Zarządzanie projektami
Project Management w zasadzie nie posiada w języku polskim właściwego tłumaczenia. Dla wygody używać będziemy pojęcia "zarządzanie projektami", które jest tłumaczeniem dosłownym i dlatego wydaje się najlepsze.
Ta część serwisu powstała na początku roku 2000 głównie w oparciu o dostępną w internecie książkę Project Management Body of Knowledge, wydaną przez Project Management Institute w roku 1996. Książka ta jest swojego rodzaju normą stanowiącą podstawę dla zarządzania projektami. Obecnie strona jest rozwijana w oparciu o szeroką literaturę książkową i internetową, która jest dostępna głównie w języku angielskim. Niestety wciąż brakuje pozycji polskich.
Temat ten w Polsce jest wciąż nowy i jeszcze nie odkryty. Zarządzanie projektami stosuje świadomie ledwie część zagranicznych firm (głównie związanych z informatyką). Dlatego uważam, że należy go propagować.
Informacje, które pragnę przedstawić podzieliłem na trzy części. W pierwszej skupiam się na zdefiniowaniu zarządzania projektami oraz pojęć obecnych w nim. Dodatkowo prezentuję słownik stworzony na podstawie danych z APM Group.
Druga część stanowi przegląd tzw. obszarów wiedzy. Jest to niejako rozrysowanie na płaszczyźnie skomplikowanej struktury zarządzania projektami. Opisuję tu procesy wyodrębnione przez PMI.
Część trzecia, to narzędzia i techniki, które stosuje się w PM. Nie znaczy to jednak, że zostały one wyłącznie w tym celu stworzone.
Mam nadzieję, że zawarte tu dane będą pomocne.
1. Co to jest Project Management?
1.1 Projekt
Organizacje wykonują pracę. Praca generalnie składa się z operacji oraz projektów, które mogą się wzajemnie przenikać. Operacje i projekty mają wiele cech wspólnych, np.: są wykonywane przez ludzi, determinowane przez ograniczone zasoby, planowane, wykonywane, nadzorowane, kontrolowane. Jak je rozróżnić?
Podstawową różnicą jest to, że działania są wykonywane stale i są powtarzalne, natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, a każdy z nich jest inny. Możemy zdefiniować więc projekt jako określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi. Przy czym pojęcie wyrobu jest tutaj bardzo szerokie.
Określenie w czasie oznacza zdefiniowany początek oraz koniec. Określony czas trwania oznacza, że projekt kończy się, gdy zostanie osiągnięty jego cel lub stanie się jasne, że osiągnięcie celu nie jest możliwe. Tymczasowość projektu objawia się także w tym, że zapotrzebowanie na wyroby (istnienie niszy rynkowej) jest chwilowe, a więc zespół projektowy ma ograniczone zasoby czasowe. Zespoły projektowe zwykle trwają tylko tyle ile sam projekt. Zamknięcie prac oznacza zwykle rozwiązanie zespołu i przydzielenie pracownikom innych zadań.
Niepowtarzalny wyrób to taki, który jest różny w jakimś wymiarze od wszystkich pozostałych wyrobów lub usług. Celem projektowania jest uzyskanie czegoś, czego wcześniej nie było i stąd ta niepowtarzalność. Jeśli projekt dotyczy budowy budynku, to także jest on niepowtarzalny, jeżeli wcześniej nie zbudowano identycznego budynku. Także istnienie wielu wariantów w jednym projekcie nie zmienia atrybutu niepowtarzalności.
Projekty są podejmowane na wszystkich poziomach organizacji, mogą w nich brać udział pojedyncze osoby lub tysiące, mogą zabrać kilkadziesiąt godzin pracy lub kilka lat. Projekty mogą dotyczyć jakiejś jednostki, a mogą także całej organizacji lub wielu firm. Projekty są często krytycznym komponentem w realizacji strategii przedsiębiorstwa. Przykładowy projekt może dotyczyć:
- rozwoju nowego wyrobu lub usługi,
- zmiany struktury, personelu, stylu lub wizerunku organizacji,
- zaprojektowania nowego środka transportowego,
- rozwinięcie lub dostosowanie systemu informacyjnego,
- skonstruowanie budynku,
- zorganizowanie kampanii przedwyborczej,
- wdrożenie nowego procesu lub zorganizowanie nowej firmy.
1.2 Zarządzanie projektami (project management)
Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi, metod oraz technik w działaniach projektowych w celu osiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwań udziałowców. Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak np.:
- zakres, czas, koszty oraz jakość,
- różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców,
- zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania.
Udziałowcem w przypadku projektu może być zarząd organizacji, kierownik, wydział, dział marketingu, dystrybutorzy wyrobów firmy, klienci detaliczni, itp. Potrzeby są to wymagania, które klient sprecyzował, a więc zostały zidentyfikowane. Oczekiwania to wymagania niezidentyfikowane - zadaniem realizatorów projektu jest ich odgadnięcie za pomocą odpowiednich metod.
Rys.1. Obszary wiedzy obecne w zarządzaniu projektami
Źródło: opr. własne na podst. PMBOK, PMI, 1996, http://www.pmi.org
Definicje związane:
Program - grupa projektów zarządzanych w sposób zorganizowany w celu osiągnięcia korzyści niedostępnych w przypadku oddzielnego zarządzania projektami. Przykładem mogą być firmy lotnicze lub komputerowe, gdzie poszczególne projekty są łączone w jedną całość jako programy. Programy mogą mieć charakter cykliczny, na przykład roczny program inwestycyjny. Nie zmienia to jednak faktu, że projekty są "jednorazowe".
Subprojekt - projekty mogą być dzielone na subprojekty, które obejmują pewne elementy, np. jedną fazę, instalowanie, testowanie. Subprojekt zwykle jest usługą, jakkolwiek może się zdarzyć, że będzie to wyrób.
Podział rodzajowy projektów - D. Lock dzieli projekty na gospodarcze, badawcze, techniczne oraz produkcyjne.
Zarządzanie projektami możemy zdefiniować jako system decyzyjny przedsiębiorstwa, mający za zadanie opracowanie projektów gospodarczych, badawczych i innych. Instytucjami zarządzającymi są tu zarząd, dyrekcja, kierownicy zespołów projektowych oraz wyspecjalizowane jednostki. Podstawowymi fazami są:
1) opracowanie strategii i budżetu działalności projektowej,
2) sterowanie działalnością projektową,
3) zarządzanie operacyjne projektem.
2. Cykl życia projektu
Projekt jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg. Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia projektu.
Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym, możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu, prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np. koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub przerwaniu projektu).
W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking".
Cykl życia projektu pomaga określić, jaka praca powinna zostać wykonana w każdej fazie oraz kto powinien brać udział w poszczególnych fazach. Opisy te mogą być bardzo ogólne lub też szczegółowe. Większość cyklów charakteryzuje się:
1) niskim użyciem zasobów na początku, które wzrasta z czasem, a w ostatniej fazie ostro spada,
2) prawdopodobieństwo sukcesu jest najmniejsze na początku, a więc ryzyko porażki największe; z czasem prawdopodobieństwo wzrasta,
3) zdolność klientów do wpływu na ostateczne parametry wyrobu maleje z czasem; staje się to oczywiste, gdy weźmiemy pod uwagę, że koszt zmian i naprawy błędów wzrasta w każdej kolejnej fazie projektu.
Należy pamiętać o tym, że cykl życia projektu nie jest tym samym co cykl życia produktu. Projekt wprowadzenia nowego komputera na rynek, jest tylko fazą cyklu życia tego komputera jako produktu.
Rys.2. Cykl życia projektu dostaw dla Departamentu Obrony USA
Źródło: PMBOK, PMI, 1996, http://www.pmi.org
Rys.4. Cykl życia projektu farmaceutycznego (Uwaga! Tłumaczenie niefachowe)
Źródło: PMBOK, PMI, 1996, http://www.pmi.org
Cykl życia projektu (Fazy procesu projektowego) według UNIDO:
Faza przedinwestycyjna - studium możliwości, studium przedinwestycyjne, sformułowanie techniczno-ekonomicznej wersji projektu, ocena i decyzja.
Faza inwestycyjna - Negocjacje i zawieranie kontraktów, opracowanie planów obiektu inwestycyjnego, budowa, oddanie do eksploatacji.
Faza operacyjna - osiągnięcie zdolności produkcyjnej.
3. Otoczenie projektu
3.1 Udziałowcy
Udzialowcy projektu są to osoby lub organizacje, które są zaangażowane w projekt lub w których interesie może być pozytywne lub negatywne wpływanie na rezultat wykonania projektu lub jego zakończenie. W języku angielskim są oni określani tym mianem (ang. stakeholders), jednakże w języku polskim brak słowa odwzorowującego dokładnie sens tego określenia, najbliższym słowem jest chyba "klient". Zespół projektowy musi zidentyfikować udziałowców, określić ich potrzeby i oczekiwania, czyli uświadomione i nieuświadomione wymagania.
Kluczowymi udziałowcami w każdym projekcie są:
- kierownik projektu (project manager) - osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem,
- klient - organizacja lub osoba, która będzie wyrobu używała. Może być kilka poziomów klientów, na przykład w przypadku wyrobów farmaceutycznych mogą to być lekarze, pacjenci, ubezpieczyciele,
- organizacja wykonująca - przedsiębiorstwo, którego pracownicy są bezpośrednio zatrudnieni przy pracach projektowych,
- sponsor - osoba lub grupa, która zapewnia środki finansowe lub inne zasoby dla potrzeb projektu.
Oprócz tego występuje szereg udziałowców różnego typu: dostawcy, członkowie zespołów, ich rodziny, organizacje prowadzące lobbying, stowarzyszenia, związki, partie, rządy, itp. Zarządzanie oczekiwaniami udziałowców może być bardzo trudne z powodu zupełnie innych celów, które prowadzą często do konfliktów. Generalnie spory powinny być rozstrzygane na korzyść klientów, niemniej jednak nie wolno zapominać o pozostałych udziałowcach.
3.2 Organizacja
Projekty są zwykle częścią większej organizacji - przedsiębiorstwa, korporacji, rządu, agencji międzynarodowej, stowarzyszenia, itp. Dlatego też konieczne jest określenie miejsca i sposobu umieszczenia projektu w organizacji.
Organizacje oparte o zarządzanie projektami dzielą się na dwie kategorie:
1) organizacje czerpiące dochody głównie z wykonywania projektów dla innych - firmy architektoniczne, biura inżynieryjne, konsultanci, firmy konstrukcyjne, itp.
2) organizacje, które wdrożyły zarządzanie przez projekty.
Organizacja tych firm jest specyficznie dostosowana do prowadzenia projektów. Na przykład finanse są przygotowane do jednoczesnego prowadzenia szeregu projektów. Organizacje nie zajmujące się stale projektami zwykle nie mają w tym celu zoptymalizowanej struktury, co utrudnia zarządzanie projektami. Zespół projektowy powinien być stale świadomy tego, jaki wpływ na jego działanie i efektywność ma system organizacyjny.
Wiele organizacji rozwinęło swój własny styl i kulturę. Jest to widoczne w ich normach, oczekiwaniach, politykach czy procedurach, relacjach, uprawnieniach i wielu innych miejscach. Kultura organizacji zorientowanych na projekty zwykle jest skonstruowana tak, aby maksymalnie zwiększyć efektywność projektowania.
Struktura organizacji wykonującej projekty określa w dużym stopniu zdolność tej firmy do skutecznego zarządzania projektami.
Tab.1. Struktura organizacyjna a zarządzanie projektami
Typ organizacji |
FUNKCJONALNA |
MACIERZOWA |
PROJEKTOWA |
||
|
|
Słaba |
Zbilanso
|
Silna |
|
Uprawnienia kierownika projektu |
Małe lub żadne |
Ograniczone |
Małe do średnich |
Średnie do dużych |
Bardzo duże, prawie całkowite |
Personel przydzielony na stałe do prac projektowych |
Żaden |
0-25% |
15-60% |
50-95% |
85-100% |
Rola kierownika projektu |
Część czasu |
Część czasu |
Cały czas |
Cały czas |
Cały czas |
Nazwa stanowiska kierownika projektu |
Project Coordinator Project Leader |
Project Coordinator Project Leader |
Project Manager Project Officer |
Project Manager Program Manager |
Project Manager Program Manager |
Pracownicy administracyjni zarządzania projektami |
Część czasu |
Część czasu |
Część czasu |
Cały czas |
Cały czas |
Źródło: PMBOK, PMI, 1996, http://www.pmi.org
Obecnie nowoczesne organizacje nie posiadają jednolitych struktur, lecz mieszają je między sobą w celu uzyskania najwyższej efektywności. Tworzy się struktura kompozytowa.
3.3 Wiedza o umiejętności
PRZYWÓDZTWO - jest niezbędne w procesie kierowania. Obejmuje:
- ustalanie kierunków rozwoju zarówno wizji przyszłej strategii produkcyjnej, jak i zmian koniecznych dla osiągnięcia tej wizji,
- przekonywanie ludzi poprzez komunikowanie wizji słowem i czynem wszystkim tym współpracownikom, którzy mogą mieć wpływ na osiągnięcie wizji,
- motywowanie i inspirowanie, czyli pomaganie ludziom w zebraniu energii dla przezwyciężenia barier politycznych, biurokratycznych i ograniczeń zasobów w celu uzyskania zmiany.
W zarządzaniu projektami, a szczególnie przy dużych projektach, od kierownika projektu oczekuje się umiejętności przewodzenia, a nie jedynie kierowania. Przywództwo nie jest zarezerwowane tylko dla kierownika projektu - musi być okazywane na każdym poziomie projektu (przywództwo projektu, przywództwo techniczne, przywództwo zespołu).
KOMUNIKOWANIE - komunikacja oznacza wymianę informacji. Wysyłający informację jest odpowiedzialny za przekazanie jej jasno, zrozumiale i kompletnie tak, aby odbiorca mógł ją odebrać poprawnie. Odbiorca natomiast jest odpowiedzialny za upewnienie się, że prawidłowo odebrał i zrozumiał informację. Komunikacja może mieć wiele wymiarów:
- pisemna, ustna, słuchanie, mówienie,
- wewnętrzna (projekt) i zewnętrzna (otoczenie),
- formalna (raporty) i nieformalna (notatki, rozmowy),
- pionowa (podwładni-zwierzchnicy) i pozioma (podwładni-podwładni).
NEGOCJACJE - są niezbędne w celu uzyskania zgody. Zgoda może być uzyskana poprzez negocjacje bezpośrednie lub mediacje czy arbitraż. Negocjacje w projektach odbywają się często i dotyczą szeregu dziedzin, np.: zakresu, kosztów, celów, terminów, zmian, warunków kontraktów, zasobów.
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW - składa się z definiowania problemów oraz podejmowania decyzji. Zachodzi przy problemach, które już powstały, w przeciwieństwie do zarządzania ryzykiem, które zajmuje się problemami potencjalnymi. Podjęcie decyzji wiąże się z koniecznością jej wdrożenia w życie. Istotny przy tym może być parametr czasowy, bowiem dobra decyzja może być niewłaściwa, jeśli zostanie wdrożona zbyt wcześnie lub zbyt późno.
WPŁYWANIE NA ORGANIZACJĘ - jest to zdolność do sprawiania, aby sprawy szły naprzód. Wymaga zrozumienia zarówno formalnej jak i nieformalnej struktury organizacji, znajomości klientów, dostawców, itp. Wymaga zdolności politycznych i umiejętności wykorzystania władzy - w sensie pozytywnym.
WPŁYWY ZEWNĘTRZNE - są to normy i regulacje, które muszą być znane przy realizacji projektów, szczególnie technicznych, ale także innych (np. wdrażanie systemu jakości - norma ISO 9001). Innym rodzajem wpływu zewnętrznego jest internacjonalizacja - coraz częściej zespoły projektowe pracują z pomocą nowoczesnych środków komunikacji umożliwiających pracę w różnych krajach, a nawet na różnych kontynentach. Istnieje, więc konieczność uwzględnienia stref czasowych, świąt, a w końcu podróży. Trzecim typem wpływów zewnętrznych są wpływy kulturowe - każdy projekt istnieje w określonej kulturze, środowisku społecznym, politycznym, ekonomicznym, edukacyjnym, etycznym, religijnym, co pociąga za sobą konieczność uwzględnienia tego wszystkiego w zarządzaniu projektami.
4. Procesy w PM
Projekty są złożone z procesów. Procesem nazwiemy serię następujących po sobie działań pozwalających na osiągnięcie określonego wyniku. Procesy są wykonywane przez ludzi. Można je podzielić na dwie kategorie:
1) procesy zarządzania projektami, które są zorientowane na opisywanie i organizowanie pracy przy projekcie. Są one stosowane do większości projektów.
2) procesy zorientowane na wyroby, które są zorientowane na stworzenie określonego wyrobu. Są one definiowane przez cykl życia projektu i różnią się w zależności od obszaru zastosowania.
Oba rodzaje procesów występują jednocześnie i wchodzą w interakcje.
Rys.1. Interakcje między procesami w jednej fazie
Źródło: PMBOK, PMI, 1995, http://www.pmi.org
Procesy zarządzania projektami mogą być zorganizowane w pięć grup. Procesy są zgrupowane według wyników, jakie dają - wynik jednego jest jednocześnie wejściem dla kolejnego. Inicjacja pozwala na rozpoznanie, że faza powinna się zacząć i zawiera działania rozpoczynające. Następnie w planowaniu tworzy się i wprowadza schematy wykonania zadań niezbędnych dla osiągnięcia celu projektu. Wykonywanie polega na koordynacji ludzi i innych zasobów dla przeprowadzenia planu. Kontrola pozwala się upewnić, że cele zostały osiągnięte, a w innym przypadku wraca do poprzednich procesów. Procesy zamykające formalizują zatwierdzenie fazy i doprowadzają ją do końca.
