ZAGADNIENIA

1. Jakość deklarowana, ekonomiczna i techniczna.

Jakość we współczesnej literaturze rozumiana jest jako zespół cech decydujących o ocenie danego obiektu. Cechy związane z jakością mogą być inherentne, czyli przypisane do produktu (np. parametry techniczne) lub generowane subiektywnie przez obiekt do nabywców.

Definiując jakość istotnym jest przyjęcie sposobu interpretacji, jako wartościującej lub niewartościującej (deskryptywnej). Definicje określające treści opisowe pytają o różnice pomiędzy obiektem (zbiorem obiektów), a innym obiektem (innym zbiorem obiektów).

Przy definiowaniu jakości wartościująco formułujemy następujące określenia [wg 2]:

- jakość deklarowana (zbiór informacji na opakowaniu, instrukcji, folderze) o cechach jakościowych,

- jakość ekonomiczna jako zbiór właściwości, cech obiektu, parametrów, procesów wytwarzania, sposobów składowania i sprzedaży, by przyniosły one optymalną efektywność ekonomiczną,

• jakość techniczna - zbiór wymagań stawianych obiektowi przeznaczonemu do określonego użytkowania (najczęściej poprzez wydział techniczny).

2. Postrzeganie jakości przez konsumenta.

Na zagadnienie jakości inaczej patrzy wytwórca, a inaczej konsument. Konsument zwraca uwagę na potrzeby funkcjonalne i niefunkcjonalne, a producent na zysk i pozycje firmy na konkurencyjnym rynku. Ważną rolę w postrzeganiu jakości przez konsumenta odgrywa cena, która z jakością powinna tworzyć element „współgrający” (zrównoważony, zoptymalizowany).

Rys. 2.1 Postrzeganie jakości przez konsumenta.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [3].

3. Zależność między jakością postrzeganą, faktyczną i oczekiwaną.

Na wartość użytkową towaru, a także na jego jakość składa się jakość projektowa i jakość wykonania.

Z punktu widzenia klientów należy położyć nacisk na:

- jakość oczekiwaną - jako odzwierciedlającą potrzeby i wyobrażenia klientów,

- jakość faktyczna - jako wynik procesu, operacji, zadania,

- jakość postrzeganą - jako różnica między jakością oczekiwaną, a jakością faktyczną.

Rys. 2.2. Zależność między jakością oczekiwaną, faktyczną i postrzeganą.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [1].

Jeżeli jakość faktyczna jest uznawana przez klienta na równym bądź niższym poziomie niż jakość oczekiwana to nie będzie on zadowolony z przeprowadzonego zakupu bądź usługi.

4. Postrzegania jakości przez producenta.

Dla producenta istotną kwestią jest zyskowność i jego pozycja na rynku. Producent musi zadbać o stronę techniczną produkcji i odpowiednią reklamę.

Rys 2.3. Postrzeganie jakości przez producenta.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [3].

Analizując sposób definiowania jakości przez klienta i producenta dochodzi się do wniosku, że choć jest on odmienny to ze względu na wynik końcowy jest spójny. Dzieje się to tak, ponieważ odnosi się do szeroko pojętych działań produkcyjnych, które mają miejsce po stronie potażowej rynku.

5. Cele normalizacji. Cele normalizacji: funkcjonalność, zmienność, bezpieczeństwo, ochrona wyrobu i środowiska, kompatybilność, różnorodność

W ewolucji zarządzania jakością, na etapie zapewnienie jakości dużą rolę zaczęły odgrywać standardy. Standardy - to odpowiednio udokumentowane uzgodnienia, zawierające techniczne specyfikacje, bądź inne określone kryteria stosowane konsekwentnie jako reguły, wskazówki albo definicje charakterystyk, dla jednoznacznego zapewnienia, że produkty, procesy, usługi są właściwe dla ich celów np. format kart telefonicznych.

Normalizacja służy przede wszystkim celom wynikającym z samej definicji normalizacji tj. uzyskaniu optymalnego - w danych warunkach - stopnia uporządkowania w określonym przedziale.

Może ona także być nakierowana na osiągnięcie jednego lub kilku innych celów szczególnych, takich jak np. wg [6]:

1. Zapewnienie odpowiedniej funkcjonalności, czyli zdatności wyrobu, procesu lub usługi do spełniania określonych zadań w danych warunkach.

2. Zapewnienie dostosowania (kompatybilności) wyrobów, procesów lub usług do możliwości łącznego korzystania z nich w określonych warunkach tak, aby spełniały odpowiednie wymagania bez powodowania nieakceptowanych wzajemnych oddziaływań.

3. Zapewnienie zamienności jednego wyrobu, procesu lub usługi przez inny (zamienność funkcjonalna i wymiarowa).

4. Regulowanie różnorodności, czyli dobór optymalnej liczby rozmiarów bądź typów wyrobów, procesów lub usług tak, aby zaspokajały konkretne potrzeby.

