CAM00136

Podniebna wojna — Airbus kontra Boeing 81

sprzedawał poniżej kosztów, w związku z czym nie narzekał na brak zamówień. Mimo to kierownictwo Airbusa utrzymywało, że firma nie sprzedaje ze stratą, choć ludzie z branży mieli na ten temat inne zdanie.

Pod koniec grudnia 2002 roku Boeing ogłosił, że odkłada na półkę ambitny program produkcji superszybkiego Sonic Cruisera. Rozmowy z potencjalnymi klientami wykazały, że po 11 września zainteresowanie nowym modelem było nikłe; większość przewoźników oczekiwała modelu, który pozwoliłby na obniżenie kosztów eksploatacji. W związku z tym Boeing zmienił strategię i rozpoczął prace nad nowym 250-miejsco-wym odrzutowcem, który byłby tańszy o 20% w eksploatacji od konwencjonalnych maszyn. Według ostatnich doniesień liczba zamówień na 555-osobowy A380 Airbusa wciąż rosła.

Przyjmij rolę adwokata diabła i poszukaj argumentów oraz przesłanek przemawiających za kontynuacją prac Boeinga nad superszybkim Sonic Cruiserem.

Źródła: J. Lynn Lunsford, „Boeing to drop Sonic Cruiser, build piane cheaper to operate”, Wall Street Jounud, 19 grudnia 2002 r., str. B4; Daniel Michaels i J. Lynn Lunsford, .Airbus is awarded easyjet order for 120 new planes over Boeing”, Wall Street Journal, 15 października 2002 r., str. A3 i A6; Scott McCartney IJ. Lynn Lunsford, „Skies darken for Boeing, AMR and UAL as aviation woes grow”, Wall Street Journal, 17 października 2002 r., str. Al i A9.

Czego możemy się nauczyć?

Unikaj sposobu myślenia typu „ja wiem najlepiej”

Firmy, które dobrze zaczęły, a następnie przez lata utrzymywały dominującą pozycję, mają tendencję do popadania w specyficzny sposób myślenia czyniący je podatnymi na działania agresywnych i nowoczesnych konkurentów.

Oto trzy grzechy główne, destrukcyjne dla trwałego sukcesu (zasada trzy „Z”):

♦    zadowolenie z siebie

♦    zachowawczość

| zarozumiałość²².

Zadowolenie z siebie, czyli samozadowolenie powoduje, że zadufana firma jest dumna z siebie, zadowala się istniejącym stanem rzeczy i nie dąży do wzrostu. Zacbo-wawczoićwystępuje, jeśli zarządzających charakteryzuje nadmierne przywiązanie do przeszłości, do tradycji, do sposobu, w jaki od zawsze postępowano. Ludzie konserwatywni nie widzą potrzeby reorganizacji, gdyż uważają, że nic się nie zmieniło (np. „Nasz odrzutowiec 747 jest największym, jaki może przynosić zyski”). W końcu zeiro-zumiałość— to kolejny czynnik wzmagający krótkowzroczne myślenie: zarozumiałość odnosi się do obecnych i potencjalnych konkurentów. Firma, która od lat dominowała

Ang. „three C’s: Complacency, Consemtism, Conceit”—p»zyp- dum.