Rys.2. Wzajemne przenikanie się procesów w jednej fazie
Źródło: PMBOK, PMI, 1995, http://www.pmi.org
Procesy nie muszą następować jeden po drugim. Często się zdarza, że kilka procesów jest realizowanych jednocześnie.
W każdej grupie procesów poszczególne procesy są powiązane między sobą poprzez wejścia i wyjścia. Dzięki temu możemy każdy proces opisać używając wejść, wyników jako połączeń zewnętrznych oraz narzędzi i technik jako mechanizmu przekształcającego wejścia w wyniki.
5. Zarządzanie integracją
Zarządzanie integracją projektu zawiera te procesy, które są potrzebne dla zapewnienia, ze różne elementy projektu są właściwie koordynowane. Obejmuje dokonywanie wyborów między celami dla zaspokojenia lub przewyższenia oczekiwań i wymagań udziałowców. Głównymi procesami w integracji projektu są:
Tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na podstawie rezultatów innych procesów planowania;
Wykonywanie planu projektu, czyli realizacja planu projektu poprzez wykonywanie działań w nim zawartych;
Ogólny nadzór zmian, czyli koordynowanie zmian w całym projekcie.
Każdy z tych procesów współdziała z innymi procesami w projekcie. Każdy z tych procesów generalnie występuje przynajmniej raz w każdej fazie projektu. W dalszej analizie będziemy rozpatrywać każdy proces oddzielnie, dokładnie rozpatrując jego wejścia, wyjścia oraz interakcje. Jednak w praktyce zwykle procesy się przenikają i wszelkie zależności mogą nie być tak oczywiste jak w rozpatrywanych tu modelach. O przenikaniu się procesów wspomniano przy okazji omawiania kontekstu zarządzania projektami.
Zarządzanie integracją jest potrzebne wszędzie tam, gdzie: 1) występuje łączenie się dziedzin projektu, 2) praca musi uwzględniać zmiany w całej organizacji, 3) trzeba uzgodnić zakres produktu z zakresem projektu, 4) trzeba uwzględnić udział różnych osób z zewnątrz (specjalistów, kontrolerów, audytorów, przedstawicieli organizacji wydających certyfikaty i zezwolenia, itp.), a także w innych przypadkach.
Proces 1: Tworzenie planu projektu
Zbiorczy dokument, tworzony w tym procesie na podstawie rezultatów innych procesów planowania, może być użyty zarówno jako przewodnik do wykonywania projektu, jak i do jego kontroli. Ten proces jest niemal zawsze wielokrotnie powtarzany w trakcie trwania projektu. Na przykład w początkowej fazie projektu możemy stworzyć dokument ogólny zawierający podstawowe zasoby i działania bez określenia terminów realizacji, a plan finalny będzie zawierał ściśle określone środki i terminy.
Plan projektu jest używany do wielu celów, między innymi jako: przewodnik wykonywania projektu, zbiór założeń projektowych, zbiór decyzji projektowych powstałych z wyboru alternatyw, ułatwienie komunikacji między udziałowcami, określenie głównych przeglądów kierowniczych dotyczących zawartości, rozmiaru i czasu, podstawa dla okresowych pomiarów oraz dla nadzoru projektu.
Wejściami do tworzenia planów są:
wyjścia z innych procesów planowania,
informacje historyczne (bazy danych, analizy, zapisy, stare projekty, itp.),
polityki organizacyjna - wszystkie organizacje biorące udział w projekcie mają swoje formalne lub nieformalne polityki, które zwykle zawierają zarządzanie jakością, zarządzanie personelem, kontrolę finansową, itp.
ograniczenia - budżet, zakres, zasoby, itp.
założenia - czynniki używane dla celów planowania, które są określane jako prawdziwe, realne lub pewne. Zawierają one element ryzyka.
Narzędzia i techniki:
metodologia planowania projektów - jest to pewne podejście używane dla prowadzenia grup projektowych podczas tworzenia planu projektu. Może to być prosty formularz lub zestaw pytań kluczowych lub też bardziej złożony zestaw symulacji (np. analiza ryzyka metodą Monte Carlo). Większość metodologii planowania projektów używa kombinacji "twardych" narzędzi, jak oprogramowanie do zarządzania projektami oraz "miękkich", jak np. początkowe spotkania.
doświadczenie i wiedza uczestników- Każdy uczestniczący w projekcie posiada doświadczenie i wiedzę, które mogą być użyteczne w tworzeniu planu. Grupa projektowa musi stworzyć środowisko, w którym uczestnicy będą mogli prawidłowo działać.
system informacyjny zarządzania projektami - narzędzia i techniki do zbierania, integracji, wybierania informacji z innych procesów. Jest pomocą dla wszystkich projektów od ich rozpoczęcia do zakończenia i zwykle zawiera zarówno elementy wykonywane ręcznie, jaki i automatycznie (elektronicznie).
Wyjścia:
plan projektu - formalny, zatwierdzony dokument używany do zarządzania i nadzoru wykonywania projektu. Powinien być rozpowszechniany zgodnie z zasadami przyjętymi przy tworzeniu systemu komunikacji (poruszone później). Czasem nazywany jest ZINTEGROWANYM planem projektu.
Istnieje pewna różnica między planem projektu i podstawą do mierzenia wykonania projektu, która jest jego częścią. Sam plan w trakcie realizacji projektu będzie się zmieniał na skutek dostarczania dodatkowych informacji i uszczegóławiania. Tymczasem podstawa pomiarów pozostanie niezmieniona chyba, że zmienią się generalne założenia lub zakres projektu.
Istnieje wiele sposobów przedstawiania planu projektu, ale zwykle zawiera on następujące elementy:
- karta projektu,
- opis podejścia do zarządzania projektami lub strategii,
- określenie zakresu, w tym zasoby oraz cele,
- opis struktury pracy, do poziomu, na którym prowadzona będzie kontrola,
- podstawy dla prowadzenia pomiarów (terminów, kosztów),
- główne kamienie milowe oraz terminy osiągnięcia każdego z nich,
- główny lub wymagany personel,
- główne czynniki ryzyka, włącznie z ograniczeniami i założeniami oraz planowanymi działaniami w przypadku problemów,
- podrzędne plany (plan zakresu, plan terminów, itp.),
- nierozwiązane problemy orz oczekujące decyzje.
Inne informacje powinny być ujęte w planie w zależności od potrzeb i wymagań indywidualnego projektu. Przy dużych projektach zwykle dołącza się także strukturę organizacyjną projektu.
Informacje dodatkowe, wspomagające - informacje nie ujęte w planie, dodatkowe informacje lub dokumentacja stworzona podczas tworzenia planów, dokumentacja techniczna (wymagania, specyfikacje, projekty), związane unormowania.
Proces 2: Wykonywanie planu projektu
Jest to podstawowy proces służący do realizacji planu, w czasie, którego wykorzystywana jest zwykle większość budżetu projektu. Zespół projektowy musi koordynować i ukierunkować różne techniczne oraz organizacyjne połączenia istniejące w projekcie.
Wejścia:
Plan projektu
Informacje dodatkowe
Polityki organizacyjne
Działania korygujące - są to działania wynikłe z procesów kontroli i nadzoru, które mają na celu doprowadzenie do zrealizowania w przyszłości planu projektu poprzez zmiany i doskonalenie poszczególnych operacji.
Narzędzia:
Ogólne umiejętności zarządcze (przywództwo, komunikacja, negocjacje, itp.)
Umiejętności oraz wiedza dotyczące produktu - zespół projektowy musi mieć dostęp do odpowiednich informacji o produkcie
System autoryzacji pracy - jest to procedura formalna służąca do zapewnienia, że dana praca jest wykonana we właściwym czasie i odpowiedniej kolejności.
Spotkania przeglądowe - regularne spotkania organizowane w celu wymiany informacji o projekcie. W większości projektów spotkania takie odbywają się na różnych poziomach, (np. dla szefów zespołów, co tydzień, dla zarządu, co miesiąc, a dla klientów, co kwartał).
System informacyjny
Procedury organizacyjne - formalne i nieformalne procedury wykorzystywane podczas wykonywania projektu.
Wyjścia:
Wyniki pracy - rezultaty działań wykonywanych dla ukończenia projektu. Informacje dotyczące wyników pracy są zbierane jako element istotny w procesie raportowania.
Żądania zmian - identyfikowane podczas realizacji planu projektu.
Proces 3: Ogólny nadzór zmian
Proces ten jest związany z 1) wpływaniem na czynniki powodujące, że zmiany przynoszą korzyści, 2) zapewnianiem, że zmiany następują, 3) zarządzaniem zmianami, gdy występują. Wymaga to utrzymywania zasady mierzenia stopnia realizacji - wszystkie zmiany wpływają na plan, ale tylko zmiany zakresu mogą zmienić te zasady. Należy także zapewnić, że w wyniku zmian nie wystąpi różnica między zakresem projektu a zakresem produktu. W końcu trzeba koordynować zmiany ze wszystkimi obszarami wiedzy, aby nie nastąpiły sprzeczności.
Wejścia: plan projektu, raporty wykonania, żądania zmian
Narzędzia:
system nadzoru zmian - zestaw procedur i dokumentów, które określają kroki postępowania przy wprowadzaniu zmian, (kto otrzymuje dokumenty, kto sprawdza i zatwierdza, itp.). W wielu przypadkach istnieje stały zespół nadzoru zmian (change control board - CCB), który jest odpowiedzialny za zatwierdzanie lub odrzucanie zmian. System nadzoru zmian powinien obejmować także skróconą ścieżkę dla przypadków nagłych, wypadków, zagrożeń, itp.
zarządzanie konfiguracją - jest to procedura służąca do zatwierdzania kierunków technicznych i administracyjnych oraz ich badania, w celu: identyfikacji i dokumentowania charakterystyk przedmiotu badania, nadzoru zamian charakterystyk, zapisywania i raportowania zmian i stanu ich wdrożenia, auditu przedmiotu badania dla sprawdzenia zgodności z wymaganiami.
mierzenie wykonania - techniki takie, jak np. zwrot z inwestycji, pomagające stwierdzić, kiedy warianty planu wymagają działań korygujących.
dodatkowe planowanie - projekty rzadko są realizowane zgodnie z początkowym planem. Kolejne zmiany mogą wymóc potrzebę rewizji planu, wyliczeń kosztów, działań, analiz ryzyka, itp.
system informacyjny
Wyjścia: zmiany do planu projektu, działania korygujące, nabyta wiedza - wiedza zdobyta podczas rozwiązywania problemów powinna zostać udokumentowana w celu ułatwienia planowania kolejnych projektów.
6. Zarządzanie zakresem
ZARZĄDZANIE ZAKRESEM PROJEKTU obejmuje procesy służące zapewnieniu, że projekt zawiera wszystkie prace, które muszą być wykonane, aby projekt wykonać i tylko te prace. Skupia się na określaniu i kontrolowaniu, co jest, a co nie jest zakresem projektu.
Pojęcie zakresu może odnosić się zarówno do projektu, jak i produktu. Zakres produktu to funkcje i udogodnienia, które mają być zawarte w produkcie. Natomiast zakres projektu obejmuje pracę, która musi zostać wykonana w celu dostarczenia produktu posiadającego określone funkcje i udogodnienia.
Proces 1: Inicjacja
Jest to formalne rozpoczęcie projektu lub też rozpoznanie konieczności przejścia projektu do kolejnej fazy. W niektórych organizacjach formalne rozpoczęcie występuje dopiero po pewnych badaniach, jak np. studium możliwości. Często także w projektach wewnętrznych (dotyczących wnętrza firmy) formalne rozpoczęcie jest poprzedzone wykonaniem pewnej części pracy, aby zapewnić potrzebną zgodę na kontynuację. Projekty są zwykle zatwierdzane w wyniku: stwierdzonego popytu na rynku (dla zaspokojenia popytu), potrzeby biznesu (np. dodatkowy produkt dla zwiększenia zysków), żądanie klienta (np. budowa podstacji energetycznej dla podłączenia klienta), postęp technologiczny, wymagania prawne.
Wejścia:
opis produktu - wymagania, charakterystyki, itp.
plan strategiczny - wszystkie projekty powinny wspomagać realizację celów strategicznych
kryteria wyboru projektu - informacje związane z produktem, dotyczące zwrotu z inwestycji, udziału w rynku, odbioru społecznego, itp.
informacje historyczne
Narzędzia i techniki:
metody wyboru projektu - zwykle należą do jednej z dwu kategorii: metody pomiaru korzyści (porównania, metody punktowe, modele ekonomiczne) oraz metody optymalizacji - modele matematyczne, wieloobiektowe programowanie, itp.
metody eksperckie - ocena specjalistów wykorzystywana jest dla oszacowania wejść do tego procesu.
Wyjścia:
karta projektu - formalnie określa istnienie projektu. Powinna zawierać informacje dotyczące przyczyn, dla których projekt został powzięty oraz opis produktu.
menedżer projektu - powinien on zostać wybrany i przydzielony najwcześniej jak to możliwe. Powinien być zawsze wybrany przed rozpoczęciem wykonywania planu, a najlepiej w ogóle przed rozpoczęciem planowania.
ograniczenia - czynniki ograniczające zespół projektowy.
założenia
Proces 2: Planowanie zakresu
Jest to proces tworzenia dokumentu określającego zakres jako podstawę przyszłych decyzji włącznie z określaniem kryteriów wykonania fazy. Jeżeli projekt ma podprojekty, dla nich także musi zostać określony zakres na tych samych zasadach.
Wejściami są opis produktu, karta projektu, ograniczenia i założenia.
Narzędzia i techniki:
analiza produktu - jej celem jest lepsze poznanie produktu, wykorzystuje się tutaj np. analizę wartości, analizę funkcji, dopasowanie funkcji jakości (QFD)
analiza korzyści i kosztów - estymacja kosztów i korzyści różnych wariantów projektu, a następnie wykorzystanie narzędzi finansowych dla wstępnej oceny wariantów
identyfikacja alternatyw - metody poszukiwania rozwiązań, jak np. burza mózgów
osąd ekspertów
Wyjścia:
deklaracja zakresu - powinna ona zawierać: określenie potrzeby, dla której projekt został podjęty, krótkie podsumowanie opisu produktu, lista podproduktów, których pełne i zadowalające dostarczenie zapewni wykonanie projektu, cele projektu - kryteria mierzalne, które określą czy projekt został zakończony zadowalająco. Należą do nich, co najmniej koszt, terminy, określenie jakości.
dodatkowe informacje - dokumentacja, ograniczenia, założenia, itp. zależnie od typu projektu.
plan zarządzania zakresem - dokument opisujący jak będzie odbywać się zarządzanie projektem, jak będą wprowadzane zmiany oraz jak będą oznajmiane. Może on być elementem planu projektu.
Proces 3: Definicja zakresu
Definiowanie zakresu polega na dzieleniu głównych elementów projektu określonych w deklaracji zakresu na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu komponenty w celu zwiększenia dokładności przewidywanych kosztów, terminów i zasobów; określenia bazy dla pomiarów wykonania oraz nadzoru; jasnego przydzielenia odpowiedzialności. Właściwa definicja zakresu jest istotna dla sukcesu projektu.
Wejścia: deklaracja zakresu, ograniczenia, założenia, efekty innych procesów planowania, informacje historyczne
Narzędzia i techniki:
struktura projektu - (folia 4) często jest wielokrotnego użytku - wprawdzie każdy projekt jest inny, ale do pewnego stopnia są one podobne - wówczas można ponownie użyć.
dekompozycja - podział elementów na mniejsze. Dekompozycja obejmuje następujące kroki: 1) identyfikacja głównych elementów projektu (pierwszym stopniem dekompozycji są fazy cyklu życia projektu, a drugim elementy projektu); 2) podjęcie decyzji czy można określić na tym etapie odpowiednie koszty i terminy. Jeśli tak, to przejście do etapu 4, jeśli nie to 3 - różne elementy mogą mieć różny stopień dekompozycji; 3) identyfikacja głównych części elementu projektu. Powinny one zostać opisane w sposób umożliwiający weryfikację rezultatów w celu umożliwienia zastosowania mierników. Dla każdej części powtarza się krok 2; 4) weryfikacja poprawności dekompozycji (czy mniejsze elementy składają się na większe i obejmują cały ich obszar, czy każdy element jest jasno i w pełni zdefiniowany, czy każdy element może być właściwie rozpisany na terminy, budżet, przypisany do konkretnej jednostki organizacyjnej).
Wyjścia - struktura projektu - określa jasno zakres projektu, wszystkie działania nie opisane w strukturze projektu są poza jego zakresem. Jest ona używana często, aby ułatwić zrozumienie zakresu projektu. Każdy element struktury posiada swój identyfikator. Często do struktury dołącza się słownik zawierający definicje poszczególnych elementów, opisy kosztów i terminów. Zdarza się, że struktura projektu nazywana jest także strukturą pracy.