5. Uzyskanie wysokiego stopnia bezpieczeństwa wyrobów, procesów i usług rozumianego jako zapewnienie braku nieakceptowanego ryzyka szkód.

6. Ochrona środowiska, czyli zabezpieczenie środowiska przed powstaniem szkód, spowodowanych oddziaływaniem i eksploatacją wyrobów, procesów i usług.

7. Ochrona wyrobu, czyli zabezpieczenie wyrobu przed wpływem warunków klimatycznych, bądź innych niekorzystnych warunków w czasie eksploatacji, transportu lub przechowywania.

Normalizacja jest procesem samoregulacji przez zainteresowane strony, które decydują
o programach normalizacyjnych i o treści norm. Prowadzi do ograniczenia działania rządu
w obszarze technicznym i umożliwia optymalne dostosowanie norm do potrzeb przemysłu. Uczestnictwo w normalizacji daje przemysłowi wczesne informacje o przyszłych warunkach na rynku
i zawartości norm. Stanowi zatem dobrą podstawę do przygotowywania inwestycji, zmniejsza ryzyko
i umożliwia dobre przygotowanie do działania na nowych rynkach geograficznych czy produktowych.

Działalność normalizacyjna służy uzyskaniu optymalnego w danych okolicznościach stopnia uporządkowania w określonym zakresie (np. sposobu wykańczania, właściwości produktu, sposobu zarządzania). Cele szczegółowe, które ukierunkowują krajową działalność normalizacyjną to:

- Racjonalizacja produkcji i usług poprzez stosowanie uznanych reguł technicznych lub rozwiązań organizacyjnych.

- Usuwanie barier technicznych w handlu i zapobieganie ich powstawaniu.

- Zapewnienie ochrony życia, zdrowia, środowiska i interesu konsumentów oraz bezpieczeństwa pracy.

- Poprawa funkcjonalności, kompatybilności i zamienności wyrobów, procesów
i usług oraz regulowania ich różnorodności.

- Zapewnienie jakości i niezawodności wyrobów, procesów i usług.

- Działania na rzecz uwzględnienia interesów krajowych w normalizacji europejskiej
i międzynarodowej.

- Ułatwianie porozumiewania się przez określanie terminów, definicji, oznaczeń i symboli do powszechnego stosowania.

Dlaczego warto wspierać normalizację

Jest wiele powodów dla których warto wspierać normalizację. Generalnie korzyści jakie można uzyskać ze wspierania działalności normalizacyjnej są zgodne z celami jakie mają zostać osiągnięte
w wyniku procesów normalizacyjnych.

Ułatwienie i rozwój wymiany handlowej

Normy sprzyjają komunikowaniu się i ograniczaniu barier w handlu. Dzięki harmonizacji wymagań technicznych wobec np. importu i eksportu ułatwiony jest swobodny przepływ dóbr i usług. Istnienie wielu lokalnych norm wprowadza chaos informacyjny i ogranicza rozmiar rynku a dzięki normom europejskim dla producentów z obszaru UE otwiera się rynek ponad 360 milionów konsumentów, na którym koszty amortyzacji badań rozwojowych i wprowadzania wyrobów na rynek są znacznie mniejsze niż przy jednostkowym rynku krajowym. Przez promocję norm europejskich na szczeblu międzynarodowym i równoczesne przyjęcie międzynarodowych, zachęca się i popiera rozwój normalizacji globalnej oraz powszechne otwarcie rynków dla producentów czyli ułatwienie eksportu w skali światowej. Wszystkie europejskie wysiłki i działania przyjmują jako priorytet rozwój normalizacji na szczeblu międzynarodowym wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Swobodny przepływ towarów wpływa korzystnie na poziom cen - dzięki normom europejskim wzrasta konkurencyjność i wolność wyboru konsumenta w stosunku do dóbr i usług oferowanych na rynku.

Bezpieczeństwo i jakość produktów i usług

Normy przyczyniają się do zwiększenia bezpieczeństwa pracy i użytkowania.
Za zdrowie społeczne, bezpieczeństwo i ochronę środowiska odpowiedzialność ponoszą organy władzy, które rozpowszechniają politykę odwoływania się w europejskim i krajowym ustawodawstwie do norm europejskich, jako wzorca zgodności w regulowanym obszarze. Normy są uznawane za gwarancję odpowiedniej jakości. W dyrektywach dotyczących zamówień publicznych wymaga się, aby w ofertach powoływano się na normy europejskie, o ile w danym obszarze takie istnieją. Jest to istotne, ponieważ zamówienia publiczne stanowią około 10% wszystkich przedsięwzięć w Europejskim Obszarze Gospodarczym.

