102,103 (4)

Jak skutecznie negocjować

zmianę, żeby po prostu pomóc finansowo przedsiębiorstwu. Aby ułatwić im podjęcie pozytywnej decyzji, kierownictwo firmy musiało im uświadomić korzyści, jakie wynikną z nowego systemu dla pracowników - członków związku. Przedstawiono je głównie jako profity płynące z korzystania z rachunków bankowych (spółka zawarła umowę z miejscowym oddziałem banku, który oferował jej praeownikom preferencyjne zasady otwierania rachunków bankowych). Podkreślono także, że nowy system wypłat daje możliwość o wiele bezpieczniejszego przechowywania pieniędzy niż trzymanie przy sobie gotówki.

Inną taktyką jest pozytywna reakcja na każdy, najmniejszy nawa postęp w rozmowach, zaproponowany przez drugą stronę. Jeżeli po wielogodzinnych morderczych sporach druga strona zaproponuje niewielkie ustępstwo, odczuwamy pokusę by zareagować okrzykiem: „Ileż czasu byśmy zaoszczędzili, gdybyście od razu zdecydowali się na to, zamiast marnować dwie godziny na udowadnianie czegoś, co jest nie do udowodnienia!”. O wiele lepiej jednak jest ugryźć się w język i powiedzieć: „To niezwykle interesująca i odpowiedzialna propozycja. Jestem przekonany, że dzięki niej możliwy będzie postęp w naszych rozmowach”.

Pomoc drugiej stronic w uczynieniu kroku do przodu oznacza:

•    Uświadomienie jej korzyści płynących z wykonania odpowiedniego posunięcia

•    Pominięcie korzyści własnych

•    Okazywanie aprobaty dla każdego, nawet najmniejszego pozytywnego ruchu drugiej strony

•    Wyrażanie uznania dla drugiej strony za jej mądrość i dobrą wolę do uczynienia kroku naprzód

•    Unikanie jakichkolwiek sugestii, że podjęcie pewnej decyzji może przynieść jednym straty, a drugim zyski.

Zachowanie twarzy

Za niechęcią do kompromisu kryje się zazwyczaj obawa o utratę twarzy - strach przed porażką osobistą, zauważoną przez innych. Ważne jest nie tylko to, by zdać sobie sprawę z istnienia takiego czynnika ograniczającego nas samych, ale także, by unikać zachowań, które mogą wzmacniać podobne obawy u innych.

Strach przed utratą twarzy może być czynnikiem ograniczającym w dwojaki sposób. Może uniemożliwiać powstawanie nowych, dobrych pomysłów wewnątrz drużyny; może także utrudniać przekazywanie konstruktywnych propozycji drugiej stronic i odbieranie ich od

niej.

Kierownictwo firmy negocjowało ze spółką, będącą właścicielem budynku, nowe czynsze za wynajem biur zarządu firmy. Pierwsze spotkanie skończyło się fiaskiem, trzeba więc było zorganizować kolejne. Szef delegacji kierownictwa firmy zwołał wcześniej naradę swoich ludzi, by przeanalizować poprzednie spotkanie i ustalić taktykę na następne. Jeden z uczestników powiedział wtedy, że być może zaproponowanie dzierżawy bez obowiązku napraw (dotychczas pełną odpowiedzialność za nie ponosił właściciel) mogłoby przełamać impas w rozmowach. „Czemu im tego nie zaproponowałeś?” - spytał szef. „Nie chciałem być pierwszym, który pójdzie na ustępstwa” - brzmiała odpowiedź.

Ironia całej sytuacji ukazała się w pełni na następnym spotkaniu, które rozpoczęło się od stwierdzenia właściciela budynku, że obniżenie czynszu byłoby możliwe, gdyby przedsiębiorstwo zdecydowało się na dzierżawę bez obowiązku napraw ze strony właściciela po czym, bez. dalszych przeszkód, negocjujące strony zawarły umowę. Jakiś czas później, przewodniczący delegacji właściciela budynku spytany w prywatnej rozmowie, dlaczego nie zgłosił tej propozycji na początku negocjacji, odpowiedział: „Nic chcieliśmy jako pierwsi iść na ustępstwa”.

Osobista i zespołowa duma uniemożliwiła postęp zarówno wewnątrz jak i pomiędzy negocjującymi. Typowym przykładem

103