Proces 4: Weryfikacja zakresu
Proces formalizacji zatwierdzenia zakresu projektu przez udziałowców (sponsorów, klientów, itp.). Wymaga dokonania przeglądu produktów i wyników pracy dla zapewnienia, że wszystkie zostały prawidłowo zakończone. Weryfikacja zakresu różni się od kontroli jakości tym, że zwraca uwagę bardziej na akceptację niż na poprawność pracy.
Wejściami są rezultaty pracy i dokumentacja produktu.
Narzędziem jest inspekcja obejmująca pomiary, badania, testy mające na celu wykazanie czy rezultaty spełniają wymagania. Inspekcja jest często nazywana przeglądem, auditem, obchodem, itp.
Wynikiem jest formalna akceptacja, która może być obciążona dodatkowymi warunkami.
Proces 5: Nadzór zmian zakresu
Proces podobny do ogólnego nadzoru zmian.
Wejściami są struktura projektu, raporty wykonania, żądania zmian (zdarzenia zewnętrzne, błędy w określeniu zakresu produktu lub projektu, zmiany technologiczne), plan zarządzania zakresem
Narzędzia to system nadzoru zmian zakresu, mierniki wykonania i dodatkowe planowanie.
Wyjściami są zmiany zakresu, działania korygujące oraz nabyta wiedza.
Metody i techniki
QFD
metoda dopasowania funkcji jakości
Quality Function Deployment oznacza dopasowanie funkcji jakości, co jednak nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywana House of Quality - domem jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni należącej do koncernu Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Forda i General Motors, a później także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT.
Celem QFD jest przełożenie potrzeb i oczekiwań odbiorców na charakterystyki wyrobu lub usługi. Produkcja na skalę przemysłową uniemożliwia bezpośredni kontakt z docelowym odbiorcą. Stosuje się, więc szereg metod kontaktu pośredniego, w tym wywiady, badania opinii, testy. Dla projektantów produktów istotnym problemem staje się brak fachowej wiedzy odbiorców, którzy zwykle nie są w stanie określić parametrów technicznych wyrobów. Dla przykładu, niewielu detalicznych klientów firm produkujących elektronarzędzia wie, ile obrotów na minutę powinno wykonywać wiertło w wiertarce, którą kupują. Coraz silniejsze naciski na zmniejszenie kosztów projektowania i skrócenie czasu jego trwania sprawiły, że pojawiła się potrzeba stworzenia metody, która umożliwiłaby przełożenie uświadomionych i nieuświadomionych wymagań klientów na parametry techniczne z jednoczesnym uwzględnieniem możliwości technologicznych, stopnia istotności poszczególnych cech oraz powiązań pomiędzy nimi. Odpowiedzią na tą potrzebę stała się metoda QFD.
Głównym elementem analitycznym jest macierz zwana domem jakości. Składa się na nią dziewięć elementów:
Wymagania konsumenta.
Stopień ważności każdego z wymagań wraz z oceną porównawczą firm konkurencyjnych.
Cechy techniczne (projektowe, technologiczne, towaroznawcze) wyrobu.
Powiązanie pomiędzy potrzebami odbiorcy i cechami technicznymi.
Ocena względna każdej z cech technicznych.
Stopień korelacji między cechami technicznymi.
Wartości pożądane dla każdej cechy technicznej.
Techniczna ocena porównawcza.
Specjalne wymagania związane z bezpieczeństwem, regulacjami rządowymi, serwisem, itp.
W części I umieszcza się potrzeby i oczekiwania klienta (odpowiedź na pytanie: co?). Uzyskiwane są one z badań marketingowych, a więc zapisuje się je językiem nietechnicznym, używając określeń, którymi posługują się odbiorcy. Pole to w praktycznych zastosowaniach metody zawiera kilkadziesiąt, a nierzadko ponad 100 wymagań.
Druga część, po prawej stronie schematu, pozwala na określenie istotności potrzeb (pytanie: dlaczego?). W kolumnie pierwszej przypisuje się rangi poszczególnym wymaganiom dotyczącym produktu. Nie określono ściśle zakresu rang - może on wynosić np. 0-5 lub 0-20, trzeba jednak pamiętać o konieczności zdefiniowania każdej wartości, aby uniknąć błędnego przyporządkowania. W drugiej kolumnie wpisuje się, jak klienci oceniają spełnienie danego wymagania w badanym wyrobie. Kolejne dwie kolumny służą zapisaniu ocen uzyskanych przez wyroby konkurentów. Jeżeli istnieje większa konkurencja, można dodawać kolejne kolumny. W piątej należy zapisać planowany poziom jakości, czyli ocenę klientów, jaką organizacja chce dla swojego produktu osiągnąć w przyszłości. Kolejna linia zawiera wskaźnik polepszenia oceny, czyli iloraz kolumny piątej i drugiej. Siódma opisuje możliwość prezentacji cechy w miejscu sprzedaży. Jeśli cechy nie da się zaprezentować, przyznaje się 1,0 punktu, natomiast, jeżeli możliwości występują nadaje się wyższą wartość z przyjętego zakresu. Zakres ten jest zwykle inny niż w przypadku ocen klientów i może wynosić np. 1,0-1,5 lub 1,0-2,0. Aby ostatecznie odpowiedzieć jak ważna będzie modyfikacja badanej cechy należy wyliczyć wskaźnik mnożąc odpowiednie wartości z kolumny pierwszej, szóstej i siódmej. Kolumna dziewiąta służy wyrażeniu tego samego wskaźnika w skali procentowej dla łatwiejszego porównywania cech.
Pierwsze dwie części schematu wypełniają specjaliści do spraw marketingu i sprzedaży. Natomiast przy wypełnianiu trzeciego sektora pracują technolodzy, którzy każdemu wymaganiu klienta przyporządkowują jedną lub więcej cech technicznych produktu. Zadawanym tutaj pytaniem jest: jak? Sektor czwarty służy powiązaniu wymagań klientów z cechami technicznymi. Nietrudno zauważyć, że niektóre wymagania mogą mieć silniejszy wpływ na cechy, a inne słabszy. Może się także zdarzyć wpływ odwrotny, jak w przypadku wspomnianej już wiertarki - wymaganie "pewny i wygodny uchwyt" jest odwrotnie skorelowane z cechą "wibracje". Siłę korelacji zapisuje się liczbami od -9 do +9.
Rys.1. Schemat domu jakości
Część piąta odpowiada na pytanie które? i służy uzyskaniu informacji o wzajemnej ważności cech wyrobu. W tym celu stosuje się prosty wzór:
gdzie: Wij - wartość korelacji wymagania i z cechą j, Pi - wartość procentowa wskaźnika dla wymagania i, wyliczona w części drugiej w kolumnie 9, sumowanie dla danej cechy stosuje się dla wszystkich wymagań, z którymi jest ona skorelowana.
Wynik liczenia wpisywany jest zarówno w wartości liczbowej, jak i w skali procentowej.
Sektor szósty na schemacie zaznaczony jest w formie trójkąta. Służy on prezentacji wzajemnych korelacji pomiędzy cechami technicznymi. Może się bowiem okazać, że polepszenie jednego z parametrów spowoduje pogorszenie innego, np. "ilość obrotów" może być negatywnie skorelowana z "hałasem". Wartości przypisywane są w takiej samej skali jak w przypadku części czwartej.
Kolejna część zawiera wartości liczbowe, jakie zakłada się dla wyrobu zmodyfikowanego. Można także odwołać się do norm lub innych aktów. Jeżeli wymagań i cech jest dużo i dodatkowo wykazują one negatywną korelację, wypełnienie tej części staje się niezmiernie trudne i wymaga wielu kompromisów oraz podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. Dane te są wykorzystywane w części ósmej, która ma na celu porównanie zakładanego poziomu jakości z dotychczasowym oraz z konkurencją. Ewentualne dodatkowe wymagania (prawne, ekologiczne, itp.) zapisuje się w części dziewiątej.
Przedstawiony ciąg postępowania jest zaledwie pierwszym krokiem do stworzenia nowego produktu, nazywanym planowaniem produktu. Wejściem do kolejnego kroku (czyli danymi do części pierwszej domu jakości) - rozwinięcia projektu - będą przyjęte cechy techniczne i ich parametry, a wynikiem dane dotyczące podzespołów wyrobu. Trzeci krok polega na planowaniu procesu, a wyjściem z niego są operacje technologiczne. Czwarty, planowanie produkcji, pozwala na określenie wymagań produkcyjnych. Możliwe jest budowanie następnych schematów, aż do osiągnięcia najniższego poziomu i rozpisania wszystkich elementów istotnych dla nowego produktu.
Rys. 2. Sekwencja domów jakości
Źródło: J. Sikorski, http://www.ibspan.waw.pl/~sikorski/tqm/spis.htm
J. Sikorski wymienia następujące korzyści z zastosowania tej metody:
stworzenie jednolitej struktury organizacyjnej,
ułatwienie kontroli zgodności z harmonogramem prac,
inicjowanie zespołowych form pracy,
przełamywanie barier pomiędzy działami,
przepływ informacji o oczekiwaniach klienta przez całą strukturę firmy,
trafne rozpoznanie hierarchii oczekiwań klienta,
możliwość przewidywania poziomu ich spełnienia,
zwiększenie potencjału firmy w zakresie pełnej realizacji wymagań,
podejmowanie trafnych decyzji na podstawie zgromadzonej wiedzy,
uniknięcie wielu kosztów i straty czasu.
7. Zarządzanie czasem
Zarządzanie czasem obejmuje procesy wymagane dla zapewnienia ukończenia projektu we właściwym czasie. Obszar ten obejmuje:
identyfikację działań, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów projektu
identyfikację i udokumentowanie zależności między działaniami
estymowanie czasu potrzebnego dla wykonania poszczególnych działań
analizowanie kolejności działań, czasów trwania oraz wymaganych zasobów pod kątem stworzenia harmonogramu
nadzorowanie zmian do harmonogramu
Procesy te w przypadku małych projektów są często postrzegane jako jeden.
Proces 1: Definiowanie działań
Definiowanie działań obejmuje identyfikację i dokumentację działań, które muszą zostać wykonane w celu wytworzenia produktów lub ich elementów przewidzianych w projekcie.
Wejściami są:
struktura projektu opracowana przy opisywaniu zakresu
deklaracja zakresu
informacje historyczne - podobne projekty, inne informacje
ograniczenia
zalożenia
Narzędzia i techniki:
dekompozycja - dzielenie elementów projektu na mniejsze, łatwiejsze do zarządzania komponenty w celu umożliwienia lepszego zarządzania nimi. Jest to proces podobny do definiowania zakresu z tym, że tutaj mamy do czynienia z poszczególnymi krokami działań, a nie namacalne elementy.
szablony - często używane są szablony, czyli listy działań z poprzednio realizowanych podobnych projektów
Wyjścia:
lista działań - musi zawierać wszystkie działania, które zostaną wykonane w projekcie. Lista powinna być opracowana jako rozszerzenie struktury projektu, aby zapewnić, że jest kompletna i nie zawiera działań, które nie są wymagane w zakresie. Lista powinna także zawierać opisy działań dla zapewnienia, ze członkowie zespołu projektowego rozumieją jak praca ma zostać wykonana.
dodatkowe informacje - dokumentacja wszystkich stwierdzonych ograniczeń i założeń oraz inne dodatkowe detale.
zmiany do struktury projektu - w trakcie tworzenia listy działań może się okazać, że nie wszystkie elementy zostały zawarte w strukturze. Taka zmiana musi zostać odzwierciedlona w powiązanych dokumentach, a szczególnie przewidywaniach kosztów.
Proces 2: Określanie następstwa działań
Wszelkie działania muszą zostać ustawione w odpowiedniej kolejności tak, aby można było stworzyć harmonogram wykonania. Proces ten może zostać wykonany z pomocą programów komputerowych lub technikami tradycyjnymi. Te ostatnie są efektywniejsze zwykle przy małych projektach i we wczesnych fazach dużych, gdy ilość szczegółów jest ograniczona.
Wejścia:
lista działań
opis produktu - często charakterystyki produktu wpływają na kolejność działań. Opis produktu powinien zostać przeglądnięty dla zapewnienia poprawności
konieczne zależności - wynikające z właściwości pracy, którą należy wykonać. Obejmują ograniczenia fizyczne (nie sposób wybudować piętra domu, zanim powstanie fundament).
dowolne zależności - określone przez zespół projektowy. Powinny być używane ostrożnie i w pełni dokumentowane, ponieważ mogą później ograniczyć ilość alternatyw przy tworzeniu harmonogramu. Dowolne zależności są zwykle definiowane na podstawie "dobrych praktyk" (doświadczeń), pewnych niezwykłych aspektów projektu, które wymagają odmiennej kolejności działań.
dodatkowe zależności - obejmują relacje między działaniami projektowymi i poza projektowymi. Na przykład test produktu może być uzależniony od dostarczenia do laboratorium firmy urządzenia testowego.
ograniczenia
założenia
Narzędzia i techniki:
metoda diagramów nadrzędności (PDM) - metoda polegająca na konstruowaniu sieci projektu używając symboli reprezentujących działania i łączących ich strzałek. Zawiera ona następujące relacje: "skończyć, aby zacząć" - działanie A musi się skończyć, aby działanie B mogło się zacząć, "skończyć, aby skończyć" - działanie A musi się skończyć, aby działanie B mogło się skończyć, "zacząć, aby zacząć" - działanie A musi się zacząć, aby działanie B mogło się zacząć, "zacząć, aby skończyć" - działanie A musi się zacząć, aby działanie B mogło się skończyć.
metoda diagramów strzałkowych (ADM) - strzałki reprezentują działania, a punkty - zależności. W tej metodzie używamy jedynie relacji "skończyć, aby zacząć".
metody diagramów zależnych - techniki diagramowania, jak GERT i modelowanie systemów dla niesekwencyjnych działań (np. pętli). ADM i PDM nie pozwalają na pętle.
szablony sieci - mogą być używane, gdy elementy projektu są identyczne i się powtarzają (np. budowa stropu w wieżowcu)
Wyjścia:
diagram sieci projektu - schemat przedstawiający działania w projekcie ułożone w logiczne zależności. Diagram ten może zostać przygotowany w wersji rozwiniętej lub skrótowej. Wszelkie niezwyczajne zależności powinny zostać opisane. Diagram ten jest często niepoprawnie nazywany PERT. Tymczasem różni się on od tej metody, która jest dziś rzadko używana.
zmiany listy działań - uzupełnienia, które okazały się konieczne w wyniku badania zależności.
Proces 3: Szacowanie czasu trwania działań
Proces ten obejmuje szacowanie ilości okresów (np. dni) potrzebnych dla wykonania każdego działania. Osoba lub grupa w zespole projektowym, która jest najlepiej zaznajomiona z istotą danych działań określa lub estymuje czas trwania działań. W trakcie tych obliczeń trzeba uwzględniać także święta i dni wolne, inne zaplanowane terminy, itp.
Wejścia:
lista działań
ograniczenia
założenia
wymagane zasoby - zostanie omówione przy okazji zarządzania kosztami. Czas trwania jest w znacznym stopniu uzależniony od zasobów do nich przypisanych. Należy tutaj uwzględnić efekt synergii
możliwość wykorzystania zasobów - czas zależny jest także od możliwości wykorzystania zasobów materialnych, jak i ludzkich. Np. doświadczony pracownik wykona pracę szybciej niż nowoprzyjęty
informacje historyczne - archiwa projektów, komercyjne bazy danych, wiedza zespołu projektowego
Techniki i narzędzia:
metody eksperckie - osąd ekspertów co do czasu trwania działań
estymowanie analogii - porównywanie podobnych działań wykonywanych w projekcie lub poprzednich projektach
symulacje - metody typu Monte Carlo.
Wyjścia:
szacunki czasu trwania działań - lista działań wzbogacona o przewidywane czasy ich wykonania
postawy wyliczeń - dokumentacja liczenia
zmiany do listy działań
Proces 4: Tworzenie terminarza
Na podstawie danych zebranych w poprzednich procesach można stworzyć terminarz projektu, który będzie wzbogacony o konkretne daty. Jeżeli daty nie będą realistyczne, nie będzie możliwości wykonania projektu zgodnie z terminarzem.
Wejścia:
diagramy projektu
czasy działań
wymagane zasoby
opis dostępności zasobów
kalendarze
założenia
ograniczenia
przyspieszenia i opóźnienia
Narzędzia i techniki:
analizy matematyczne - obliczanie teoretycznych terminów rozpoczęcia i zakończenia działań, wyliczanie rezerw czasowych, bez zwracania uwagi na dostępność zasobów. Wynik nie jest terminarzem, ale raczej wstępem do jego stworzenia. Najczęściej używa się w tym celu metod CPM, GERT, PERT
kompresja czasu trwania - analiza polegająca na poszukiwaniu możliwości skrócenia czasu trwania projektu bez zmiany jego zakresu. Metody tu stosowane to crashing (analiza kosztów i terminów mająca na celu maksymalną kompresję czasu, najczęściej skutkuje niewielkim skróceniem czasu i znacznym zwiększeniem kosztów), fast tracking (wykonywanie działań wielowątkowo, zamiast sekwencyjnie - efektem jest najczęściej konieczność zmian w projekcie oraz zwiększenie ryzyka).
symulacja
rozmieszczenie zasobów - analizy matematyczne tworzą preliminarze, które nie uwzględniają ograniczoności zasobów. Skutkiem tego może się okazać, że pewne zasoby nie będą dostępne w czasie, gdy mają zostać wykorzystane, albo ilość zasobów jest zbyt mała, aby wykonać wszystkie zaplanowane działania na raz.
oprogramowanie zarządzania projektami - pozwala na zautomatyzowanie pracy i analiz oraz wzmacnia graficzne możliwości.