Normy przyczyniają się obniżenia kosztów ochrony zdrowia lub środowiska. W wielu dziedzinach tzw. normy zharmonizowane z dyrektywami pozwalają producentowi zadeklarować zgodność wyrobów
z wymaganiami przepisów technicznych bez konieczności powoływania strony trzeciej do wydania stosownego certyfikatu.

Normalizacja minimalizuje ryzyko błędów dzięki znormalizowanym interfejsom i zdefiniowanej jakości
i prowadzi do dalszego udoskonalenia produktów.

Postęp techniczny

Normy pozwalają na upowszechnianie postępu technicznego. Dzięki zaufaniu do norm europejskich, definiujących nowe materiały i technologie, możliwy jest rozwój nowego przemysłu w technologicznie zaawansowanych dziedzinach. Tym samym z jednej strony stwarzane są nowe możliwości zatrudnienia, a z drugiej - produkowane nowoczesne wyroby. Normy sprzyjają również utrwalaniu osiągnięć techniki. Normalizacja europejska wyznacza jedynie podstawowe obszary wymagań pod kątem bezpieczeństwa, bez konieczności uzgadniania szczegółów technicznych. Umożliwia to tworzenie nowych usług, jak na przykład w zakresie techniki informatycznej IT, czy w usługach telekomunikacyjnych.

Normalizacja otwiera rynek na produkty innowacyjne, ponieważ są zintegrowane w ramach złożonych systemów. Dlatego absolutnie niezbędne jest aby różne dyscypliny charakteryzowały się tym samym interfejsem.

Kooperacja

Normy ułatwiają porozumiewanie się i dają gwarancję porównywalnego standardu wyrobów i usług. Kreowanie partnerskiego klimatu między dostawcami i poddostawcami, szczególnie wśród małych
i średnich przedsiębiorstw, jest podstawą sukcesu w budowaniu przemysłu. Zgodność z normami zarządzania jakością przyczynia się do osiągnięcia tego celu i daje wspaniałe środki do zademonstrowania możliwości poszczególnych firm. Dzięki normalizacji można korzystać z usług najlepszych firm.

Znormalizowane definicje umożliwiają optymalną i efektywną współpracę między dostawcami
i odbiorcami. Ogranicza to nakład pracy w czasie negocjacji i zmniejsza koszty administracji
a jednocześnie daje pewność wyboru partnera na pożądanym poziomie.

Szansa rozwoju

Normalizacja umożliwia prowadzenie tych samych procesów w różnych miejscach. Unifikuje procesy
i nadaje im przejrzystość gwarantując utrzymanie wymogów produkcyjnych. Dzięki temu łatwiejsze jest tworzenie nowych lokalizacji produkcyjnych w innych krajach europejskich i wykorzystanie
np. różnic w kosztach personelu.

Tworzenie norm i standardów

Jak powstają standardy

Na kształt standardów wpływ mają zainteresowane strony w danym kraju - przedsiębiorstwa, organizacje przedsiębiorców, autorytety publiczne, konsumenci, naukowcy itp., przygotowujący krajowe stanowiska. Ich opinie poprzez Krajowe Organy Standaryzacyjne są przekazywane dalej na szczeble ponadnarodowe.

Przedsiębiorstwa przygotowują standardy w porozumieniu z zainteresowanymi konkurentami
i klientami, zgodnie z obowiązującymi przepisami, na zasadach konsensusu tzn. dobrowolnych porozumień.

Normy opracowywane są w oparciu o następujące zasady i wartości

- przejrzystość i otwartość - wszystkie zainteresowane strony mogą uczestniczyć w pracach

- konsensus - dobrowolne porozumienia między wszystkimi stronami

- zaangażowanie krajowe i spójność techniczna - ważona większość głosów, wcielanie standardów europejskich na poziomie krajowym i usuwanie sprzecznych standardów

- integracja z innymi pracami między-narodowymi - kiedy to tylko możliwe współpraca
i koordynacja z innymi europejskimi i międzynarodowymi organami

Korzyści związane z uczestnictwem w normalizacji:

Aktywne uczestnictwo w procesie normalizacji to świetne narzędzie analizy rynku. Przedsiębiorstwo, które uczestniczy w tworzeniu norm i standardów może wcześniej poznać oczekiwania klientów,
a także działania regulacyjne, które w niedalekiej przyszłości przyjmą postać przepisów prawnych. Tak więc uczestnicy procesu normalizacji mają przewagę dostępu do ważnych informacji, umożliwiających stworzenie lub wyrób właściwych i konkurencyjnych produktów. Przez aktywne uczestnictwo
w normalizacji firma jest w stanie stworzyć bardziej konkurencyjne wyroby, co daje przewagę nad podmiotami, które nie są aktywne na tym polu. Aktywna współpraca jest ważna ponieważ daje możliwość wpływu na treść norm i zmniejsza ryzyko realizacji złej polityki badań i rozwoju. Udział
w pracach normalizacyjnych oznacza, że to my kontrolujemy rynek i kierunki jego rozwoju.

