentem”.

• ograniczanie konkurencji (model innowacyjny, porozumienia redukujące konkurencję, kooperacja),

2. strategie niekonkurencyjne; w tym unikanie konkurencji (podział rynku, nisza rynkowa, porozumienia i połączenia, prowadzące do dominacji lub monopolu), ignorowanie konkurencji. Zalicza się do nich:

• strategie: obsługi jednego segmentu, segmentu w segmencie, oraz na konkretne zlecenie, wybranych, stałych nabywców,

• strategię ekonomicznej partii dostawy,

• strategię „o krok za konkurentem” - niższych standardów i niższej obsługi,

• strategię działań podprogowych,

• strategię administrowania obsługą,

• strategię obietnic i deklaracji obsługi,

• strategię niezauważania konkurentów,

3. nowoczesne strategie kooperacyjne:

• obsługa przez informacyjne organizacje sieciowe,

• łańcuchy dostaw III stopnia - zwane stabilnymi sieciami strategicznymi,

• obsługę klienta przez dynamiczne sieci informacyjne (sieci obsługi).

Strategia obsługi klienta, bez względu na jej szczegółowe uwarunkowania i rozwiązania, powinna opierać się na zbiorze fundamentalnych zasad. Reaktywne zmiany w poziomie obsługi powinny zostać zastąpione przez antycypowanie oczekiwań klientów.

Klienci powinni zostać sklasyfikowani zgodnie z ich potrzebami oraz według charakteru relacji (partnerstwo, relacje komercyjne, wartości dla dostawcy, celem różnicowania poziomu obsługi. Przedsiębiorstwo powinno stworzyć system identyfikowania oczekiwań klientów oraz kontroli i pomiaru rzeczywiście realizowanego poziomu obsługi. Konstruując strategię obsługi klienta należy zwrócić uwagę, aby w trakcie jej tworzenia uniknąć możliwych błędów, wśród których najczęściej powtarzają się:

• źle przeprowadzone badania lub rozpoznanie rynku,

• przeoczenie dochodowości klienta,

• niewłaściwe zdefiniowanie polityki obsługi klienta,

• ustalenie nierealistycznej polityki obsługi klienta,

• nieuzasadnione ekonomicznie wydatki na obsługę klienta,

• jednostronne postrzeganie polityki obsługi klienta jako źródła zwiększenia sprzedaży,

• stawianie znaku równości między poziomem obsługi klienta a liczbą składów,

• zwiększanie liczby pracowników zamiast usprawniania procesów,

• niedoszkolony i słabo opłacany personel obsługujący klientów.

Logistyczna obsługa klienta, jako element składowy procesów dystrybucji, jest istotnym elementem (zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego) audytu logistycznego. Kompleksowy audyt obsługi klienta powinien być wykonywany przynajmniej raz w roku i obejmować następujące etapy:

• zewnętrzny audyt obsługi klienta (polityka obsługi klienta oczami zewnętrznych uczestników dystrybucji, identyfikacja elementów obsługi , uznanych przez klienta jako istotne przy podejmowaniu decyzji o zakupie, określenie jak wypełniają te oczekiwania najważniejsze organizacje na rynku),

• zewnętrzny audyt obsługi klienta (obecny pomiar obsługi klientów, jednostki miary, standardy lub cele obsługi klienta, obecny poziom ich realizacji, sposób pozyskiwania mierników poziomu obsługi klienta z systemu informacyjnego firmy, system wewnętrznego raportowania, postrzeganie obsługi klienta przez różne działy firmy),

• identyfikacja potencjalnych możliwości i metod usprawniania obsługi klienta,

• ustalenie właściwego poziomu obsługi klienta.