Wyjścia:
terminarz projektu - co najmniej zaplanowane terminy rozpoczęcia i zakończenia każdego działania. Terminarz pozostaje preliminarzem dopóki nie zostanie zatwierdzony. Terminarze występują w formie diagramów sieciowych, wykresów Gantta, wykresów kamieni milowych lub diagramów na osi czasu.
dodatkowe informacje - dokumentacja ograniczeń i założeń. W przypadku projektów budowlanych także harmonogramy, cash flow, terminarze dostaw.
plan zarządzania terminarzem - sposoby wprowadzania zmian
zmiany do wymaganych zasobów
Proces 5: Kontrola terminów
Kontrola terminów ma na celu wpływanie na czynniki powodujące zmiany i zapewnienie ich pozytywnego wpływu, informowanie o zmianach oraz zarządzanie zmianami, gdy wystąpią.
Wejścia:
terminarz projektu
raporty wykonania
żądania zmian
plan zarządzania terminarzem
Narzędzia i techniki:
system nadzoru zmian terminarza - system powiązany z ogólnym systemem nadzoru zmian
pomiary wykonania - techniki służące do sprawdzenia aktualnego stanu działań będących zarówno na ścieżce krytycznej, jak i poza nią
dodatkowe planowanie - planowanie zmian do czasów trwania
oprogramowanie zarządzania projektami
Wyjścia:
zmiany terminarza
działania korygujące
zdobyta wiedza
Wykresy PERT/CPM
PERT/CPM
Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac. Celem techniki jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu. Niemal jednocześnie z PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej. Podstawą opracowania obu była teoria grafów.
Wspomniane techniki planowania sieciowego można stosować w planowaniu i realizacji skomplikowanych przedsięwzięć typu gospodarczego, technicznego i organizacyjnego. Wykresy sieciowe, które są wynikiem zastosowania tych technik składają się z czynności (przedstawianych w formie wektorów między dwoma zdarzeniami, które trwają w czasie) oraz zdarzeń (czyli punktów na skali czasu oznaczających fakt zakończenia poprzedniej czynności i rozpoczęcia następnej). Wyróżniamy zdarzenia początkowe, pośrednie i końcowe.
Z. Zbichorski przytacza zasady konstruowania wykresów sieciowych:
zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających,
zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich,
wykres sieciowy może mieć kilka początkowych i kilka końcowych zdarzeń i wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe,
dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajście tego zdarzenia,
żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające,
pomiędzy dwoma zdarzeniami może być zawieszona tylko jedna czynność,
wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej,
należy unikać skrzyżowań wektorów,
wykres sieciowy rozgałęzia się w kierunku wykonywania czynności od strony lewej do prawej,
wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia,
każdy sporządzony wykres należy uzgodnić z odpowiedzialnymi wykonawcami, sprawdzić kolejność czynności, prawidłowość powiązań (następstwo, równoległość czynności), a następnie przeprowadzić obliczenie czasu trwania całego przedsięwzięcia, luzów czasu oraz zaznaczyć drogę krytyczną.
Ścieżka krytyczna, to najdłuższa droga w sieci, która określa czas całego przedsięwzięcia. Stąd cała uwaga jest kierowana na możliwości jej skrócenia.
Wykres sieciowy sporządza się według następującej procedury:
Podział projektu na zadania i czynności
Ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności
Określenie czasu trwania czynności
Wykreślenie sieci
Ustalenie najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń
Wyliczenie rezerw czasu
Wykreślenie drogi krytycznej
Interpretacja rezerw czasu
Ewentualne udoskonalenie sieci (skrócenie ścieżki krytycznej) - powrót do 4.
Każde zdarzenie na wykresie oznaczane jest kółkiem zawierającym odpowiednie informacje
Najwcześniejszy możliwy termin wystąpienia (NM) zdarzenia wyznaczamy sumując czas czynności, dla której zdarzenie jest końcowym, oraz najwcześniejszy termin zdarzenia poprzedniego dla tej czynności. Jeżeli takich sum można wyznaczyć więcej niż jedną (np. wykres się wcześniej rozgałęzia), wybieramy maksymalną wartość zgodnie z zasadą mówiącą, że zdarzenie może nastąpić, gdy wcześniej zakończą się wszystkie czynności je poprzedzające. Dla zdarzenia początkowego najwcześniejszy termin wynosi "0".
Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia (ND) zdarzenia otrzymujemy odejmując od najpóźniejszego terminu wystąpienia zdarzenia kończącego czas trwania czynności. Jeśli wykres za zdarzeniem się rozgałęzia, wyznaczamy najmniejszą wartość.
Rezerwa (R) czasu dla zdarzenia jest równa różnicy najpóźniejszego i najwcześniejszego terminu. Dla zdarzenia kończącego wykres oba terminy są równe, a rezerwa równa "0". Jeżeli ciąg czynności trwających najdłużej biegnie przez zdarzenia, dla których rezerwa wynosi "0", nazywamy go ciągiem krytycznym. Mogą wystąpić rezerwy trzech typów: zapas całkowity, zapas swobodny (wolny) oraz zapas niezależny.
Zapas całkowity to czas, jakim dysponuje cały ciąg niekrytyczny (w przypadku krytycznego jest równy "0"), czyli o ile może być opóźnione wykonanie danej czynności bez niebezpieczeństwa opóźnienia całości projektu. Wyznaczamy go odejmując ND ostatniego zdarzenia ciągu od NM pierwszego oraz odejmując czas trwania wszystkich czynności ciągu.
Zapas swobodny to czas jakim dysponuje czynność bez uszczuplenia zapasów czynności następujących. Od NM zdarzenia następującego po czynności odejmujemy NM zdarzenia poprzedzającego oraz czas tej czynności.
Zapas niezależny to czas jakim dysponuje dana czynność bez wpływu na poprzedzające lub następujące. Od NM zdarzenia następującego odejmujemy ND zdarzenia poprzedzającego oraz czas tej czynności.
Technika PERT stosowana jest, gdy w wykresie sieciowym nie możemy z całą pewnością określić czasu trwania niektórych czynności. Wówczas czas taki można wyznaczyć metodą ekspercką czasy optymistyczne (A), najbardziej prawdopodobne (B) i pesymistyczne (C). Następnie wyznacza się sumę A + 4B + C i dzieli się ją przez 6. Jeżeli dane czynności powtarzały się często w przeszłości, można wykorzystać metody statystyczne.
Wykresy sieciowe zdobyły sobie dużą popularność dzięki swym zaletom:
możliwość skrócenia czasu realizacji całego przedsięwzięcia bez dodatkowych nakładów i zmian organizacyjnych,
możliwość racjonalnego wykorzystania rezerw czasowych,
możliwość koncentracji uwagi na czynnościach limitujących całe przedsięwzięcie (ścieżka krytyczna),
ułatwienie podstawy do kontroli przebiegu prac w każdym momencie ich prowadzenia.
Wykres Gantta
GANTT
H. L. Gantt po raz pierwszy zastosował do przedstawienia planu produkcji formę graficzną w roku 1917. Na typowym wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.
W przypadku wykresu wydajności pracy analizę przeprowadza się na podstawie zapisów rzeczywistych uzupełnionych o oznaczenia zakłóceń (np. brak pracownika, brak materiałów, brak instrukcji, remont maszyny, brak energii, brak narzędzi, brak doświadczenia wykonawcy, święta, narady, strajki, braki w kwalifikacjach wykonawcy, brak zlecenia).
Wykres Gantta można wykorzystać do tworzenia harmonogramu robót:
Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami
Zarządzanie projektami w dzisiejszych czasach nie mogłoby się obyć bez wspomagania ze strony komputerów. Na tej stronie postaram się przedstawić dostępne na rynku (a szczególnie w internecie) programy do wspomagania sterowania procesami w PM. Każdy program zawiera moją prywatną ocenę, którą jednak nie należy się sugerować - w końcu każdy ma inne potrzeby. Najgorsza ocena to jedna gwiazdka, najlepsza to pięć gwiazdek.
Timeless Time & Expense
DANE: Wersja: 1.32.02, shareware 30-dniowe, Instalka: 1.5MB. Twórca: MAG. Źródło: http://www.magsoftwrx.com. Na Astalavista jest crack, który nie wiem czemu nie działa. Po 30 dniach program działa, ale nie przyjmuje nowych danych.
OPIS: Program pozwala na zarządzanie wieloma projektami u różnych klientów. Służy do tego drzewo z rozpisanymi projektami, subprojektami i poszczególnymi zadaniami. Jest przeznaczony tylko dla pojedynczego użytkownika. Posiada wbudowany kalendarz, który wyświetla zadania, wydatki oraz listę "do zrobienia" dla wybranych dni. Istnieje także możliwość tworzenia raportów. Brak wykresów CPM/PERT i GANTTa. Program bardzo prosty i dzięki temu może być użyteczny, ale tylko dla jednej osoby. Z pewnością atutem nie jest także przejrzystość i logika programu, ale do tego można się przecież przyzwyczaić.
OCENA:
Milestones Simplicity
DANE: Wersja 2.0, shareware 20 zapisań plików, Instalka: 3,5MB. Twórca: Kidasa. Źródło: http://www.kidasa.com. Istnieje możliwość rejestracji (można wpisać kod rejestracyjny).
OPIS: Program służy do tworzenia wykresów "ganttopodobnych". Ma duże możliwości graficzne. Niestety wszystkie wykresy trzeba robić ręcznie. Nie ma możliwości stworzenia bazy danych, a następnie wygenerowania wykresu. Nie jest zbyt wygodny w użytkowaniu. Ma możliwość współpracy przez internet (netmeeting).
OCENA:
TimeTrap
DANE: Wersja 3.0, freeware, Instalka: 2,1MB. Twórca: Entertec. Źródło: http://www.entertec.com.
OPIS: Program pozwala na zarządzanie wieloma projektami u różnych klientów. Jest trochę podobny do Timeless Time & Expense. Pozwala na wpisywanie danych do bazy i zarządzanie nią. Można także zarządzać rodzajami prac oraz kosztami. Ma jedną poważną wadę: większość objaśnień jest podawana czarnymi literami na granatowym tle. Nie wiem dlaczego. Jako freeware ma zestaw reklam, które wyświetla. Nie przeszkadza to w używaniu programu. Pozwala na administrowanie - można dodawać użytkowników z różnymi hasłami i uprawnieniami.
OCENA:
TimeSlice
DANE: Wersja 1.4.0, shareware, Instalka: 1,9MB. Twórca: Maui Software. Źródło: http://www.mauisoftware.com. Istnieje możliwość wpisania kodu rejestracyjnego
OPIS: Kolejny program pozwalający na wpisywanie danych, różnych projektów oraz klientów. Ma wbudowany stoper - można uruchamiać zadania w trakcie ich wykonywania, a program sam nalicza czas i koszty (wcześniej zakodowane, oczywiście). Funkcja niezbyt przydatna, jeśli się nie pracuje wyłącznie na komputerze. Podobne zdolności miały zarówno TT&E, jak i TimeTrap. Program jest przystępny i łatwy w obsłudze. Niestety nie ma żadnych wykresów, itp.
OCENA:
Microsoft Project 98
DANE: Wersja 98, płatne, Instalka: płyta CD. Twórca: Microsoft (http://www.microsoft.com).
OPIS: Najbardziej chyba znany program do zarządzania projektami. Dostępna jest wersja angielska tego programu. Umożliwia tworzenie wykresów Gantta (niezłe) oraz PERT (kiepskie). Zawiera elementy śledzenia wykorzystania zasobów i różnego rodzaju raporty. Obecnie chyba najbardziej kompleksowy program na rynku. Szkoda, że płatny.
OCENA:
(właściwie to 4 i pół, ale nie znam nic lepszego)
PLAN BEE
DANE:
OPIS:
OCENA:
8. Zarządzanie kosztami
Zarządzanie kosztami ma na celu zapewnienie, że projekt zostanie zrealizowany zgodnie z założonym budżetem. Obejmuje ono:
- określanie zasobów ludzkich, materiałowych, maszynowych potrzebnych dla realizacji projektu,
- estymację kosztów tych zasobów w ilościach potrzebnych dla projektu
- budżetowanie, czyli alokację zasobów do poszczególnych jednostek pracy oraz
- kontrolę zmian w budżecie.
Zarządzanie kosztami w zarządzaniu projektami koncentruje się głównie na zasobach potrzebnych do realizacji projektu. Warto jednak zwrócić uwagę także na inny aspekt tego problemu - koszty używania produktu wytworzonego w trakcie realizacji projektu.
Proces 1: Planowanie zasobów
Proces ten ma na celu określenie jakie fizyczne zasoby (ludzie, wyposażenie, materiały) i w jakich ilościach powinny zostać użyte dla wykonania działań założonych w projekcie.
Wejścia:
struktura projektu
informacje historyczne
deklaracja zakresu
opis dostępności zasobów
polityki organizacyjne
Narzędzia i techniki:
metody eksperckie - korzystnie z pomocy innych działów lub jednostek, konsultantów, stowarzyszeń branżowych i technicznych, grup przemysłowych, itp.
identyfikacja alternatyw
Wyjścia:
wymagane zasoby - opis jakie typy zasobów są potrzebne i w jakich ilościach oraz dla którego elementu w strukturze projektu
Proces 2: Szacowanie kosztów
Szacowanie kosztów polega na aproksymacji kosztu zasobów potrzebnych dla wykonania projektu. Jeżeli projekt jest wykonywany w ramach kontraktu, należy zwrócić uwagę na zależność między kosztem a ceną.
Wejścia:
struktura projektu
wymagane zasoby
cena zasobów - grupa przygotowująca szacunki musi znać koszty na jednostkę, np. koszt pracownika na godzinę lub koszt materiału na metr kwadratowy. Jeżeli aktualne ceny nie są znane, muszą zostać estymowane.
szacunki trwania działań
informacje historyczne
konta księgowe - struktura kont księgowych organizacji jest używana dla stworzenia raportów finansowych. Prognozy kosztów projektu muszą zostać zaklasyfikowane do właściwej kategorii kosztów
Narzędzia i techniki:
estymowanie analogii
modelowanie parametryczne - wykorzystuje charakterystyki projektu w modelu matematycznym dla przewidywania kosztów projektu. Model taki może być prosty lub złożony, zależnie od rodzaju projektu oraz przyjętej liczby zmiennych. Precyzja wyników zależy od posiadanych informacji historycznych, łatwości kwantyfikacji parametrów oraz możliwości skalowania modelu
estymacja szczegółowa - w tej technice szacuje się koszty poszczególnych elementów pracy, a następnie sumuje się je (roluje) dla uzyskania sumy kosztów projektu. Im mniejsze elementy pracy tym bardziej rośnie poprawność i koszt (rezygnacja z efektu synergii), dlatego konieczne jest rozpatrzenie poziomu szczegółowości
oprogramowanie - obecnie jest szeroko używane dla planowania kosztów
Wyjścia:
szacunki kosztów - prezentują koszty zasobów potrzebnych w projekcie. Koszty muszą zostać oszacowane dla wszystkich zatrudnionych zasobów. Najczęściej koszty wyrażany jest w jednostkach pieniężnych dla ułatwienia porównań między różnymi projektami.
dodatkowe informacje - opis zakresu prac estymacyjnych (powiązane ze strukturą projektu), dokumentacja podstaw wyliczeń, dokumentacja założeń, określenie dokładności możliwych rezultatów. Rodzaj tych informacji zależy od obszaru zastosowania
plan zarządzania kosztami - zasady zarządzania odchyleniami i zmianami do planu.
Proces 3: Budżetowanie
Budżetowanie obejmuje alokację ogólnych szacunków kosztów do poszczególnych elementów pracy w celu stworzenia linii ogólnego poziomu kosztów, która później umożliwi mierzenie wykonania projektu.
Wejścia:
szacunki kosztów
struktura projektu
terminarz projektu
Narzędzia i techniki:
narzędzia i techniki estymacji kosztów - podobne, jak w etapie szacowania kosztów
Wyjścia:
ogólny poziom kosztów - jest to linia na wykresie czasu pokazująca podzielony na okresy czasu budżet projektu, która jest wykorzystywana do monitorowania wykonania kosztów w projekcie. Jest to rodzaj dystrybuanty (na osi rzędnych są wartości skumulowane) przyjmującej najczęściej kształt krzywej typu S. W większych projektach wykreśla się kilka takich linii dla ukazania różnych aspektów wykonania kosztów.
Proces 4: Kontrola kosztów
Kontrola kosztów jest powiązana z ogólnym nadzorem zmian. Polega na monitorowaniu wykonania kosztów, detekcji odchyleń od planu, zapewnieniu właściwego przeprowadzenia zmian, zapobieganiu niewłaściwym zmianom, informowaniu. Krótko mówiąc polega na ciągłym pytaniu "dlaczego?".