Normalizacja a konkurencja

W wielu przypadkach współpraca z konkurencją jest zjawiskiem pożądanym. Może być opłacalna również w kwestii normalizacji. Współpraca nawet z dużymi konkurentami ma sens ponieważ:

- Pozwala uniknąć negatywnych skutków dla branży, w której działa przedsiębiorstwo: wspólne stanowisko i działanie nie pozwolą na wprowadzenie żadnych nowych idei normalizacyjnych, które skomplikują przemysł lub będą prowadzić do postawienia konkurencyjnych technologii
w niekorzystnej sytuacji. Idee takie powinny być inicjowane przez firmy lub grupy lobbyingowe, szczególnie nimi zainteresowane

- Umożliwia stworzenie rynku o dużych obrotach: jedna obowiązująca norma pozwoli uniknąć zbyt wielu wariantów

6. Motywy wprowadzenia systemu zarządzania jakością.

Podstawowymi motywami, którymi kieruje się organizacja, aby skorzystać z możliwości wprowadzenia systemu zarządzania opartego na normie ISO 9001:2000 są:

* realizacja potrzeb, które zgłasza konsument,

* nadzieje na uporządkowanie i doskonalenie metod organizacyjnych,

* uzyskanie certyfikatu będącego elementem marketingowym i strategicznym organizacji,

* skupienie się na procesach, bez zbędnej pracy jałowej,

* wyprzedzenie konkurencji na rynku,

* wymagania dostawców,

* polepszenie wydajności eksportowej,

* zmniejszenie kosztów poprzez produkcję projakościową,

* nadzór nad dokumentacją i zapisami,

* nadzór nad produktem niezgodnym,

* wewnętrzne kontrole auditowe,

* polepszenie działań optymalizujących procesy,

* poprawa realizacji komunikacji wewnętrznej.

Norma ISO 9001:2000 posiada w sobie wiele rozwiązań ogólnych, przez co stanowi wartość uniwersalną. Może być stosowana w różnego typu organizacjach, ponieważ narzuca pewne kryteria, nie dając przy tym konkretnych rozwiązań. Nakładanie jednakowych rozwiązań komplikowałoby możliwość ich wdrożenia, a organizację doprowadzało do przymusowej reorganizacji, nie zawsze pożądanej. Takie podejście wyzwala wśród pracowników chęć stworzenia czegoś nowego, sprawdzenia starych wzorców i wprowadzenie odpowiednich korekt w przyjętych metodach realizacji.

7. Zasada Deminga.

Cechą systemowego zarządzania jakością są kompleksowe działania dążące do kierowania i kontrolowania organizacją nastawione na jakość. Podstawową sprawą w ramach systemu zarządzania jakością jest ukierunkowanie, na systemowe podejście tak, aby odpowiednio ukształtować cechy końcowego wyrobu. Wdrożenie systemu opartego na normach ISO 9001:2000 powinno zapewnić wysoki poziom zarządzania widziany pod kątem odpowiedniej jakości.

Kompleksowe zarządzanie opiera się na współdziałaniu wszystkich uczestników organizacji. Organizacja oferuje produkty lub świadczy usługi zapewniając sobie długofalowy sukces.

Charakter norm ISO 9001:2000 można opisać bazując na ośmiu zasadach zarządzania jakością odnoszących się do istoty TQM wg [3].

Są to:

1. Orientacja na klienta.

Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania wykraczające ponad jego oczekiwania.

2. Przywództwo.

Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiągnięcie celów organizacji.

3. Zaangażowanie ludzi.

Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie posiadanych zdolności dla dobra organizacji.

4. Podejście procesowe.

Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces [CYKL DEMINGA PDCA (PLAN - DO - CHECK - ACT) - PLANUJ CELE, WYKONAJ, SPRAWDŹ, DZIAŁAJ czyli podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu].

5. Podejście systemowe do zarządzania.

Zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami rozumianymi jako system przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów.

6. Ciągłe doskonalenie.

Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło cel organizacji. Kolejnym działaniem powinno być określenie, drogi nowego kierunku w zdobywaniu wyższego, lepszego standardu.

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

8 Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami.

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemne korzystne powiązania, zwiększają zdolności obu stron do tworzenia wartości.

Czternaście zasad Deminga

William Edwards Deming jest nazywany guru jakości, ponieważ jako jeden z pierwszych w latach 50. zaproponował nowoczesne podejście do jakości produktów wykorzystujące zarządzanie personelem, planowanie, projektowanie wyrobów i monitorowanie procesów.