Kanał dystrybucji

Kanały dystrybucji można zdefiniować w trojaki sposób:

• Z formalnego punktu widzenia kanał dystrybucji jest zbiorowością jednostek organizacyjnych, wewnętrznych lub zewnętrznych wobec producenta, które wykonują funkcje związane z marketingiem produktu (kupno i sprzedaż, transport, przechowanie, konfekcjonowanie, finansowanie, ponoszenie ryzyka rynkowego, pozyskiwanie informacji rynkowych). Każda z form, która spełnia jedną lub więcej z wyżej wymienionych funkcji marketingowych, w ramach przemieszczania produktu, jest ogniwem kanału dystrybucji.

• W oparciu o strukturę podmiotową kanału dystrybucji można go zdefiniować jako strukturę elementów organizacyjnych firmy oraz zewnętrznych pośredników, którzy dany produkt sprzedają na rynku, lub też jako zbiór wzajemnie zależnych organizacji współuczestniczących w procesie dostarczania produktu i usługi do użytkownika lub konsumenta.

Podejście to pozwala na wyodrębnienie w kanałach uczestników, którzy sprzedają i kupują produkty (producenci, kupcy hurtowi i detaliści, nabywcy instytucjonalni i indywidualni), oraz uczestników aktywnie wspomagających proces przekazywania produktów, lecz nie przejmujących prawa do dystrybuowanych produktów (agenci, brokerzy), oraz instytucje świadczące różnego typu usługi na rzecz wyżej wymienionych członków kanału, wspomagające ich działania (firmy transportowo - spedycyjne, banki, agencje reklamowe, ubezpieczeniowe, badań rynku).

• Funkcjonalny aspekt kanału dystrybucji, przyjmuje się, że jest to łańcuch kolejnych ogniw(osób i instytucji), za pośrednictwem których następuje przepływ jednego lub większej ilości strumieni związanych z działalnością marketingową (informacji, promocji, negocjacji, zamówień i umów, produktów, płatności, prawa własności, ryzyka).

Koszty logistyczne

W literaturze spotyka się następujące podziały kosztów:

• wg. faz przepływu i miejsc powstawania kosztów ( zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja),

• wg. kompleksów działań logistycznych (fizyczny przepływ dóbr, zapasy, procesy informacyjne),

• wg. rodzajów ( materiałowe, osobowe, energia, urządzenia itd.)

W celu obniżenia całkowitych kosztów procesów, stosowany jest międzyorganizacyjny system ewidencji i rachunku kosztów działań (ang. Activity Based Costing - ABC). Metoda ta pozwala przypisać powstałe koszty bezpośrednie i całkowite koszty pośrednie do poszczególnych produktów, usług, rynków, kanałów dystrybucji oraz klientów. Umożliwia śledzenie kosztów przepływających przez łańcuch dostaw w oparciu o zależności przyczynowo-skutkowe, a także wyliczenie kosztów działań, które występują między ogniwami łańcucha wartości. Szczegółowe informacje dostarczane przez system o kosztach umożliwiają nie tylko optymalizację procesów przepływu informacji, produktów i gotówki, ale również ocenę i wybór dostawców, formowanie sieci produkcyjnej i kanałów dystrybucji, projektowanie wyrobów, a także koncentrowanie się na odpowiednich grupach towarów, usług oraz klientów. ABC pokazuje pełny obraz jak rozkładają się całkowite koszty zasobów przedsiębiorstwa na konkretne produkty i usługi dostarczone klientom.

Ocena efektywności zaprojektowanego kanału

Wzory do obliczania gotowości do świadczenia dostaw zgodnie z pozycją Nowickiej - Skowron M.; „Efektywność systemów logistycznych”):

• Na podstawie liczby zamówień:

stopień gotowości do świadczenia dostaw(%) =

stopień gotowości do świadczenia dostaw(%)=

miara gotowości do świadczenia dostaw =

miara gotowości do świadczenia dostaw = liczba straconych zamówień w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = zamówienia odłożone w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = zamówienia stracone + zamówienia odłożone w danym okresie czasu

• Na podstawie popytu:

stopień gotowości do świadczenia dostaw(%) =

do 2.6 tak jak 1.2 do 1.6 (zamiast ilości można także porównywać wartość)