Wejścia:
ogólny poziom kosztów
raporty wykonania
żądania zmian
plan zarządzania zmianami
Narzędzia i techniki:
system nadzoru zmian kosztów - powiązany z ogólnym systemem nadzoru
pomiary wykonania
dodatkowe planowanie
oprogramowanie
Wyjścia:
zmiany do szacunków kosztów
zmiany w budżecie
działania korygujące
prognoza kosztu projektu - prognoza całkowitego kosztu projektu oparta na wykonaniu tego projektu. Istnieje kilka podejść do tego problemu (omówione przy okazji zarządzania komunikacją)
zdobyta wiedza
9. Zarządzanie jakością
O jakości w tym serwisie napisano aż za wiele, więc tu będzie krótko. ;))
Zarządzanie jakością obejmuje procesy, które mają zapewnić, że projekt zaspokoi potrzeby, dla których został powzięty. Procesy opisane w tej części w zamierzeniu powinny być kompatybilne z serią norm dotyczących systemów jakości ISO 9000. Warto także zobaczyć normę ISO 10007, która traktuje o jakości właśnie w obszarze zarządzania projektami (jakkolwiek oceny tej normy w środowisku PM są raczej pozbawione entuzjazmu). To ogólne podejście powinno być także zgodne z filozofią zarządzania przez jakość.
Proces 1: Planowanie jakości
Planowanie jakości obejmuje identyfikację właściwych norm związanych z projektem oraz określenie jak spełnić zawarte w nich wymagania. Jest to jeden z kluczowych procesów planistycznych w zarządzaniu projektami.
Wejścia:
polityka jakości - zestaw zobowiązań i zamierzeń dotyczących systemu jakości w organizacji, formalnie wyrażany przez najwyższe kierownictwo
deklaracja zakresu
opis produktu
normy i regulacje - zespół projektowy musi rozpoznać mające zastosowanie normy i regulacje
wyjścia z innych procesów - np. planowanie zasobów
Narzędzia i techniki:
analiza korzyści i kosztów - planowanie jakości powinno obejmować analizę korzyści i kosztów. Każde rozpoznane i spełnione wymaganie oznacza w przyszłości mniej przeróbek, mniejsze koszty, wyższe zadowolenie klienta.
benchmarking - poszukiwanie idei podwyższenia jakości
wykresy przepływu - głównie diagram Ishikawy oraz logigramy.
projektowanie i doświadczenia - pomagają w identyfikacji zmiennych, które w największym stopniu wpływają na wynik.
Wyjścia:
plan zarządzania jakością - opisuje jak zespół projektowy będzie wdrażał politykę jakości. Plan taki może być ogólny lub bardzo szczegółowy
definicje operacyjne - specyficzne terminy potrzebne przy kontrolowaniu procesów
check-listy - służą weryfikacji realizacji określonych kroków. Najczęściej są one wyrażane w formie imperatywów lub zapytań.
wejścia do innych procesów - proces planowania jakości może zidentyfikować potrzebę dalszych działań w innych obszarach.
Proces 2: Zapewnienie jakości
Zapewnienie jakości to wszystkie zaplanowane i systematycznie wdrażane działania w systemie jakości służące zapewnieniu, że projekt spełni odpowiednie normy jakościowe.
Wejścia:
plan zarządzania jakością
wyniki pomiarów jakości
definicje operacyjne
Narzędzia i techniki:
narzędzia i techniki planowania jakości (omówione wyżej)
audity jakości - przeglądy działań związanych z jakością, których celem jest zdobycie wiedzy dla procesu ciągłego doskonalenia.
Wyjścia:
doskonalenie jakości - podejmowanie działań zwiększających efektywność projektu, a przez to zwiększających korzyści dla klientów projektu.
Proces 3: Kontrola jakości
Monitorowanie rezultatów projektu czy spełniają one odpowiednie normy.
Wejścia:
wyniki pracy
plan zarządzania jakością
definicje operacyjne
check-listy
Narzędzia i techniki:
inspekcja - działania takie, jak mierzenie, sprawdzanie, testowanie, podejmowane w celu sprawdzenia spełnienia wymagań
wykresy kontrolne - lub inaczej karty kontrolne służące do badania przebiegu procesów oraz ich tendencji
wykresy Pareto - czyli metoda ABC
metody statystyczne - pobieranie próbek i ich analiza
wykresy przepływu
analiza trendu - metody i modele ekonometryczne
Wyniki:
doskonalenie jakości
decyzje o akceptacji - przyjęcie lub cofnięcie
zmiany - przeróbki na niezgodnych elementach
uzupełnione check-listy
dostosowanie procesu - działania korygujące lub zapobiegawcze, które powodują lepsze działanie procesu
Metody i techniki
Wykres Ishikawy
(ość rybia, wykres rybi)
Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, opublikował założenia swojego wykresu w 1962 roku. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd - wykresem rybiej ości. Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do przemysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzinach.
Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodowanych przez siebie. Bardzo przydatne jest stosowanie w trakcie budowy schematu metod heurystycznych.
Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób, że główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodzenia, które jest badane. Przedstawiono to na rysunku 1.
Rys.1 Zasada budowy wykresu Ishikawy
Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu:
człowiek (Man),
maszyna (Machine),
materiał (Material),
stosowana metoda (Method),
kierownictwo (Management),
otoczenie (Environment),
zgodnie z zasadą 5M+E. Można także używać innych kategorii (np. procedury, wyposażenie, materiały, informacje, ludzie) zależnie od dziedziny, w jakiej wykres jest stosowany. Każda kategoria przyczyn jest rozbudowywana o kolejne przyczyny szczegółowe. Jeżeli zachodzi taka potrzeba, dołącza się także podprzyczyny. Rozbudowa wykresu kończy się w momencie pełnego zidentyfikowania zjawiska.
E. Kindlarski zaproponował stosowanie układu przedmiotowego lub technologicznego przyczyn. W pierwszym kategorie stanowią podzespoły analizowanego obiektu, a przyczyny - elementy tych podzespołów. W drugim układzie wykorzystuje się odpowiednio procesy technologiczne i operacje w tych procesach. Przykłady takich zastosowań pokazują rysunki 2 i 3.
Rys.2. Układ przedmiotowy przyczyn (kliknij, aby zobaczyć powiększenie)
Źródło: E. Kindlarski 1995, s.5.
Rys 3.Układ technologiczny przyczyn (kliknij, aby zobaczyć powiększenie)
Źródło: E. Kindlarski 1995, s.5.
W praktyce czyste układy występują rzadko, zwykle złożoność przyczyn wymaga zastosowania układu mieszanego. Prawidłowo sporządzony wykres Ishikawy może posłużyć do stworzenia liczbowego systemu klasyfikacji wad. Liczbę znaków kodu można określić w zależności od żądanego stopnia szczegółowości. Rozpatrując fragment wykresu z rys.2 można otrzymać zestaw kodów zaprezentowany na rysunku 4. W tym przypadku kod ma trzy znaki:
pierwszy oznacza kategorię przyczyn,
drugi oznacza przyczynę,
trzeci oznacza podprzyczynę.
relacje (powiązania) projektu - dzielimy je na organizacyjne, techniczne i międzyludzkie. Organizacyjne to relacje między różnymi jednostkami organizacyjnymi. Techniczne dotyczą różnych dziedzin technicznych lub technologicznych - występują one nie tylko w ramach faz projektu, ale także łączą fazy między sobą. Międzyludzkie dotyczą relacji między indywidualnymi osobami w projekcie. Relacje te często powstają spontanicznie.
wymagania dotyczące personelu - określenie jaki personel oraz o jakim doświadczeniu jest wymagany, a także z jakich grup oraz w jakim wymiarze pracy. Wymagania te są elementem ogólnych wymagań dotyczących zasobów
ograniczenia - czynniki limitujące możliwości zespołu projektowego. Najczęściej są to: struktura organizacyjna, umowy np. ze związkami, preferencje zespołu zarządzającego projektami, oczekiwane przydzielenie personelu
szablony - wprawdzie każdy projekt jest inny, jednakże można użyć pewnych szablonów z poprzednich projektów, szczególnie w sposobach przyporządkowania odpowiedzialności
praktyki zasobów ludzkich - wiele organizacji posiada politykę, przewodnik lub procedury wspomagające planowanie organizacyjne
teoria organizacyjna - podstawowa literatura opisująca jak organizacja powinna być zorganizowana
analiza interesów uczestników - potrzeby różnych uczestników powinny być przeanalizowane w celu zapewnienia, że zostaną one spełnione
przydzielenie roli oraz odpowiedzialności - role oraz odpowiedzialność powinny zostać odpowiednio przydzielone właściwym uczestnikom projektu. Mogą się one zmieniać w czasie. Większość z nich przypadnie menedżerowi projektu oraz członkom zespołu. W tym celu można użyć macierzy przyporządkowania odpowiedzialności
plan zarządzania personelem - opisuje sposoby zatrudniania i zwalniania zasobów ludzkich w projekcie. Plan nie musi być formalny. Plan taki może zostać przedstawiony w formie wykresu słupkowego, gdzie na osi odciętych będzie czas, a na rzędnych ilość pracowników. Planowanie takie powinno zapewnić zmniejszenie kosztów oraz podniesienie morale poprzez zwiększenie pewności i stabilności przydzielania ludzi
wykres organizacji - wykres pokazuje w sposób graficzny relacje w projekcie.
dodatkowe informacje - może to obejmować alternatywy dostępne w wypadku kolizji z innymi projektami, opisy prac, potrzeby szkoleniowe.
plan zarządzania personelem
opis dostępności personelu - gdy zespół projektowy ma możliwość wpływania na przydzielanie personelu, powinien rozważyć pożądane możliwości potencjalnych pracowników. Te rozważania powinny obejmować dotychczasowe doświadczenia (czy pracownicy mają doświadczenie), interesy osobiste (czy są osoby szczególnie zainteresowane pracą w projekcie), charakterystyki personalne, dostępność
praktyki rekrutacji - mogą istnieć zwyczaje, procedury przyjmowania pracowników.
negocjacje - zwykle przydzielenie personelu musi być poprzedzone rozmowami z menedżerami funkcjonalnymi, aby się upewnić, że odpowiedni personel będzie dostępny we właściwym czasie oraz innymi zespołami projektowymi dla optymalnego wykorzystania zasobów.
wstępne przydzielenie - w pewnych przypadkach personel może zostać wstępnie przydzielony do projektu. Zdarza się to zwykle, gdy projekt jest rezultatem konkurencyjnej propozycji, a personel został obiecany, jako fragment tej oferty lub projekt ma charakter wewnętrzny dla organizacji.
nabycie - jest konieczne, gdy organizacja nie posiada wystarczających zasobów wewnętrznych. Wówczas zatrudnia się w pełnym czasie lub tylko częściowym wymiarze.
przyporządkowany personel - nabór personelu jest zakończony, gdy właściwi ludzie zostaną przydzieleni do odpowiednich prac.
katalog zespołu projektowego - lista członków zespołu projektowego oraz innych kluczowych uczestników. Lista taka nie musi być stworzona w sposób formalny.
personel projektu
plan projektu
plan zarządzania personelem
raporty wykonania
zewnętrzne sprzężenie zwrotne - okresowe badania zespołu projektowego w celu sprawdzenia jego możliwości do wykonania projektu
budowanie zespołu - działania te są skierowane na poszczególnych uczestników w celu zwiększenia zdolności całego zespołu. Działania takie to np. włączanie personelu do planowania zadań, ustanawianie zasad rozwiązywania konfliktów. Często wykraczają one poza organizację i godziny pracy
doświadczenie
systemy nagradzania i uznania - formalne działania służące do promocji odpowiednich zachowań. Aby były efektywne, połączenia między wykonanymi zadaniami i nagrodą muszą być jasne i zrozumiałe. Bardzo często ustala się dla projektów własne zasady nagradzania, gdy okazuje się, że te ogólne obowiązujące w organizacji nie są odpowiednie.
kolokacja - polega na umieszczaniu członków zespołu projektowego w jednym miejscu dla zwiększenia ich zdolności do działania jako zespół. Często stosuje się pokoje dla członków projektu lub przynajmniej miejsca stałych spotkań.
szkolenia - wszelkie działania służące powiększeniu wiedzy, doświadczenia i zdolności zespołu projektowego. Nierzadko organizuje się szkolenia zewnętrzne.
doskonalenie wykonania - jest to podstawowy cel rozwoju zespołu. Doskonalenie może się objawić w różny sposób - poprzez indywidualne doświadczenia, zmianę zachowań zespołu, znalezienie lepszych dróg do osiągnięcia celu.
wejście do oceny wykonania - zarządzanie personelem projektu powinno prowadzić do ocen członków zespołu, którzy odgrywają w nim znaczącą rolę.
wymagania komunikacyjne - suma wymagań informacyjnych uczestników projektu. Są one określone przez typ, format wymaganej informacji z użyciem analizy wartości tych informacji. Zasoby projektu powinny być zużywane tylko na komunikację prowadzącą do sukcesu, lub gdy jej brak spowodowałby niepowodzenie. Dane potrzebne do określenia wymagań komunikacyjnych zwykle zawierają się w kilku punktach: powiązania odpowiedzialności projektu i uczestników, dziedziny i działy włączone w projekt, informacje o ilości i rozmieszczeniu uczestników, dodatkowe potrzeby informacyjne (np. kontakty z mediami)
technologia komunikacji - metody i techniki używane do transferu informacji. Należy określić następujące czynniki: natychmiastowość dostarczenia informacji (jak szybko powinny być dostarczane), dostępność technologii, przewidywane zasoby ludzkie (czy są zdolni do obsługi systemu), czas trwania projektu.
ograniczenia
założenia
analiza potrzeb informacyjnych - potrzeby informacyjne uczestników projektu powinny zostać przeanalizowane dla opracowania logicznego spojrzenia na ogólne potrzeby informacyjne oraz źródła potrzebne dla spełnienia tych potrzeb.
plan zarządzania komunikacją - zawiera: zestaw i strukturę metod, które będą używane do zdobywania i przechowywania informacji; strukturę systemu dystrybucji, opis strony formalnej dystrybucji (metody, format, zawartość, itp.); terminarz pokazujący kiedy informacje będą potrzebne; metody otrzymywania informacji pomiędzy zaplanowanymi spotkaniami, metody aktualizacji informacji.
wyniki pracy
plan zarządzania komunikacją
plan projektu
doświadczenia w komunikacji - nadawca jest odpowiedzialny za wysłanie jasnej, jednoznacznej i kompletnej informacji. Odbiorca ma się upewnić, że jest ona prawidłowa. Komunikacja ma wiele wymiarów. Może być pisemna, słowna; mówiona, słuchana; wewnętrzna i zewnętrzna; formalna i nieformalna; pionowa i pozioma.
system zdobywania informacji - informacja może być dzielona pomiędzy członków zespołu z wykorzystaniem szeregu metod od manualnych po elektroniczne
system dystrybucji informacji - dystrybucja może się odbywać przez spotkania, kopie dokumentów, dostęp do sieci i baz danych, fax, pocztę elektroniczną, wideokonferencje, itp.
zapisy projektu - mogą obejmować korespondencję, notatki, raporty, itp.
plan projektu
wyniki pracy
inne zapisy projektu
przeglądy wykonania zadań - spotkania organizowane dla określenia postępu prac
analiza odchyleń - porównywanie wyników projektu z planowanymi lub oczekiwanymi wynikami.
analiza trendu
analiza korzyści (earned value analisis) - jest to wszechstronne narzędzie badawcze, gdyż bierze pod uwagę zakres, koszty oraz terminarz. Dla każdego działania brane są pod uwagę trzy wartości: budżet, aktualny koszt (wykonana praca) oraz korzyść (wartość procentowa porównania budżetu z wykonaną pracą).
narzędzia i techniki dystrybucji informacji
raporty wykonania - zestawienie informacji i wyników analiz. Często stanowi wejścia do procesów kontrolnych.