Pewnym podsumowaniem jego osiągnięć może być 14 zasad, które znacznie później zaprezentował. Deming nigdy ich nie spisał, za każdym razem inaczej je nazywał, choć kolejności nie zmieniał. Być może chciał uniknąć tego co krytykował w tezie dziesiątej - zrobienia z tez haseł, które będą wieszane na ścianach i nic nie będą znaczyły. Poniżej przedstawiam jedną z wersji tych tez (zwanych także zasadami lub zobowiązaniami) uzupełniając je o własny komentarz.

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Należy przeznaczać środki przede wszystkim na zaspokajanie długofalowych potrzeb, a nie tylko uzyskiwanie doraźnych zysków. Stoi to często w sprzeczności z oczekiwaniami akcjonariuszy.

Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości (patrz cykl Deminga).

2. Zastosować nową filozofię. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Nie może być tolerancji dla marnotrawstwa i powtarzania ciągle tych samych błedów. Należy zwiększyć efektywność. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.

3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości. Należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości, jednak postawienie dużej liczby brakarzy nie zapewni wysokiej jakości.

4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.

5. Odszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.

6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.

7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.

8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.

10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.

11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów.

13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.

14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

3.3.1. PODEJŚCIE PROCESOWE.

Wprowadzenie systemu procesów w organizacji razem z identyfikacją i kompatybilnością między tymi procesami może być pojmowane jako podejście procesowe.

Rys 3.1. Model systemu zarządzania jakością na bazie podejścia procesowego.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [1].

8.Hierarchia dokumentacji SZJ.

DOKUMENTACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.

Dokumentacja powinna zawierać następujące elementy:

• deklarację polityki jakości i cele jakościowe,

• księgę jakości,

• procedury wymagane przez normę,

• dokumenty niezbędne organizacji dla zapewnienia efektywnego planowania, działania i kontroli procesów w organizacji,

• zapisy określone przez normę.

Dokumenty potrzebne systemowi zarządzania jakością należy nadzorować.

Procedury nadzoru nad dokumentami muszą zapewniać, aby dokumenty były:

• zatwierdzane pod względem ich odpowiedniości przed ich rozpowszechnieniem,

• okresowo przeglądane, aktualizowane i ponownie zatwierdzane,

• zidentyfikowane, jeżeli chodzi o ich bieżący status,

• dostępne dla wszystkich punktów, w których realizowane są czynności konieczne dla prawidłowego działania procesów,

• czytelne i identyfikowalne,

• w przypadku pochodzenia ze źródeł zewnętrznych także zidentyfikowane, a ich dystrybucja monitorowana,

• w przypadku zdeaktualizowania, niedostępne do użytku oraz właściwie oznaczone.

Zapisy, które zostaną ustanowione winny być utrzymywane dla udokumentowania zgodności z wymaganiami systemu zarządzania jakością. Powinny one być czytelne, dobrze identyfikowalne i dostępne. Każda organizacja musi określić i utrzymywać procedury dotyczące: identyfikowania, zabezpieczenia dostępności, okresu ich przechowywania oraz dysponowania tymi zapisami.

Dokumentacja SZJ zawiera takie dokumenty zewnętrzne: normy międzynarodowe i krajowe.

Poglądowo hierarchię dokumentacji przedstawiono na rysunku 3.2.

Rys. 3.2. Hierarchia dokumentacji SZJ.

Źródło: opracowanie własne.

W wyszczególnionej powyżej dokumentacji opisane są wszystkie czynności konieczne do uzyskania i utrzymywania właściwego stopnia wiarygodności, że prowadzone przez organizację działanie spełniają - w sposób ciągły - określone wymagania jakościowe.

9. Procedury niezbędne do wprowadzenia SZJ w oparciu o ISO 9001: 2000.

5.2.6. DZIAŁANIA TOWARZYSZĄCE WDRAŻANIU SZJ.

Podczas ustanawiania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością mają miejsce także pewne działania towarzyszące. Zaliczyć można do nich np.:

• kompleksowe wyczyszczenie środowiska pracy,

• analiza stanu zasobów i wymagań technologicznych,

• ustanowienie systemu zbierania, analizy i wykorzystywania danych z obszaru kształtowania się poziomu jakości produktu,

• ocenę ekonomiczną skutków wykonywanych zadań,

• ocenę przygotowania zawodowego kadry kierowniczej i członków organizacji,

• określenie kolejności wykonywanych zamierzeń,

• optymalizacja efektywności i sprawności obsługi klienta,

• wprowadzenie systemu motywacyjnego.

5.2.7. WYMAGANIA DOTYCZĄCE DOKUMENTACJI.

Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby organizacja posiadała:

• politykę jakości,

• księgę jakości,

• wymagane procedury,

• inne dokumenty niezbędne do funkcjonowania systemu,

• odpowiednie zapisy.