• Na podstawie miary czasu:

miara gotowości do świadczenia dostaw =

=

miara gotowości do świadczenia dostaw =

• Na podstawie okresu obserwacji:

miara gotowości do świadczenia dostaw =

miara gotowości do świadczenia dostaw =

miara gotowości do świadczenia dostaw =

miara gotowości do świadczenia dostaw = częstotliwośc z jaką trzeba było naruszć zapasy bezpieczeństwa w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = częstotliwość z jaką występowały niedobory w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = częstotliwość z jaką następowała utrata zamówieńw określonym czasie

• Na podstawie opóźnień dostaw:

miara gotowości do świadczenia dostaw =

miara gotowości do świadczenia dostaw =

Podstawowymi miernikami stosowanymi w ocenie stopnia intensywności dystrybucji (wg pracy R. Niestroja) są wskaźniki gęstości sieci:

• Numeryczny Wskaźnik Selekcji Sieci

NWSS =

• Ważony Wskaźnik Selekcji Sieci

WWSS=

gdzie:

Ps-liczba punktów sprzedaży wyselekcjonowanych jako potencjalne miejsca sprzedaży produktów danej firmy,

Pp-liczba punktów sprzedaży rozprowadzających dany rodzaj produktów,

Ss-sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów w punktach sprzedaży wyselekcjonowanych jako potencjalne miejsca sprzedaży produktów danej firmy,

Sp-sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów we wszystkich punktach sprzedaży prowadzących dany asortyment.

Im wyższa wartość tych wskaźników, tym intensywniejsza dystrybucja. W przypadku dystrybucji selektywnej oblicza się następnie:

• Numeryczny Wskaźnik Dystrybucji Selektywnej

NWDS =

• Ważony Wskaźnik Dystrybucji Selektywnej

WWDS =

gdzie:

Psf-liczba punktów sprzedaży, rozprowadzających produkty danej firmy,

Ssf-sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów w placówkach rozprowadzających produkty danej firmy.

DRP

Planowanie zasobów dystrybucji (DRP - distribution resource planning) jest metodą szacowania i ustalania właściwego poziomu zapasów wyrobów gotowych. System DRP jest najczęściej stosowany w przedsiębiorstwie w połączeniu z MRP. Dzięki kompleksowemu zarządzaniu zapasami po stronie popytu i zaopatrzenia możliwe, jest dokładniejsze ich dostosowanie do harmonogramu produkcji oraz potrzeb rynku. Podstawowym argumentem na korzyść stosowania systemu DRP jest precyzyjne prognozowanie popytu, a następnie przetworzenie tych informacji na potrzeby harmonogramowania produkcji. Modele DRP umożliwiają także opracowywanie harmonogramów przewozów. Najistotniejszymi zaletami tej metody są:

• udoskonalenie obsługi klienta poprzez ograniczanie niedoboru zapasów,

• obniżenie ogólnego poziomu zapasów wyrobów gotowych,

• zmniejszenie kosztów transportu,

• usprawnienie działalności operacyjnej realizowanej w centrum dystrybucji.

System DRP pozwala opracować prognozę zapotrzebowania każdej jednostki składowanego zapasu, do czego są potrzebne następujące informacje:

• prognozy popytu na poszczególne jednostki składowanego zapasu,

• bieżący poziom zapasu danego asortymentu,

• docelowy zapas bezpieczeństwa,

• zalecana wielkość uzupełniania zapasu,

• czas dostawy uzupełniającej zapas.

Informacje te są wykorzystywane przy uzupełnianiu zapasów. Kluczowym etapem metody DRP jest opracowanie tablicy zawierającej takie informacje jak:

• nazwa jednostki składowania zapasów

• prognoza zapotrzebowania na tę pozycję (BOH)

• terminy przyjęcia dostaw wg harmonogramu,

• planowana wielkość zamówienia itd.