żądania zmian - jeżeli wyniki analiz wskazują na taką konieczność
dokumentacja pomiarów wykonania - całą dokumentacja stworzona dla zapisania i analizy wykonania projektu, włącznie z dokumentami planistycznymi
dokumentacja produktu projektu - dokumenty stworzone dla opisu produktu (plany, specyfikacje, dokumentacja techniczna, rysunku, pliki, itp.)
inne zapisy projektu
narzędzia i techniki sprawozdań
archiwa projektu - kompletne i poindeksowane zapisy przygotowane do archiwizacji przez określone jednostki. Wszystkie bazy związane z projektem (np. używane w całej organizacji lub innych projektach) powinny zostać zaktualizowane. Jeżeli projekt był realizowany w ramach kontraktu, należy szczególną uwagę zwrócić na zapisy finansowe i księgowe
akceptacja formalna - dokumentacja, którą akceptuje klient lub sponsor produktu powinna zostać przygotowana i rozpowszechniona
zdobyta wiedza.
podejmowane w warunkach pewności, gdy dysponujemy wszystkimi potrzebnymi informacjami,
podejmowane w warunkach niepewności, gdy nie wiemy nic przyszłych stanach systemu i otoczenia,
podejmowane w warunkach ryzyka, gdy możemy ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia różnych stanów otoczenia, jak i systemu na podstawie posiadanych informacji.
właściwe, czyli oparte o zasady prawa wielkich liczb - pożar, klęska, itp.
subiektywne - wynikające z niedoskonałości człowieka dokonującego analizy i podejmującego decyzję
obiektywne - nieprzewidywalne, np. odkrycie rewolucjonizujące przemysł energetyczny.
działalności - zależne od wahań popytu, cen,
płynności - oznaczające, że składnik aktywów może nie znaleźć natychmiast nabywcy chętnego do jego zakupu po cenie rynkowej,
nieściągalności - występujące, gdy dłużnik nie jest w stanie spłacić długu lub odsetek,
rynkowe - ryzyko globalnych zmian na rynku (np. bessa na giełdzie),
stopy procentowej - odnoszące się do wahań kursów papierów wartościowych, walut i stóp procentowych,
siły nabywczej - możliwość nie uzyskania z inwestycji takiej wielkości siły nabywczej, jaką się zainwestowało.
normalnym - takim, które musimy podjąć, bo jest ono naturalne dla procesów gospodarczych,
dopuszczalnym, na które możemy sobie pozwolić,
niedopuszczalnym - przekraczającym poziom dopuszczalny,
niezbędnym, czyli takim na które nie można sobie nie pozwolić.
opis produktu - rodzaj produktu wytworzonego w projekcie będzie miał główne znaczenie dla identyfikacji ryzyka. Produkty wykorzystujące sprawdzoną technologię powodują mniejsze ryzyko niż projekty wymagające innowacji lub inwencji.
wyjścia z procesów planowania - są to wyjścia z innych obszarów zarządzania projektami, które powinny być przeglądnięte w celu identyfikacji możliwego ryzyka, np.: struktura projektu (nowatorskie podejście do szczegółowych elementów może się okazać niewłaściwe na poziomie elementów wyższego poziomu), zarządzanie zaopatrzeniem (sytuacja na rynku może stworzyć okazję do redukcji kosztów)
informacje historyczne - informacje z poprzednich projektów są szczególnie wartościowe przy identyfikacji ryzyka. Informacje takie są dostępne najczęściej z trzech źródeł: akt projektów, komercyjnych baz danych oraz wiedzy zespołu projektowego.
check-lista
wykresy przepływu
wywiady - zorientowane na identyfikację ryzyka wywiady z różnymi uczestnikami projektu
źródła ryzyka - kategorie możliwych sytuacji ryzyka (np. działania uczestników, niewłaściwe szacunki, zmiany w zespole), które mogą wpływać na projekt pozytywnie lub negatywnie. Lista źródeł powinna być wyczerpująca, tzn. powinna obejmować wszystkie zidentyfikowane zdarzenia, niezależnie od częstotliwości, prawdopodobieństwa wystąpienia lub wielkości ryzyka. Najczęstsze źródła ryzyka to: zmiany w wymaganiach, błędy w projektowaniu oraz niezrozumienie lub pominięcie, źle zdefiniowane lub zrozumiane role lub odpowiedzialność, złe szacunki, personel o niewłaściwym doświadczeniu. Opis źródeł ryzyka powinien zawierać szacunki prawdopodobieństwa wystąpienia, zasięgu możliwych skutków, przewidywanego okresu wystąpienia oraz częstotliwości.
potencjalne ryzykowne zdarzenia - są to dyskretne (zero-jedynkowe) zdarzenia, jak naturalne katastrofy lub przeniesienie określonego członka zespołu na inne stanowisko, które mogą wpłynąć na projekt. Identyfikacja tych zdarzeń jest robiona wówczas, gdy straty tym spowodowane mogą być relatywnie duże ("relatywnie duże" - zależy od projektu). Najczęstsze przewidywane zdarzenia są związane np. z wynalezieniem nowej technologii czy stratami podczas burzy w trakcie budowy albo zniszczeniem upraw. Opis powinien być taki, jak przy źródłach ryzyka.
objawy ryzyka - objawy ryzyka często są nazywane w języku angielskim triggers, co oznacza spust lub cyngiel w karabinie. Dobrze odpowiada to ich działaniu.
wejścia do innych procesów - procesy identyfikacji mogą określić potrzebę dalszych działań w innych obszarach. Ryzyko jest często wejściem do określania ograniczeń i założeń.
tolerancja ryzyka uczestników - tolerancja może być ustalana na różnym poziomie, np. 100 tysięcy złotych lub 10% wartości projektu
źródła ryzyka
potencjalne ryzykowne zdarzenia
szacowanie kosztów
szacunki czasu trwania działań
spodziewana wartość monetarna - jest to narzędzie dla obliczania ryzyka. Jest wynikiem iloczynu dwu zmiennych: prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia oraz wartość zdarzenia. Pierwsza oznacza szacunek szansy na wystąpienie, a druga wielkość zysku lub straty. Wartość zdarzenia musi uwzględniać zarówno czynniki mierzalne, jak i niemierzalne. Łatwo zauważyć, że zdarzenie o małej szansie wystąpienia oraz dużej stracie będzie podobnie ocenione, jak zdarzenie o dużym prawdopodobieństwie oraz nikłej stracie. Wartość monetarna jest zwykle wejściem do innym analiz, np. drzewa decyzyjnego.
sumy statystyczne - są używane do obliczania zakresu kosztów projektu na podstawie szacowanych kosztów poszczególnych części pracy. Wykorzystuje się tu najczęściej metody typu scenariuszowego i ocenę na podstawie średniej arytmetycznej, odchylenia standardowego i wariancji.
symulacje - używają modelu systemu dla analizy zachowań. Najczęstszą formą symulacji w projekcie jest symulacja terminarza wykorzystująca sieć projektu jako model. Większość symulacji terminarza jest opartych o analizę Monte Carlo. Efektem tej analizy jest dystrybuanta określająca skumulowane prawdopodobieństwo zakończenia projektu po określonej ilości dni od jego rozpoczęcia. Dłuższe terminy oznaczają mniejsze ryzyko. Metoda ta jest wykorzystywana przy skomplikowanych projektach, gdzie wykresy sieciowe CPM/PERT nie uwzględniają zbieżności ścieżek (rozwarstwienie ścieżki krytycznej - jak w ćwiczeniu) co prowadzi do niedoszacowania czasu trwania projektu
drzewo decyzyjne - diagram, który przedstawia główne interakcji między decyzjami oraz prawdopodobieństwem wystąpienia zdarzeń (wykorzystuje wartość monetarną)
osąd ekspertów - jest stosowany często jako dodatek do matematycznych technik, gdy istnieją problemy lub ograniczenia w stosowaniu tych technik
okazje i zagrożenia istotne - okazje, które powinny być wykorzystane oraz zagrożenia, na które należy zwrócić uwagę
okazje i zagrożenia nieistotne - okazje, które można zignorować oraz zagrożenia, które da się zaakceptować
okazje i zagrożenia istotne
okazje i zagrożenia nieistotne
zakupy - zamawianie wyrobów lub usług na zewnątrz organizacji projektującej może być sposobem na poradzenie sobie z pewnymi rodzajami ryzyka, na przykład zatrudnienie firmy, która dobrze opanowała jakąś technologię. Zakupy jednak często zamieniają jeden rodzaj ryzyka na inny - firma może się opóźnić w realizacji
planowanie zachowań w zdarzeniach losowych - definiowanie kroków działań, które powinny być podjęte, jeżeli zostanie stwierdzone wystąpienie zdarzenia
strategie alternatywne - często można uniknąć ryzyka przez zmianę zaplanowanego podejścia.
ubezpieczenie - pozwala na działania mimo występowania pewnych sytuacji ryzyka.
plan zarządzania ryzykiem - obejmuje procedury, które będą używane dla zarządzania ryzykiem w projekcie. Powinien także dokumentować osoby odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem oraz zasady identyfikacji i obliczania ryzyka oraz wdrażania zaplanowanych zachowań w zdarzeniach losowych
wejścia do innych procesów - wybrane lub sugerowane alternatywne strategie, plany działań w zdarzeniach losowych, przewidywane zakupy, inne związane z ryzykiem wyjścia powinny być przekazane na zasadzie sprzężenia zwrotnego do właściwych procesów w innych obszarach
plany zachowań w zdarzeniach losowych - najczęściej występują jako część planu zarządzania ryzykiem
rezerwy - powinny być tworzone dla złagodzenia ryzyka, szczególnie: kosztowego lub terminowego
zapisy w umowach - mogą być stosowane dla złagodzenia zagrożeń występujących w projekcie. Mają one duży wpływ na wielkość ryzyka.
plan zarządzania ryzykiem
aktualne ryzykowne zdarzenia
dodatkowa identyfikacja ryzyka - w przypadku ryzyka, które nie zostało zidentyfikowane wcześniej
działania nieplanowane - nieplanowane odpowiedzi na negatywne wystąpienia ryzyka. Są one nieplanowane w tym sensie, że nie przewidziano ich w trakcie definiowania zdarzeń ryzyka w poprzednich procesach
dodatkowa optymalizacja ryzyka - jeżeli ryzyko nie zostało przewidziane lub efekt jest większy niż się spodziewano, zaplanowana odpowiedź może nie być adekwatna i będzie wówczas niezbędne powtórzenie optymalizacji ryzyka oraz prawdopodobnie także obliczania ryzyka
działania korygujące
zmiany do planu zarządzania ryzykiem
deklaracja zakresu
opis produktu - jest zwykle szerszy niż omówione niżej zestawienie prac, ponieważ stanowi informację wewnętrzną dla osób decydujących o zleceniach
możliwości zleceń - jeżeli organizacja nie posiada formalnie stworzonej grupy kontrahentów, zespół projektowy musi rozpoznać zasoby oraz sprawdzić możliwości wykonania działań związanych z zarządzaniem zleceniami
warunki rynku - proces planowania zleceń musi uwzględniać, jakie produkty są dostępne na rynku, od kogo oraz pod jakimi warunkami.
inne wyjścia z planowania - dodatkowe wejścia, które mogą określać terminy, koszty, poziom jakości, przepływy pieniężne, strukturę projektu, ryzyko lub osoby zatrudnione
ograniczenia - najczęstszym są ograniczenia w funduszach
założenia
analiza typu kupić czy zrobić - analiza ta służy do stwierdzenia, czy można stworzyć produkt w organizacji taniej lub lepiej niż na zewnątrz. Jest tu istotna także kwestia wyposażenia - kupić czy wypożyczyć
osąd ekspertów - jest często wymagany dla określenia wejść do tego procesu
wybór typu kontraktu - można wyróżnić generalnie trzy grupy kontraktów: stała cena lub suma globalna, zwrot kosztów oraz cena za jednostkę. Pierwszy typ stosowany jest w przypadku dobrze określonych produktów, gdzie cena jest znana. Jeżeli produkt nie jest dobrze określony, zarówno kupujący, jak i dostawca ponoszą ryzyko - pierwszy może nie otrzymać tego co chciał, drugi może przekroczyć koszty i ponieść straty. Zwrot kosztów oznacza zapłatę dostawcy za poniesione przez niego rzeczywiste koszty. Dzielimy je zwykle na bezpośrednie (np. płace pracowników projektu) oraz pośrednie (koszty ogólne, zarządu). Te ostatnie są kalkulowane zwykle procentowo w stosunku do bezpośrednich. Ostatnia grupa kontraktów występuje, gdy kupujący płaci określoną sumę za jednostkę, np. godzinę pracy lub metr sześcienny.
plan zarządzania zleceniami - opisuje jak pozostałe procesy będą prowadzone. Jakie typy kontraktów będą zawierane; kto przygotuje niezależne szacunki, jeśli takie będą potrzebne; jeśli firma posiada dział zakupów, to jakie czynności spadną na zespół projektowy; gdy istnieją standardowe dokumenty, to gdzie je można znaleźć; jak zarządzać wieloma dostawcami; jak skoordynować zlecenia z innymi aspektami projektu - szczególnie terminami.
zestawienie prac - opis konkretnego zlecenia, zawierający odpowiednie szczegóły (zależnie od projektu), który pozwoli potencjalnym dostawcom stwierdzić, czy są oni w stanie dostarczyć taki produkt. W niektórych przypadkach zestawienie prac ogranicza się tylko do parametrów wyrobów, natomiast przy zlecaniu problemów do rozwiązania używa się pojęcia "zestawienie wymagań". Zestawienie to może się zmieniać w trakcie kolejnych procesów. Na przykład dostawca może zaproponować lepszą formę produktu lub tańszy produkt spełniający wymagania. Zwykle tworzy się -oddzielne zestawienie dla każdego produktu.
plan zarządzania zleceniami
zestawienie prac
inne wyjścia z planowania
standardowe dokumenty - np. kontrakty, opisy zleceń. Organizacje korzystające często ze zleceń zwykle mają takie dokumenty opracowane
osąd ekspertów
dokumenty zleceń - dokumenty używane do zbierania propozycji od potencjalnych dostawców. W przypadku zleceń zorientowanych na ceny, zwykle spotyka się tu terminy oferta ceny lub notowanie. Jeżeli mamy do czynienia z niefinansowymi zleceniami używa się raczej pojęcia propozycja. Dokumenty powinny być tak przygotowane, aby zebrać wszystkie potrzebne informacje od przyszłych klientów. Powinny one być rygorystycznie przygotowane, aby uniknąć błędów i niedopatrzeń, a jednocześnie elastyczne dla uwzględnienia uwag dostawców, które mogą pomóc w wypełnieniu wymagań w lepszy sposób.
kryteria oceny - są stosowane dla porównania propozycji. Mogą one być obiektywne (np. uprawnienia szefa projektu) lub subiektywne (np. dotychczasowa praktyka w podobnych projektach). Często dodaje się je do dokumentów zleceń. Jeżeli produkt jest dobrze znany, kryterium ogranicza się zwykle do ceny. W innych przypadkach trzeba sprawdzić między innymi: zrozumienie potrzeby przez dostawcę, czy koszt ogólny będzie minimalny, czy dostawca posiada odpowiednią wiedzę i technologię, czy posiada odpowiednie procesy i procedury dla skutecznego zarządzania, czy posiada zdolność finansową od wykonania produktu
zmiany do zestawienia prac
dokumenty zleceń
lista kwalifikowanych dostawców - niektóre organizacje posiadają taką listę. Zwykle zawierają one informacje o doświadczeniu dostawców oraz wykonanych przez nich zleceniach. Jeżeli nie są dostępne, zespół projektowy musi rozpoznać własne źródła.
spotkania wyjaśniające - spotkania poprzedzające sformułowanie propozycji. Są stosowane, aby zapewnić, że wszyscy dostawcy mają jasny obraz produktu i znają wymagania.
ogłoszenia - istniejąca lista dostawców może zostać rozszerzona poprzez zamieszczanie ogłoszeń bądź reklam w prasie ogólnej lub fachowej.
propozycje - dokumenty przygotowane przez dostawców, opisujące ich zdolność i chęć do wykonania określonego produktu
propozycje
kryteria oceny
polityka organizacyjna - może wpływać na ocenę propozycji
negocjacja kontraktu - obejmuje wyjaśnianie oraz wzajemne uzgodnienia dotyczące struktury i wymagań kontraktu przed jego podpisaniem. Tekst umowy powinien zawierać wszystkie uzgodnienia, które zostały powzięte, w tym odpowiedzialność, uprawnienia, właściwe przepisy prawne, podejścia techniczne i ekonomiczne, finansowanie i oczywiście cenę.
nadawanie wag - system nadawania wag jest metodą zmiany danych jakościowych na parametry ilościowe, aby zminimalizować efekty subiektywnej oceny. Ocena punktowa.
system odsiewający - określenie wymagań minimalnych wykonania dla kryteriów oceny. Jeżeli któreś nie jest spełnione, następuje automatyczne odrzucenie potencjalnego dostawcy
niezależne szacunki - dla niektórych zleceń organizacja może przygotować własne szacunki dla sprawdzenia proponowanych cen. Duże różnice mogą być sygnałem, że zestawienie prac było nieadekwatne lub dostawca nie zrozumiał lub niewłaściwie odpowiedział na zestawienie.
kontrakt - umowa, która obliguje dostawcę do wytworzenia określonego produktu i obliguje kupującego do zapłacenia za niego.
umowa
wyniki pracy - wyniki pracy dostawcy, co i jak zostało zrobione
żądania zmian - mogą zawierać modyfikację warunków, czasem uwzględniają nie wywiązanie się dostawcy ze zobowiązań
faktury dostawcy - co jakiś czas dostawca wysyła faktury w przypadku, gdy zapłata jest uiszczana stopniowo
system nadzoru zmian w kontrakcie - określa procesy, w których umowa może ulec zmianie, łącznie z biurokracją, procedurami dyskusji i zatwierdzania. Jest powiązany z ogólnym nadzorem zmian
raporty wykonania - informacja jak efektywnie dostawca osiąga założone cele
system płacenia - zwykle wpłaty dokonywane są przez system kont organizacji. W większych projektach istnieje możliwość stworzenia własnego systemu.
korespondencja - z dostawcami
zmiany do kontraktu
żądania płatności (w przypadku, gdy jest własny system nazywamy to po prostu "płatności")
dokumentacja kontraktu - między innymi: umowa, terminarze, zmiany do kontraktu, dokumentacja techniczna dostawcy, raporty wykonania, dokumenty finansowe, wyniki inspekcji
audit zlecenia - przegląd procesu zlecenia od planowania do administracji. Identyfikuje sukcesy i porażki, co może spowodować, że inne zlecenia będą wykonane lepiej.
archiwum kontraktu
formalna akceptacja i zamknięcie - osoba odpowiedzialna powinna w sposób pisemny poinformować dostawcę, że kontrakt został wykonany.
100 |
elementy elektroniczne |
200 |
płytki drukowane |
Rys.4 Przykład sporządzenia kodu
Jeżeli zespół sporządzający wykres posiada dane, które pozwolą na przedstawienie przyczyn w formie liczbowej, można wykorzystać zaproponowany przez Sankey'a zbilansowany wykresy rybich ości (rys.5).
Rys.5 Wykres zbilansowany Sankey'a określający udziały procentowe przyczyn powstawania błędów
10. Zarządzanie zasobami ludzkimi
HRM obejmuje procesy służące do bardziej efektywnego wykorzystania ludzi w projekcie, w tym klientów, sponsorów i innych uczestników. Istnieje szeroki zakres literatury z tej dziedziny, który obejmuje między innymi: przywództwo, komunikację, negocjacje, delegowanie, motywowanie, coaching, mentoring, budowę zespołów, rozwiązywanie konfliktów, rekrutację, relacje w pracy, regulacje dotyczące bezpieczeństwa i zdrowia, itp.