Księga jakości powinna zawierać:

• tytuł, przedmiot i zakres zastosowania,

• spis treści,

• stronę wstępną charakteryzującą opisowo organizację i zawartość księgi,

• politykę jakości i cele organizacji,

• strukturę organizacyjną firmy,

• opis zakresu zadań i odpowiedzialności komórek organizacyjnych, w tym podstawowych funkcji kierowniczych,

• opis elementów systemu i/lub odwołania do odpowiednich procedur,

• rozdział z definicjami, jeśli jest potrzeba,

• przewodnik po księdze jakości, jeżeli jest potrzeba,

• załącznik z dodatkowymi informacjami, jeżeli jest potrzeba

Księga jakości powinna być:

1. zwięzła - dla łatwiejszego z niej korzystania,

2. elastyczna - dla podatności na wprowadzenie zmian,

3. stabilna - dla zapewnienia, że dalsze zmiany w procedurach nie zburzą istniejącego porządku,

4. rygorystyczna - dla zapewnienia jednoosobowej odpowiedzialności,

5. zrozumiała - dla jasności prawd w niej zawartych należy pisać ją językiem czytelnym dla wszystkich.

Następnymi dokumentami wymaganymi przez normę są procedury. Koniecznym jest wykonanie sześciu procedur:

1. nadzoru nad dokumentami,

2. nadzoru nad zapisami,

3. nadzoru nad niezgodnościami,

4. auditów wewnętrznych,

5. działań korygujących,

6. działań zapobiegawczych.

Procedura powinna odpowiadać na następujące pytania:

1. Co jest wykonywane w zakresie tematu, którego dotyczy?

2. Jaki jest cel procedury?

3. Kto ma kompetencje do wykonywania czynności i kto je wykonuje?

4. Kto i w jakim zakresie odpowiada za wykonywanie postanowień procedury?

5. Gdzie są realizowane czynności proceduralne?

6. Co stanowi podstawę wykonywania poszczególnych działań?

7. Jak dokumentować wykonywane zadanie?

8. Jakie są zasady kontroli ich przebiegu?

Procedura powinna zawierać:

1. Cel procedury.

2. Przedmiot i zakres procedury.

3. Odpowiedzialność.

4. Definicje.

5. Algorytm postępowania.

6. Opisy postępowania.

7. Dokumenty związane.

8. Załączniki.

10. Główne cele auditu jakości.

AUDIT JAKOŚCI I JEGO CELE.

Audit jakości - jest to systematyczne i niezależne sprawdzanie, mające ocenić, czy przedsięwzięcia dotyczące jakości i ich rezultaty odpowiadają zaplanowanym ustaleniom oraz czy te ustalenia są właściwie wykonywane i pozwalają na osiąganie wyznaczonych celów.

Audit jest prowadzony przede wszystkim w odniesieniu do systemu jakości lub jego segmentów dotyczących głównie: procesów, wyrobów lub usług.

Przeprowadzany jest on przez osoby nie ponoszące bezpośredniej odpowiedzialności za sferę auditowaną. Podstawowym celem auditów jakości jest ocena potrzeby poprawy systemu lub zastosowanie działań korygujących. Audit może być planowany lub doraźny.

Audit ma na celu przeprowadzenie analizy i dokonanie oceny wszystkich działań projakościowych dla zachowania skuteczności funkcjonowania systemu oraz uniemożliwienia odstępstw od przyjętych procedur.

Reasumując można powiedzieć, że głównymi celami auditu jakości są:

1. Ustalenie zgodności lub niezgodności systemu jakości z określonymi założeniami.

2. Ustalenie skuteczności istniejącego systemu jakości dla wyznaczonych celów jakości.

3. Stworzenie możliwości poprawy systemu jakości.

4. Spełnienie kryteriów prawnych.

5. Uzyskanie certyfikatu systemu jakości.

11. Typy auditów jakości.

12. Audit jakości systemu zarządzania.

13. Audity procesów. Podstawy ich prowadzenia.

AUDIT JAKOŚCI I JEGO CELE.

Audit jakości - jest to systematyczne i niezależne sprawdzanie, mające ocenić, czy przedsięwzięcia dotyczące jakości i ich rezultaty odpowiadają zaplanowanym ustaleniom oraz czy te ustalenia są właściwie wykonywane i pozwalają na osiąganie wyznaczonych celów.

Audit jest prowadzony przede wszystkim w odniesieniu do systemu jakości lub jego segmentów dotyczących głównie: procesów, wyrobów lub usług.

Przeprowadzany jest on przez osoby nie ponoszące bezpośredniej odpowiedzialności za sferę auditowaną. Podstawowym celem auditów jakości jest ocena potrzeby poprawy systemu lub zastosowanie działań korygujących. Audit może być planowany lub doraźny.