DRP

Planowanie Zasobów Dystrybucji
Tydzień	styczeń				Luty
		1	2	3	4		5	6	7	8
	produkt-nazwa prognoza eksportu przyjęcia dostawy wg harmonogramu BOH-saldo końcowe faktyczna wielkość zamówienia rzeczywiste zamówienie	obecny BOH=... Q=.... SS=.... LT=...
		….	…..	….	……..		………	………	………	………
Q - ilość SS - zapas bezpieczeństwa LT- czas dostawy

Źródło: Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J. ; Zarządzanie logistyczne, PWE Warszawa 2002

Zestawienie kilku tablic DRP dla różnych asortymentów umożliwia konsolidację ładunków transportowych i daje obraz skąd można się spodziewać nadejścia zamówień do magazynu. Zestawienie tablic pomaga również w sprawnym opracowaniu planów produkcji i dostaw.

Ciesielski M., „Logistyka w strategiach firm”, WN PWN, Warszawa - Poznań, 1999.

Por. Kempny D., „Logistyczna obsługa klienta”, PWE Warszawa 2001.

Chaberek M., „Makro- i mikroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego”, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2002.

Rutkowski K. (red), „Logistyka dystrybucji”, Difin, Warszawa 2002.

marża

Infrastruktura firmy

Gospodarka zasobami ludzkimi

Rozwój techniki

Zaopatrzenie

logistyka zaopatrzenia

operacje

logistyka dystrybucji

marketing i sprzedaż

obsługa klienta

Cele i strategie przedsiębiorstwa

Wyodrębnienie strategii funkcjonalnych

Określenie celów i wybór strategii logistycznej

Opracowanie strategicznego planu logistycznego

Opracowanie i wdrożenie systemu realizacji

Realizacja i kontrola

Uwarunkowania

zewnętrzne

Uwarunkowania

wewnętrzne

Cele i środki ogólnej

strategii przedsiębiorstwa

STRATEGIE FUNKCJONALNE

MARKETING

PRODUKCJA

FINANSE

LOGISTYKA

Cele strategii logistycznej

Otoczenie logistyczne

System logistyczny firmy

IDENTYFIKACJA SZANS I WARUNKÓW OGRANICZAJĄCYCH

OBSŁUGA ODBIORCÓW

LOKALIZACJA

KONROLA ZAPASÓW

TRANSPORT I MAGAZYNO

WANIE

LOGISTYCZNE SYSTEMY INFORMATYCZNE

OKREŚLENIE ZMIENNYCH DECYZYJNYCH

TWORZENIE ZINTEGROWANYCH WARIANTÓW STRATEGII

ORAZ ICH OCENA I WYBÓR WARIANTU OPTYMALNEGO

WDROŻENIE I KONTROLA REALIZACJI WYBRANNEGO WARIANTU OKREŚLENIE ZMIENNYCH DECYZYJNYCH

PRODUCENT DÓBR KONSUMPCYJNYCH

KLIENT

DETALISTA

DETALISTA

DETALISTA

DETALISTA

HURTOWNIK

HURTOWNIK

AGENT

AGENT

PRODUCENT DÓBR INWESTYCYJNYCH

KLIENT

HURTOWNIK

HURTOWNIK

AGENT

AGENT

PRODUCENT USŁUG

KLIENT

AGENT

Klient

Detalista

Dealer

Producent

Jednostka sprzedaży

Regionalne Centrum Dystrybucji

Dostawca

Cykl produkcji

Cykl zamówienia klienta

Przepływ pieniądza

Złożenie zamówienia

Przepływ produktów

Czas realizacji zamówienia =

Czas planowania i zakupu

+

Czas odnoszący się do materiałów

+

Czas kompletowania

+

Czas dystrybucji

Czas przyjęcia zamówienia

• Czas planowania

• Czas przygotowania

Czas planowania materiałowego i zakupu

• Czas dostawy

• Czas transportu

• Czas przyjęcia i kontroli materiałów

• Montaż i kompletowania zamówienia

Czas oczekiwania

• Cza przygotowania

• Czas transportu do następnego etapu

Czas przygotowania i wyslania (dokumentacja, opakowanie)

• Czas transportu do klienta

---