Większość tej literatury ma także zastosowanie w przypadku zarządzania projektami. Należy jednak wziąć pod uwagę specyfikę tej działalności. Przede wszystkim projekty mają charakter okresowy. Liczba uczestników może się zmieniać, gdy projekt przechodzi z jednej fazy do kolejnej. Rzadko zdarza się, aby zespół projektowy sam administrował zasobami ludzkimi, mimo to jego uczestnicy muszą być świadomi istniejących w tym zakresie wymagań.
Proces 1: Planowanie organizacyjne
Obejmuje ono identyfikację, dokumentowanie i przydzielanie ról, odpowiedzialności oraz zależności w projekcie. Mogą one zostać przydzielone do osób lub zespołów, które są częścią organizacji lub też są poza nią. Wewnętrzne grupy zwykle są powiązane z działami funkcjonalnymi, jak marketing, księgowość lub działy inżynieryjne.
Proces ten zwykle występuje we wczesnych fazach projektu, ale jest czasem powtarzany w formie przeglądu personelu także później.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 2: Nabór personelu
Nabór personelu zawiera przydzielanie zasobów ludzkich do pracy w projekcie. Zwykle zdarza się tak, że najlepsi są niedostępni, a zespół musi poszukiwać wśród tych, którzy są dostępni.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 3: Rozwój zespołów
Rozwój zespołów obejmuje zarówno rozwój uczestników projektów jako oddzielnych osób, jak i rozwój zespołu w celu zwiększenia jego zdolności do pracy jako zespół. Rozwój zespołu jest często komplikowany, gdy pracownicy są jednocześnie podporządkowani szefowi zespołu oraz kierownikowi funkcjonalnemu. Wówczas od efektywności tego podwójnego zarządzania zależy sukces projektu.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
11. Zarządzanie komunikacją
Zarządzanie komunikacją obejmuje procesy służące zapewnieniu terminowemu i właściwemu tworzeniu, gromadzeniu, rozpowszechnianiu, przechowywaniu i usuwaniu informacji. Tworzy istotne połączenia między ludźmi, ideami oraz informacjami potrzebnymi dla osiągnięcia sukcesu. Każdy zatrudniony w projekcie musi być przygotowany do wysyłania i odbierania komunikatów w języku projektu i musi rozumieć jak komunikacja, w której biorą udział jako osoby wpływa całość projektu. Należy zwrócić tu uwagę na modele nadawca-odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaj mediów używanych w komunikacji, metody zapisu, techniki prezentacji, sposoby organizowania spotkań.
Proces 1: Planowanie komunikacji
Planowanie komunikacji obejmuje określanie potrzeb informacyjnych uczestników. Zwykle ten proces jest wykonywany w jednej z pierwszych faz projektu.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 2: Dystrybucja informacji
Oznacza udostępnianie potrzebnych informacji wtedy, gdy są potrzebne uczestnikom.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 3: Sprawozdania
Sprawozdania służą zbieraniu informacji o stopniu wykonania zadań w celu poinformowania uczestników o tym, jak zasoby są używane dla osiągnięcia celów projektu.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 4: Administracja
Każdy projekt lub faza po zakończeniu lub odłożeniu z jakichś powodów musi zostać zamknięty. Ten proces będziemy nazywać administracją lub administracyjnym zamknięciem. Polega on na weryfikacji i udokumentowaniu wyników projektu dla umożliwienia formalnej jego oceny. Zamknięcie nie powinno być odkładane na koniec, a następować raczej po każdej fazie projektu. Wówczas mamy pewność, że wszystko idzie w dobrym kierunku.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
12. Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem obejmuje procesy identyfikacji, analizowania i odpowiadania na ryzyko w projekcie.
Zarządzanie związane jest nierozłącznie z podejmowaniem decyzji. Rzadko menedżer może pozwolić sobie na komfort zadecydowania w sytuacji całkowitej pewności, po zebraniu wszelkich niezbędnych informacji i pełnym przewidzeniu przyszłych skutków. W większości przypadków konieczne jest założenie pewnego prawdopodobieństwa wystąpienia czynników zakłócających i wspomagających. Z tego punktu widzenia dzielimy decyzje na:
Ryzyko najczęściej definiowane jest jako niebezpieczeństwo poniesienia straty, możliwość wystąpienia wydarzenia szkodzącego lub nieosiągnięcia celu. Można je także określić jako taką sytuację, w której przyszłych warunków gospodarowania nie można przewidzieć z całą pewnością, znany jest natomiast rozkład prawdopodobieństwa wystąpienia tych warunków.
Istnieje szereg podziałów ryzyka. Możemy wyróżnić ryzyko:
W przypadku analizy ryzyka dotyczącego bezpośrednio organizacji możemy mówić o stałym (dotyczącym całego systemu gospodarczego) oraz niestałym (dotyczącym danej firmy).
Biorąc pod uwagę zmienne warunki działalności gospodarczej S. Nahotko wyróżnia następujące rodzaje ryzyka:
W zależności od ilości i jakości informacji możemy mówić o ryzyku:
Ryzyko jest naturalnym zjawiskiem gospodarczym i nie można go wyeliminować. Można je natomiast ograniczać (redukować) poprzez rozpoznawanie, kształtowanie, badanie możliwych stanów przyszłości, odpowiednią kontrolę realizacji zadań, dywersyfikację działalności oraz racjonalizację ryzyka (czyli podejmowanie decyzji z uwzględnieniem wyników analiz poziomu ryzyka).
Proces 1: Identyfikacja ryzyka
Identyfikacja ryzyka polega na określaniu, jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na projekt oraz na udokumentowaniu każdego z nich. Nie jest to działanie jednorazowe. Powinna być podejmowana w regularnych odstępach przez cały czas trwania projektu. Obejmuje ona zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne ryzyko. Ryzyko wewnętrzne to takie, na które zespół projektowy ma wpływ, na zewnętrzne nie ma wpływu (np. polityka państwa).
Analiza ryzyka może się zakończyć określeniem zależności typu przyczyna-skutek lub skutek-przyczyna.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 2: Obliczanie ryzyka
Obliczanie ryzyka obejmuje ocenę ryzyka oraz jego interakcji w celu określenia zakresu możliwych efektów dla projektu. Dotyczy przede wszystkim określenia, które ze zdarzeń wymagają odpowiedzi. Jest to utrudnione przez pewne czynniki, jak: szanse i zagrożenia, które mogą wystąpić w sposób nieprzewidziany; pojedyncze ryzykowne zdarzenia mogą spowodować wielorakie efekty (np. opóźnienie na ścieżce krytycznej może wpłynąć na cały projekt); szanse dla jednego uczestnika mogą być zagrożeniami dla innego; wykorzystywane techniki matematyczne mogą stworzyć fałszywy obraz.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 3: Optymalizacja ryzyka
Działania optymalizacyjne ryzyka można podzielić na trzy kategorie: unikanie (eliminacja zagrożeń przez wykluczenie przyczyn - nie eliminuje ryzyka jako takiego lecz tylko określony jego rodzaj); łagodzenie (redukowania spodziewanej wartości monetarnej poprzez zmniejszenie prawdopodobieństwa lub wartości); akceptacja (akceptacja konsekwencji wystąpienia ryzyka: aktywna - przeciwdziałanie lub pasywna - mniejsze dochody).
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 4: Kontrola ryzyka
Obejmuje wykonywanie planu zarządzania ryzykiem w celu odpowiedzi na zdarzenia powodujące ryzyko. Jest ważne, aby zrozumieć, że żadna analiza nie jest w stanie przewidzieć wszystkich rodzajów ryzyka i prawidłowo określić ich prawdopodobieństwa. Dlatego nadzór jest potrzebny.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Klasyfikacja metod oceny ryzyka
Istnieje szereg metod oceny ryzyka - od prostych, opisowych, do skomplikowanych modeli statystycznych i ekonometrycznych.
Ocena opisowa jest najprostszą metodą określania ryzyka. Polega ona na zebraniu kryteriów podlegających ocenie, a następnie stwierdzeniu przez ekspertów poziomów ryzyka.
Katalog czynników ryzyka może być wykorzystywany przy badaniu działań powtarzalnych. Tworzy się go w oparciu o analizę zmiennych, które mogą mieć wpływ na stan danego systemu. Z katalogu korzysta się w przypadku potrzeby doraźnego określenia poziomu ryzyka. Może on być wykorzystywany jako baza dla stosowania innych metod.
Analiza SWOT jest jedną z najlepiej znanych metod badania ryzyka wewnętrznego i zewnętrznego firmy. Pozwala na wyodrębnienie szans i zagrożeń pochodzących z otoczenia, jak i mocnych oraz słabych stron organizacji.
W oparciu o metody opisowe, a także z użyciem metod ilościowych można stworzyć system wczesnego ostrzegania. Za pomocą opisanych wskaźników oraz ich stanów alarmowych system pozwala na wczesną identyfikację zagrożeń oraz zapobieganie im.
Metody ilościowe zarządzania ryzykiem możemy podzielić generalnie na: strategiczne, finansowe, badań operacyjnych oraz statystyczne. Szczegółowy podział pokazuje klasyfikator na rys. 1.
Rys.1. Klasyfikator metod ilościowych zarządzania ryzykiem.
Źródło: S. Nahotko, op. cit., s. 160.
Próg rentowności (BEP)
Metoda progu rentowności pozwala na określenie przy jakiej wielkości produkcji przychód ze sprzedaży zapewni pokrycie kosztów produkcji oraz jaka jest optymalna wielkość produkcji gwarantująca maksymalny zysk. Dla wyliczenia progu rentowności (BEP - ang. Break Even Point) niezbędne jest powzięcie kilku założeń: 1) wartość produkcji w badanym okresie jest równa wartości sprzedaży, 2) koszty produkcji są funkcją wielkości produkcji, 3) stałe koszty produkcji są jednakowe dla każdej wielkości produkcji, 4) jednostkowe ceny sprzedaży poszczególnych wyrobów nie ulegają zmianie z upływem czasu i nie zmieniają się również wraz ze zmianą skali produkcji w całym badanym okresie; wartość sprzedaży jest więc funkcją liniową jednostkowej ceny sprzedaży i ilości sprzedanych wyrobów, 5) poziom jednostkowych kosztów zmiennych i stałych kosztów produkcji pozostaje niezmienny w całym badanym okresie.
Przedsiębiorstwo osiąga próg rentowności, gdy poziom wartości sprzedaży (S) jest równy kosztom całkowitym (KC).
gdzie:
S - sprzedaż
P - produkcja
c - cena
gdzie:
Kc - koszty całkowite
KS - koszty stałe produkcji
kz - jednostkowy koszt zmienny
gdzie:
BEP - próg rentowności ilościowy
BEP' - próg rentowności wartościowy
BEP" - próg rentowności wyrażony jako procent produkcji maksymalnej
Pm - produkcja maksymalna
gdzie:
Zm - zysk maksymalny przy produkcji maksymalnej
Wariancja w szacowaniu NP.
W szacowaniu ryzyka bardzo skuteczną metodą jest wariancja. Wykorzystywana jest ona przy określaniu opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych na podstawie ustalonych probabilistycznie przepływów pieniężnych. Jej zastosowanie może poprzedzić metoda scenariuszowa, która pozwoli na wyznaczenie możliwych poziomów przepływów w kolejnych latach oraz poziomu prawdopodobieństwa zaistnienia tychże. Mnożąc poszczególne poziomy przepływów przez prawdopodobieństwo ich osiągnięcia, a następnie sumując je, uzyskujemy oczekiwane poziomy rocznych przepływów: Prognozowany przepływ (Dtj) Prawdopodobieństwo (Ptj) Iloczyn
3452 0,3 1035,6
2434 0,5 1217
5423 0,2 1084,6
SUMA (Et) 1 (100%) 3337,2
Następnie należy obliczyć wartość oczekiwaną NPV zgodnie ze wzorem:
gdzie: Kolejnym krokiem jest wyliczenie wariancji dla każdego roku:
Następnie należy ustalić odchylenie standardowe NPV, do czego wykorzystane zostaną wyniki wyliczenia wariancji:
Ostatnią operacją wyliczeniową jest ustalenie współczynnika zmienności NPV:
Projekt inwestycyjny będzie opłacalny, gdy wartość oczekiwana ENPV będzie większa lub równa zeru. O skali ryzyka świadczy poziom odchylenia standardowego oraz współczynnika zmienności. Wariant projektu jest lepszy, gdy ma wyższą wartość oczekiwaną i mniejsze odchylenie standardowe. Jeżeli zdarzy się, że wartość oczekiwana jest wyższa lecz wyższe jest także odchylenie standardowe, wybieramy wariant charakteryzujący się niższym współczynnikiem zmienności, ponieważ gwarantuje on rekompensatę ponoszonego ryzyka przez skalę oczekiwanych korzyści.
T. Jachna proponuje wykorzystanie współczynnika zmienności dla oszacowania wielkości premii ryzyka, która zaostrza wymagania stawiane projektom. Jeżeli ryzyko jest wysokie, należy stopę procentową zwiększyć o pewien poziom premii, który zrekompensuje możliwość niepowodzenia. Wysoki współczynnik zmienności oznacza wysokie ryzyko. Na podstawie doświadczeń praktycznych opracowano poniższą tabelę korekcyjną.
Współczynnik zmienności Premia ryzyka (punkty procentowe)
Stopa procentowa
od do
0,0
0,1
-
i
Rozkład prawdopodobieństwa w metodzie 3 sigma: ENPV-3s NPV ENPV-2s NPV ENPV-1s NPV ENPV ENPV+1s NPV ENPV+2s NPV ENPV+3s NPV
99,87% 97,73% 84,13% 50,00% 15,87% 2,27% 0,13%
|
13. Zarządzanie zleceniami
Zarządzanie zleceniami obejmuje zdobywanie dóbr i usług spoza organizacji wykonującej projekt. Obszar ten jest badany z perspektywy kupującego oraz relacji kupujący-dostawca. Relacja ta może istnieć na wielu szczeblach jednego projektu.
Zwykle dostawca wykonuje swoją pracę jako projekt (jest jednorazowa i niepowtarzalna). W takich przypadkach kupujący staje się klientem, a przez to kluczowym uczestnikiem dla dostawcy. Zespół projektowy dostawcy musi się skupić na wszystkich procesach zarządzania projektami, a nie tylko na obszarze zarządzania zleceniami. Warunki kontraktu stają się jednym z głównych wejść do wielu procesów dostawcy.
Proces 1: Planowanie zleceń
Planowanie zleceń jest procesem identyfikacji, które elementy projektu mogą być najlepiej zaspokojone przez zlecenie wykonania na zewnątrz. Wymaga to określenia kiedy, jak, co, ile oraz kiedy zamawiać. Jeżeli zdecydujemy się na zakup wyrobów, wówczas kolejne procesy tego obszaru będą wykonywane kolejno i oddzielnie dla każdego produktu. Zespół projektowy powinien wykorzystać wiedzę osób zatrudnionych w organizacji w celu zakupienia właściwych produktów. Jeżeli w trakcie tego procesu stwierdzimy, że nie będziemy zlecać na zewnątrz, kolejne procesy nie nastąpią. Takie przypadki zdarzają się, gdy organizacja nie chce udostępniać swojej technologii, nie ma właściwych dostawców, organizacja lub projekt są dość małe lub firma jest Zosią-samosią. W tym procesie należy się zastanowić także nad problemem poddostawców szczególnie, gdy kupujący życzy sobie mieć pewien stopień wpływu na decyzje ich dotyczące.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 2: Planowanie oferowania
Oznacza przygotowywanie dokumentów potrzebnych dla ofertowania.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 3: Oferowanie
Polega na zdobywaniu informacji od potencjalnych dostawców. Większość działań wykonywanych jest tu przez dostawców i nie powoduje kosztów dla projektu.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 4: Selekcja dostawców
W tym procesie zebrane propozycje są oceniane na podstawie kryteriów oceny. Rzadko jest to bezpośrednie działanie. Dla przykładu: cena może być głównym determinantem, ale okaże się że dostawca oferujący najniższą cenę nie zapewnia najniższych kosztów (dłuższy okres produkcji, opóźnienia). Często propozycje składają się z dwu części - technicznej i ekonomicznej. Wówczas ocena dokonywana jest zwykle oddzielnie dla każdej z części. Można wybrać jednego dostawcę, z którym podpisze się standardową umowę lub rangować wszystkich w celu ustalenia kolejności negocjacji.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 5: Administracja kontraktu
Administracja kontraktu polega na zapewnianiu, że poziom wykonania świadczony przez dostawcę jest zgodny z wymaganiami kontraktu. W większych projektach posiadających wielu dostawców produktów istotą tego procesu jest zarządzanie powiązaniami między różnymi dostawcami.
Administracja kontraktu obejmuje zastosowanie odpowiednich procesów zarządzania projektami do relacji z kontrahentami oraz integrację wyjść z tych procesów z zarządzaniem tym projektem. Procesy, które muszą być tutaj zastosowane, to: plan wykonania projektu, raporty wykonania, nadzorowanie jakości oraz nadzór zmian. Administracja kontraktu ma oczywiście także swój finansowy wymiar w formie połączenia między postępem, który się dokonał, a zapłatą.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
Proces 6: Zamknięcie kontraktu
Zamknięcie jest podobne do administracji z obszaru komunikacji, ponieważ w obu przypadkach występuje weryfikacja produktu i administracyjne zamknięcie.