Audit ma na celu przeprowadzenie analizy i dokonanie oceny wszystkich działań projakościowych dla zachowania skuteczności funkcjonowania systemu oraz uniemożliwienia odstępstw od przyjętych procedur.

Reasumując można powiedzieć, że głównymi celami auditu jakości są:

6. Ustalenie zgodności lub niezgodności systemu jakości z określonymi założeniami.

7. Ustalenie skuteczności istniejącego systemu jakości dla wyznaczonych celów jakości.

8. Stworzenie możliwości poprawy systemu jakości.

9. Spełnienie kryteriów prawnych.

10. Uzyskanie certyfikatu systemu jakości.

4.3. TYPY I RODZAJE AUDITÓW.

Możemy wyróżnić trzy typy auditów:

• audit wewnętrzny - przeprowadzony przez organizacje „u siebie” przy pomocy własnego lub obcego auditora (wykonanie tych auditów wymagane jest przez normę ISO 9001:2000),

• audit zewnętrzny - przeprowadzany jest celem określenia zgodności dostawcy do spełnienia oczekiwań, a przeprowadzany jest prze klienta lub na jego zlecenie,

• audit certyfikujący - przeprowadzany jest przez organizację niezależną, dla uzyskania certyfikatu zgodności wdrożonego systemu z odpowiednią normą.

Są następujące rodzaje auditów:

1. audit jakości systemu,

2. audit jakości procesu

3. audit jakości wyrobu lub usługi.

Celem auditu jakości systemu jest ocena skuteczności i dokumentacji całego Systemu Zarządzania Jakością, oraz określenie słabych punktów i podjęcie działań korygujących lub doskonalących.

Audit przeprowadzany jest na bazie:

1. Przepisów Systemu Zarządzania Jakością.

2. Księgi jakości.

3. Procedur.

4. Instrukcji i specyfikacji technicznych.

5. Dokumentacji badań.

6. Kosztów jakości.

7. Informacji o satysfakcji klienta.

Przedmiotem auditu jest cała organizacja.

Audit procesu odnosi się do konkretnych procesów technologicznych. Celami auditów są:

1. określenie skuteczności zapewnienia jakości w odniesieniu do danego procesu,

2. określenie zdolności procesu,

3. opisanie zamierzeń doskonalących.

Podstawę prowadzenia auditów procesów stanowią:

• procedury,

• dokumentacja opisująca przeprowadzenie, nadzorowanie i kontrolę procesu,

• zasoby w postaci maszyn i urządzeń,

• wymagania kwalifikacyjne pracowników.

Audit wyrobu lub usługi dotyczy sprawdzenia kształtowania się jakości konkretnego wyrobu lub konkretnej usługi.

4.4. PRZYGOTOWANIE I PRZEPROWADZENIE AUDITU.

Auditorem wiodącym powinna być osoba mająca praktykę i doświadczenie w prowadzeniu auditów.

Auditorom stawiane są następujące wymagania:

• znajomości pytań i posiadanie wiadomości podstawowych aktów prawnych,

• posiadanie wiedzy o systemie zarządzania jakością będącym przedmiotem auditu,

• wiedza o strukturze i powiązaniach procesowych w auditowanej organizacji,

• znajomość technologii produktów i usług oferowanych przez organizację,

• obiektywizm i dyskrecja.

Przed przeprowadzeniem auditu opracowuje się jego plan. W planie auditu podaje się harmonogram, nazwiska auditorów i osób odpowiedzialnych za odpowiednie sektory, wymagania dotyczące poufności i rozdzielnik raportu.

W trakcie przygotowania auditu można posiłkować się między innymi:

1. podręcznikami jakości,

2. procedurami,

3. poprzednimi sprawozdaniami auditów,

4. raportami jakościowymi i analizami kosztów jakości,

5. instrukcjami ze stanowisk pracy,

6. normami lub innymi wytycznymi.

Środkami pomocniczym dla auditu są:

• plan auditu,

• zbiór pytań kontrolnych,

• raport o niezgodnościach.

Audit jakości rozpoczyna się od wzajemnego poznanie i zebrania niezbędnej dokumentacji. Następnie przeprowadza się wywiady na podstawie zbioru pytań kontrolnych, a także badania praktyczne odnośnie określenia czy i w jakim zakresie istnieją uregulowania oraz, czy są one przestrzegane. Wszystkie informacje zamieszcza się w raporcie.

Audit kończy się spotkaniem zamykającym, na którym sumowane są jego wyniki i uzgadniane terminy realizacji działań korygujących.

Raport z auditu jest poufny, udostępniany według rozdzielnika i zawiera:

1. osoby uczestniczące,

2. zadanie do wykonania,

3. wyniki badań.

Następstwami przeprowadzonego auditu są podejmowane działania korygujące i ich dokumentowanie oraz weryfikacja poczynań.

