CAM00132

Podniebna wojna — Airbus kontra Boeing 77

co doprowadziło do utraty kluczowych pracowników produkcyjnych i kadry zarządzającej, dzięki którym rozpadający się system działał. Nowi ludzie mogli być źle przeszkoleni lub mogli nie przystosować się wystarczająco szybko, by zrekompensować braki.

Boeing przyjął japońską koncepcję działania, polegającą na bezzapasowym zarządzaniu środkami produkcji¹⁴, zakładającą dostarczanie części i narzędzi dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne, co pozwalało na obniżenie kosztów magazynowania. Częściowo przez to, a także w wyniku spadku koniunktury we wczesnych latach 90., rynek dostawców Boeinga uległ zmianom. Niektórzy porzucili biznes lotniczy, inni tak bardzo ucierpieli w czasie kryzysu, że ich nadszarpnięta kondycja finansowa nie pozwalała na zwiększenie wydajności w momencie nagłego wzrostu. Rezultatem takiej sytuacji były poważne niedobory części.

Nawarstwianie się problemów produkcyjnych w wyniku dostosowywania się do wymagań klientów było odwieczną bolączką Boeinga. Linie lotnicze mogły wybierać spośród mnóstwa opcji. Każde zamówienie mogło być dostosowane do unikalnych preferencji klienta. Boeing oferował na przykład w swoim 747 możliwość wyboru 38 B różnych rodzajów notatników dla pilotów w 109 odcieniach koloru białego¹⁵. Takie dopasowywanie znacząco wpłynęło na koszty i czas produkcji. Może byłoby to do zaakceptowania, gdyby koszty te mogły być łatwo przenoszone na klientów poprzez wydłużenie cyklu produkcji, ale takie działanie byłoby dalekie od maksymalizowania efektywności. Wojna cenowa uczyniła archaicznym tak ekstremalne dopasowywanie się do indywidualnych potrzeb klientów. Boeing najwyraźniej zrozumiał to, projektując szerokokadłubowy 777 w całości przy użyciu komputera. Tutaj wybór części był zawężony do standardowych opcji* jakie producenci samochodów oferują w swoich napędach, silnikach i wyposażeniu.

Wojna cenowa pomiędzy Boeingiem a Airbusem stanowiła typowy przykład sytuacji połowy lat 90. Koszty stały się głównym czynnikiem zapewniającym zyskowność. W takiej atmosferze Boeing, ogarnięty obsesją utrzymania 60-procentowego udziału w rynku, walczył o każde zamówienie bez względu na cenę. Produkcja samolotów • I pasażerskich jakimś sposobem stała się biznesem, na którym można było zarobić, nawet w sytuacji, gdy ani Boeing, ani Airbus nie mieli niczego szczególnego do zaoferowania. Innowacja wydawała się być ignorowana; to cena decydowała o pozyskaniu zamówienia. Tak więc każde zamówienie stawało się polem bitwy, a ceny mogły być obniżane nawet o 20%, byleby zgarnąć każde możliwe zlecenie¹⁶. A Boeing nie miał przewagi nad Airbusem w postaci niższych kosztów.

Na tym współzawodnictwie cenowym korzystały linie lotnicze. Nauczyły się wymuszać na Boeingu i Airbusie ogromne zniżki, wstrzymując podpisywanie wielkich kontraktów i prowadząc twarde negocjacje.

Mm _ ';_

jpAng. „just-in-time” — pizyp- thtrn.

¹⁵John Greenwald, „Is Boeing Out of Its Spin?”, Time, 13 lipca 1998 r., str. 68.

| S    ^l6Bidlle i Helyar, Behind Boeingi Woes, str. Al, A16.