Wejścia:
Narzędzia i techniki:
Wyjścia:
14. Metody i techniki
|
Wykresy
|
burza mózgów Komputery w PM
|
klasyfikacja metod oceny ryzyka Inne metody i techniki
|
|||
|
|
|
|||
Karty przebiegu
Technika kartowania polega na rejestracji badanych procesów pracy przy pomocy umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i wykresach. Przy jej pomocy można rejestrować lub projektować przebieg wszelkich procesów pracy fizycznej.
Karta przebiegu jest to arkusz, w którym rejestrujemy przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składające się na proces pracy. Wykres przebiegu jest to wykonany w skali plan pomieszczeń, w którym realizowany jest proces pracy, uwzględniający rozmieszczenie stanowisk roboczych, maszyn, wyposażenia itp. z zaznaczeniem, na podstawie obserwacji dróg ruchu wykonawców lub środków pracy.
Części karty przebiegu.Karta przebiegu jest formularzem i składa się z określonych części:
-- część nagłówkowa, w której mieszczą się wszelkie dane, tj: nazwa przedsiębiorstwa, nazwa, symbol i numer karty, numer arkusza, łączna ilość arkuszy składających się na jedną kartę przebiegu, dane dotyczące przedmiotu pracy (nazwa pracy, części używane, cechy, wymiary), określenie badanego procesu, określenie miejsca wykonywania procesu, określenie wykonawcy (nazwisko, stawka płacy, brygadzista), informacje określające charakter badanej metody pracy (dotychczasowa lub proponowana), określenie początku i końca obserwacji - miejsce, osoba przeprowadzająca obserwację, data sporządzenia, osoba sprawdzająca i data sprawdzenia
-- część robocza: część A: czas trwania, odległość przebyta, symbole graficzne, opis słowny, stosowany sprzęt; część B: opis czynności, ilość, odległość, czas, symbole w kolumnach, uwagi; C: opis czynności
Rodzaje kart:
Karta Procesu (KP) przedstawia ogólny obraz badanego procesu. Ujmuje tylko kluczowe elementy każdego procesu (operację i kontrolę).
Karta Przebiegu Materiału (KPM) daje szczegółowy obraz procesu, uwzględnia wszystkie czynności oraz zdarzenia jakie zachodzą w stosunku do przedmiotu.
Karta Przebiegu Czynności (KPC) przedstawia zapis wszystkich kolejnych czynności, jakie wykonuje oraz stanów jakim ulega w czasie badanego procesu jego wykonawca.
Karta Przebiegu Czynności Zespołowych (KPCZ) służy do rejestracji przebiegu pracy zespołu ludzi wykonujących pracę zespołową, albo pracy ludzkiej w powiązaniu z pracą maszyn czy urządzeń.
Karta Przebiegu Czynności Obu Rąk (KPCOR) stanowi chronologiczny i systematyczny zapis czynności rąk wykonawczy w badanej sytuacji.
Karta Mikroruchów (KM) stosowana jest do rejestracji ruchów elementarnych wykonywanych przez wykonawcę badanej operacji.
Karta Obiegu Dokumentów (KOD) to podstawowy środek badania i usprawniania organizacji i techniki prac biurowych. Znajduje ona zastosowanie przy zbieraniu informacji o sporządzeniu i użytkowaniu dokumentu w różnych komórkach organizacyjnych.
Rodzaje rejestrowanych czynności:
operacja - zmiana właściwości fizycznych, chemicznych bądź kształtu przedmiotu pracy; transport - przemieszczenie powyżej 2 metrów; manipulacja- przemieszczenie poniżej 2 metrów; kontrola - czynności dotyczące ustalania cech ilościowych lub jakościowych przedmiotu pracy; oczekiwanie - bezczynność pracowników, postój maszyn lub bezwładność materiałów; magazynowanie - jeśli uwolnienie ze stanu oczekiwania musi być poprzedzone sporządzeniem dokumentu.
Oznaczenia graficzne stosowane w kartach
Wszystkie karty przebiegu mają symbole podobne do karty KPC. Wyjątkiem jest KOD, która ze względu na swoją specyfikę posiada inne symbole.
Karta Przebiegu Czynności |
|
Karta Obiegu Dokumentu |
|
operacja |
|
zmiana właściwości dokumentu |
|
kontrola |
|
ustalenie legalności / poprawności |
|
transport |
|
transport |
|
transport z obciążeniem |
|
stan bezczynności |
|
oczekiwanie |
|
przechowywanie, archiwizacja |
|
magazynowanie |
|
wystawienie (emisja) |
|
oderwanie do innej pracy |
|
numerowanie |
|
|
|
parafowanie |
|
|
|
złożenie podpisu |
|
|
|
odczytanie dokumentu |
|
|
|
likwidacja |
|
Burza mózgów i jej odmiany
Burzę mózgów wymyślił w 1936 roku Alex Osborn. Składa się ona z dwu zasadniczych etapów: sesji twórczej oraz sesji oceniającej.
W czasie sesji twórczej obowiązują cztery zasady:
-- liczy się liczba pomysłów
-- brak krytyki
-- pomysły podane przez innych mogą być pochwycone i rozwijane
-- rozwiązania niekonwecjonalne są dobre (brak logiki i realizmu)
W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić ok.12 osób, w tym 1/3 stanowić powinni laicy. Nie może być osób pozostających w związkach przełożony-podwładny. Należy zapewnić, aby poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych był jednakowy. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę
W drugiej sesji uczestniczą 3 osoby, ktore znają strategię firmy, potencjał branży i nie są zbyt konserwatywne.
Niektórzy autorzy proponują, aby przed rozpoczęciem sesji każdy ustosunkował się do problemu w celu sprawdzenia jednakowego zrozumienia problemu. Szef przedsiębiorstwa powinien pojawić się na początku i odpowiedzieć na pytania zadawane przez uczestników. Powinno się wcześniej poinformować uczestników co będzie tematem burzy mózgów.
W przypadku "posuchy" animator powinien posłużyć się listą pytań kontrolnych Osborna lub przedstawić swoje pomysły.
Możliwe zahamowania to: zaniedbanie warunków materialnych spotkań grupowych, brak przygotowania grupy do dyskusji, dominacja innych, obawa przed ośmieszeniem się, kompleks niższości.
Problem powinien być postawiony tak, aby wywołał krytykę.
W 24 godziny po sesji lista z pomysłami powinna wrócić do uczestników celem uzupełnienia.
W czasie drugiej sesji dzieli się pomysły na gorące (do zastosowania w 1 tydzień), uzależnione od dodatkowych badań i analiz (1 m-c) i nieużyteczne (ponad 6 m-cy).
Rezultaty powunny być podane do wiadomości.
Technika 635 Brain Writing
6-osób, 3-pomysły na raz, 5-w ciągu pięciu minut. Odmiana burzy mózgów, w której pomysły są zapisywane na kartce. Siedzimy w kółku, każdy ma kartkę i pisze na niej 3 pomysły, po pięciu minutach podaje jej osobie obok i dostaje kolejną. I tak w kółko, aż dostaniemy naszą kartkę z powrotem.
Philips 66 BuzzSession
Kilka zespołów 6-cioosobowych pracuje przez 6 minut, po czym robi się sesję grupową. Jeśli nie osiągnie się celów to procedura się powtarza.
Metoda morfologiczna
Metodę tą opracował Frank Zwicky. Składa się ona z kilku etapów:
1. Rozpoznanie problemu (wytyczenie problemu oraz definiowanie problemu) - można tu wykorzystać metodę teratologiczną
2. Analiza problemu - identyfikacja parametrów problemu (wzajemnie uniezależnionych czynników, cech funkcji lub elementów produktu), np. źródło energii, sposób wykonania czynności, kształt uchwytu; Następnie poszukuje się możliwych stanów parametrów: np. dla pierwszego: mięśnie ręki, nogi, elektryczne, itp.
3. Synteza problemu: budowa tablicy morfologicznej:
|
1 |
2 |
3 |
4 |
a |
a1 |
a2 |
a3 |
a4 |
b |
b1 |
b2 |
|
|
c |
c1 |
c2 |
c3 |
|
... |
|
|
|
|
4. Redukcja przestrzeni morfologicznej metodą Molesa. Metoda ta polega na wtbraniu losowo dwu parametrów i zbudowania tablicy. Następnie redukuje się możliwości nie przedstawiające wartości. Później wyniki tej tabeli zestawia się z kolejnym parametrem itd. aż nie zostaną użyte wszystkie parametry. Wtedy dostajemy kilka rozwiązań do zastosowania.
Proste, nieprawdaż?
Metoda synektyczna
Metoda ta ma na celu zestawienie pozornie niezależnych okoliczności. Wykorzystuje metafory i podobieństwa pobierane np. z natury.
Składa się z kilku części:
1. Intensywne zajmowanie się problemem - przedstawienie zagadnienia, pogłębianie zrozumienia problemu, zanotowanie rozwiązań spontanicznych, utworzenie i wybranie definicji zagadnień.
2. Przerwa
3. Budowanie połączeń
-- utworzenie i wybranie analogii bezpośrednich
-- jeśli można uogólnić to: przeanalizować analogie, ustalić stosunek do zagadnienia, zanotować propozycje rozwiązań
-- jeśli nie można to: tworzyć i wybrać analogie indywidualne oraz symboliczne i jeszcze raz przejść przez punkt 3.
4. tworzenie rozwiązań.
Metoda delficka
Jest to metoda ekspercka, ankietowa. Jej uczestnicy (eksperci z różnych dziedzin) mają w ankiecie podać kiedy jakieś wydarzenie nastąpi. Pytania są więc zamknięte, a odpowiedzią jest rok.
Ankiety przesyła się kilkukrotnie za każdym razem uzupełniając je. Za pierwszym razem przesyłamy wyłącznie pytania, za drugim zakres, w jakim zmieściły się odpowiedzi i prosimy o uzasadnienie odpowiedzi (istnieje możliwość zmiany). Za trzecim razem podajemy wyniki oraz uzasadnienia.
Oczywiście żaden z uczestników ankiety nie może wiedzieć, kto bierze udział w ankiecie.
Metoda superpozycji
Metodyka:
1. ustalenie obiektu udoskonalanego
2. wybór obiektów do superpozycji - niezwiązane z udoskonalanym, tworzenie listy i podział losowy na grupy po ok. 10 rozwiązań. Później określanie cechy, która byłaby korzystna dla produktu
3. superpozycja właściwa - losowanie 10 razy po 3 cechy z grupy i wyciąganie z nich podrozwiązań, które mogą być korzystne dla naszego obiektu. Później to samo z 4 obiektami.
4. poszukiwanie rozwiązania - grupowanie wyodrębnionych podrozwiązań i tworzenie z nich możliwości rozwiązań. Później wybranie rozwiązania.
Metoda bywa bardzo zabawna w zastosowaniu. Np. zestawienie 4 cech dało takie zdanie:
pełna kontrola, wchodzą i wychodzą gładko, w różnych kolorach, estetyczne i ekologicznie opakowane.
Jeśli ktoś zgadnie o co chodziło, stawiam piwo. :)
15. Słownik pojęć
Słownik został przygotowany między innymi w oparciu o artykuł APM (Association for Project Management) zamieszczony na stronie organizacji. Artykuł dotyczył 40-stu głównych elementów zarządzania projektami.
Część 1 - Zarządzanie projektami
Zarządzanie systemami -
Zarządzanie programami - program to specyficzne przedsięwzięcie podejmowane w celu osiągnięcia pewnych celów. Najczęstszymi przykładami są programy rozwojowe lub duże pojedyncze celowe przedsięwzięcia składające się z kilku niezależnych projektów
Zarządzanie projektami - planowanie, organizacja, monitorowanie i kontrolowanie wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie wszystkich uczestniczących w celu osiągnięcia celów projektu zgodnie z ustalonym terminem, kosztami i kryteriami wykonania
Cykl życia projektu - sekwencja faz, przez które projekt przejdzie od koncepcji aż do zakończenia
Środowisko projektu - pewien kontekst, w którym projekt jest formułowany, oceniany i realizowany. Obejmuje to wszystkie zewnętrzne wpływy, które oddziałują na projekt
Strategia projektu - projekty powinny posiadać ogólną definicję drogi jaką mają być rozwijane i zarządzane. Ta strategia powinna zostać ustanowiona w na samym początku tworzenia projektu, być tak wszechstronna jak to możliwe i obejmować wszystkie główne wymiary
Ocena projektu - rodzaj kalkulacji zdolności projektu. Czynnikiem, który stanowi podstawę dla oceny projektu przez cały cykl jego życia jest ocena inwestycyjna. Zdolność projektu jest zwykle definiowana terminami ekonomicznymi lub finansowymi. Zwykle jest to jednak rozszerzone o takie czynniki, jak ocena środowiskowa, bezpieczeństwa i zdrowia, wykonalności i pewności
Kryteria sukcesu/porażki projektu - kryteria, względem których może zostać oceniony efekt projektowania. Istnieją trzy podstawowe grupy kryteriów: kryteria organizacji sponsorującej, klasyczne kryteria projektowania (czas, koszty, specyfikacja), korzyści uczestników projektu
Integracja - Integracja jest w opinii większości specjalistów główną funkcją wyróżniającą kierownika projektu
Systemy i procedury - Każdy projekt powinien posiadać zestaw systemów i procedur uszczegóławiających standardowe metody, praktyki i procesy dla obsługi okresowo występujących w projekcie zdarzeń. Obejmują one proces zatwierdzeń, nadzoru oraz wymagania techniczne. Systemy obejmują także metody prowadzenia transferu informacji, ich przechowywania i zdobywania.
Zamknięcie - zakończenie prac, gdy projekt został wdrożony. Jest to faza kończąca cykl życia projektu, zanim rozpoczną się operacje (patrz rozróżnienie między operacją a projektem). Czasami jest związane z okresem znanym jako odbiór, gdy wszystkie końcowe kontrole i ustawienia są przeprowadzane przed finalnym uruchomieniem.
Ocena poprojektowa - zbiera procesy zarządzania projektami oraz sam produkt projektu. Jej efektem są informacje zwrotne do zastosowania jako doświadczenia w przyszłych projektach. Ocena ta składa się często z dwu głównych etapów: natychmiastowego - zastosowanie nabytej wiedzy w następnych projektach; oraz długoterminowego przeglądu potrzebnych zmian w polityce lub procedurach samej organizacji.
2. Organizacja i ludzie
Projektowanie organizacji - projektowanie organizacyjne to projekt najlepiej odpowiadającej projektowi struktury organizacji, włącznie z definicjami ról i odpowiedzialności uczestników.
Nadzór i koordynacja - Nadzór jest procesem ustanawiania celów i planów, mierzenia aktualnego poziomu wykonania i porównywania go z planowanym oraz podejmowania niezbędnych działań dla skorygowania sytuacji. Koordynacja jest to natomiast działanie zapewniające, że praca wykonywana w różnych organizacjach i miejscach pasuje do siebie terminami, zawartością i kosztami w celu efektywnego osiągnięcia założeń projektu.
Komunikacja - efektywna transmisja informacji, a więc taka, gdzie odbiorca rozumie jasno co nadawca chciał przekazać. Medium komunikacji może być mowa, pismo, grafika, liczby, mowa ciała, itp.
Budowanie zespołów - zdolność do znalezienia odpowiednich ludzi do połączenia ich w zespół projektowy tak, aby współpracowali dla osiągnięcia korzyści projektu
3. Procesy i procedury
Definicja pracy - Definicja pracy i organizacji w projekcie jest osiągana poprzez strukturę pracy (Work Breakdown Structure - WBS) oraz strukturę organizacji (OBS).
Planowanie - każdy projekt powinien posiadać ogólny plan. Plan taki będzie w przypadku małych projektów składał się z kilku stron. Twórcą planu jest kierownik projektu, który powinien zawrzeć tam informacje typu: dlaczego, co, jak, kiedy i kto.
Tworzenie terminarza - wybieranie i stosowanie najodpowiedniejszych technik dla stworzenia programu w celu osiągnięcia głównych terminów projektu oraz jego celów
Szacowanie - jest to ilościowe określanie zasobów niezbędnych dla wdrożenia części lub całości projektu.
Pomiary wykonania - koncepcja prezentowania faktycznego osiągniętego postępu w relacji do kosztów oraz terminarza w celu obliczenia wartości dodanej.
Project Management
72
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Narzedzia wspomagajace zarzadzanie projektem
Zarządzanie projektami 3
Zarządzanie projektami 4 2
Zarządzani projektami wykład 5
Zarzadzanie projektami Budowa kanalizy
zarządzanie projektem pkt 07
Wykłady i wzór projektu, Zarządzanie projektami wprowadzenie
Efektywne zarządzanie projektami
Metodyka zarządzania projektami PMI
matryca, Semestr 2, Zarządzanie projektami europejskimi
ZARZADZANIE PRODUKCJA, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
Źródła finansowanie projektów, Notatki UTP - Zarządzanie, Semestr III, Zarządzanie projektami
istota zarządzania projektami (6 str), Zarządzanie(1)
BENCHMARKING, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
Zarzadzanie projektami
Zarządzanie projektem innowacyjnym Projekt nr II
Analiza Ryzyka w zarządzaniu projektami systemów
więcej podobnych podstron