Podstawowym celem auditu jest opisanie niedomagań w zarządzaniu jakością.

Audytor musi, więc: określić wymagania dotyczące badanej kwestii, zebrać dowody rozbieżności i je opisać.

Ponadto powinny cechować go:

• poprawność w każdym fragmencie działań kontrolnych,

• wnikliwość w analizowaniu zdarzeń,

• metodyczność,

• panowanie nad czasem,

• komunikatywność,

• skuteczność i realizm,

• spokój i upór w dążeniu do sedna zagadnienia.

Stosując powyższe zasady auditor powinien: pytać i słuchać, obserwować i weryfikować, dyskutować i notować, formułować opinie o niezgodnościach i rozstrzygać o nich.

4.5. AUDIT CERTYFIKUJĄCY.

Audit certyfikujący to szczególny rodzaj auditu zewnętrznego. Wykonywany jest przez niezależną organizację certyfikującą, posiadającą odpowiednią akredytację. Wynikiem przeprowadzonego auditu certyfikującego jest - najczęściej - przyznanie certyfikatu, czyli świadectwo zgodności przyjętego systemu zarządzania z wymogami norm. Certyfikat jest wydawany na 3 do 4 lat. Jednostka certyfikując nadzoruje System Zarządzania Jakością poprzez prowadzone kontrole w postaci auditów kontrolnych. Wznowienie certyfikatu następuje na wniosek zainteresowanej organizacji. W szczególnych przypadkach można certyfikat zawiesić lub cofnąć.

14. Co powinna zawierać procedura.

Procedura powinna odpowiadać na następujące pytania:

9. Co jest wykonywane w zakresie tematu, którego dotyczy?

10. Jaki jest cel procedury?

11. Kto ma kompetencje do wykonywania czynności i kto je wykonuje?

12. Kto i w jakim zakresie odpowiada za wykonywanie postanowień procedury?

13. Gdzie są realizowane czynności proceduralne?

14. Co stanowi podstawę wykonywania poszczególnych działań?

15. Jak dokumentować wykonywane zadanie?

16. Jakie są zasady kontroli ich przebiegu?

Procedura powinna zawierać:

9. Cel procedury.

10. Przedmiot i zakres procedury.

11. Odpowiedzialność.

12. Definicje.

13. Algorytm postępowania.

14. Opisy postępowania.

15. Dokumenty związane.

16. Załączniki.

15. Nowoczesne narzędzia w zarządzaniu jakością. Krótkie charakterystyki.

NARZĘDZIA I TECHNIKI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.

Doskonalenie systemów jakości przeprowadza się przy pomocy narzędzi i technik zarządzania jakością.

Zastosowanie odpowiednich narzędzi i technik przedstawiono na rys. 6.3 pokazując sposób ich „dobierania”.

Najpierw przygotowuje się listę problemów. Można to wykonać za pomocą np. burzy mózgów. Stosując analizę Pareto określimy, który z problemów jest najważniejszy. Po jego wyborze - w przypadku, gdy nie posiadamy wystarczających informacji o problemie - uzyskujemy je przy pomocy arkuszy sprawdzających lub burzy mózgów. Następnie - jeżeli nie istnieje procedura procesu - to przystępujemy do jej opracowania.

Dalsze kroki to:

• analiza procesu (arkusz kontrolny, SDC i inne),

• prezentacja wyników (wykresy, analiza Pareto, ABCD i inne)

• analiza przyczyn problemu (schemat jodełkowy, analiza Pareto i inne)

• planowanie i wykonanie działań korygujących (analiza sił pola).

Rys. 6.3. Zastosowanie narzędzi i technik zarządzania jakością.

Źródło: opracowanie własne wg [2].

Procedura

zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności, realizowanych często lub systematycznie; zestaw działań jakie należy podjąć i wykonać w określonej kolejności i formie, aby osiągnąć zamierzony skutek. Procedura dotyczy sekwencji działań człowieka lub wielu ludzi zaangażowanych w realizację jakiegoś zadania. W odniesieniu do pracowników wykonujących określone prace reguły pouczają ich jak mają postępować w konkretnej sytuacji, przez co ułatwiają im i pomagają w wykonywaniu określonego zadania.

Efektem procedury nie zawsze musi by produkt rzeczowy. Może nim być każdy inny skutek ludzkiego działania. Wiele procedur stosuje się po to, aby uczynić zadość jakiejś zasadzie. W praktyce ludzkiego działania dominują procedury prawne, bez dopełnienia których nie jest prawomocny wynik działania. Są one podstawą pracy wszelkich urzędów. Ich pracownicy podejmują decyzje, które nie są rezultatem prowadzonych kalkulacji i wyborów, lecz wynikiem zastosowania każdorazowo odpowiedniej procedury.

22

---