CAM00139

Podniebna wojna — Airbus ko ntra Boeing 83 Problem opierania konkurencji na cenach

Ten typ konkurencji prawie zawsze prowadzi do obcinania cen, a nawet wojen cenowych, by pozyskać rynek. W takich warunkach wygra < producent bardziej wydajny i mający niższe koszty.

Zazwyczaj wszystkie firmy w danym sektorze mają podobną^rukturę kosztów i konkurencja cenowa uderza w zyski wszystkfepgraczy,“fte^pówe^jąc*ozywienia w branży. Każda konkurencyjna oferta jest zbijana przez innych; którzy nie chcą stracić rynku. W takiej sytuacji zaleca się konkurencję pozacenową. Taka rywalizacja podkreśla Urukatowość produktu lub- jegcrjakości, usług i szybsżycłi" dostawjelf też lepszej kontroli jakości. Reputacja firmy’jest tu znaczącą zaletą.

Nowe, śilnpfefozwoiowe sektory stykają się z konkurencją cenową, gdy niewielkie firmy łączą sp£ ^MjBrzystać z efektów skali. Im bardziej 'dojrzały przeriwsł, tym większe prawdopodobieństwo konkurencji pozacenpwej, gdyż obniżanie cen godzi wewsźystkich graczy.

Z ćał^ęwnością rynek samolotów komercyjnych jest dojrzały i wiele uczyniły tu linie lotnicze, zainteresowane głównie tym, ile mieise^wprzeliczehiu. na⁴ pasażera mog#^^śkaó za jednego dolara, konsekwentnie wykorzystując licytacyjną wojnę Airbusa i Boeinga²³. Konkurencja pozacenowa koniecznie jnusi być przywrócona wtyfn przemyśle. Obecnie Airbus wydaje się-bardztej.zaradny w poszukiwaniu uni-katnwygh rozwiązań. ofęrująę pr^jąziię    .i podbijając niebiosa

Uwagi co do efektów synergiifuzji i przejęć

Ideą-synergii głosi, że cała rzecz fest łepśza niż suma jej¹ części. Innymi słowy, dobrze rapMSKwańp fhzje lub przejęcia pówmtty^&woTcbwac lepszymi wynikami niż dzia-łałftsść dwóch odrębnych jednostek. Teoretycznie wydaje się⁴to możliwe, ponieważ operacje są prostsze i wydajniejsze, a jakość kadry zarządzającej i kompetencje personelu stają się lepiej mierzalne pod wżględem fittaffsdwjrm. Efekt synergii w przypadku Boeingi miał polegać także na rekómpeftsóWaniu cykliczności popytu na rynku komercyjnym stabilnymi zamówieniami sektora obronnego! kosmicznego.

Niestety, często brak takiej synergii, przynajmniej w krótko- i średniookresowych terminach- Co więcej, taka koncentracja naraża firmę na poważne kłopoty — problemy z ludźmi, systemami i procedurami na rozwiązanie których potrzeba czasu. Ponadto zwiększanie rozmiarów nie zawsze dąje korzyści skali. W rzeczywistości może pojawić się sytuacja odwrotna: nieporęczna organizacja, wolne reagowanie, ustępowanie bardziej agresywnym, innowacyjnym i zwinnym konkurentom. Efekt synergii często bywa iluzją.

Przejęcie McDonnell Douglasa i Rockwella może jeszcze wyjść na dobre Boeingowi, ale ich asymilacja nastąpiła w najtrudniejszym dla Boeinga okresie. Tylko jedna fabryka w Long Beach, należąca do McDonnella Douglasa, doprowadziła do ogromnych

Przykładowo Howard Banks, Slow Leamer, str. 54.