DSC09301

wolenia jest zasadniczo różne od poprzedniego |...| zadowolenie podoba jak zaspokojenie potrzeb nie może być siłą napędową działania, lecz niuit być jego konsekwencją i wtedy, gdy osiągnięte pozytywne konsekwencje działania są zgodne z oczekiwaniami” (Gliszczyńska, 1981, s. 51).

W odróżnieniu od poprzednich koncepcji zadowolenia (rozumianego jako stan po zaspokojeniu potrzeb) „ludzi motywuje do wysiłku nic to,co zdobyli, a to, czego pragną” (Gliszczyńska, 1981, s. 53), a więc oddziale, jąc na motywację pracowniczą (przełożeni), nie wystarczy wpływać n przykład na obiektywne warunki i organizację pracy, ale trzeba Znać, ro- I zumieć i przewidywać oczekiwania pracownika związane z pracą. Należy wychodzić im naprzeciw przez prowadzenie rozsądnej polityki kadrmą (właściwe formułowanie zadań, informowanie o ocenie ich wykonana tworzenie warunków do rozwoju, dbałość o zrównoważenie wkładu pi* co wnika otrzymywaną rekompensatą itp.). Jednocześnie trzeba pamiętać, że miejsce pracy jest źródłem tworzenia się nowych oczekiwań pozytywnie ocenianych przez uczestników procesu pracy. Należy jeszcze raz podkreślić, że proces pracy i jej warunki powinny być dostosowane do wymagań i oczekiwań pracownika. Pracownik jako istota rozumna, przystępują: do pracy i wykonując swoje zajęcie, dokonuje stałego wyboru wśród ił* snego, stale kształtowanego pod wpływem różnorodnych czynników systemu wartości. Nieustannie podejmuje decyzje, czy to, w czym tkwi, odpowiada jego wewnętrznemu i społecznemu zapotrzebowaniu. Czy otrzymywane zachęty (płaca i inne nagrody o wymiarze pozamaterialnymłą wystarczające, czy odpowiednio go satysfakcjonują i pozwalają należya angażować się w sprawy instytucji.

Na możliwość wykorzystania pożądanego dla organizacji potencjał! pracowników, szczególnie w procesie doboru i dokonywania zmian, wsb-żuje model motywacji D. McClellanda, odnoszący się do trzech rodzajów potrzeb: osiągnięć, władzy i afiliacji. Ich siła odczuwania związana jot z doświadczeniem zawodowym i wartościami kulturowymi (Gick, Duczyńska, 1999). McClelland, badając cechy ludzi demonstrujących konieczność zaspokajania wymienionych potrzeb, scharakteryzował ich a-chowania. Pracownicy odczuwający potrzebę osiągnięć są zatem nastawni na rozwój, dążą do zaspokojenia ambitnych i realnych celów. Odnosił sukcesy jako przedsiębiorcy i są dobrymi kandydatami do obejmowani! stanowisk kierowniczych.

Odczuwanie potrzeby władzy to chęć wpływania na innych i odgrywania roli lidera. Osoby realizujące się poprzez władzę mogą mieć na myśli dobro firmy i dobro własne. W pierwszym przypadku władza ma wymiar społeczny, w drugim — wymiar osobisty. Odczuwanie potrzeby przynależności objawia się dążeniem do pozyskania aprobaty społecznej i chęcią do pracy w zespole opartym na stosunkach współdziałania.

W tym miejscu trzeba jeszcze raz przypomnieć teorię równowagi organizacyjnej sformułowaną przez Marcha i Simona w lalach sześćdziesiątych XX wieku, mówiącą o wzajemnych relacjach między celami indywidualnymi uczestnika organizacji a celami organizacji. Niektóre jej elementy wydają się dalej aktualne, a nie zawsze się o nich pamięta w procesie kierowania. J.G. March i H.A. Simon słusznie dowodzą, że powinna istnieć integracja celów indywidualnych z celami organizacji. Będzie ona możliwa, jeśli obie strony będą obdarzać się wzajemnym szacunkiem, co wynika z treści równowagi organizacyjnej. „...Każdy uczestnik i każda grupa uczestników otrzymuje od organizacji zachętę, w zamian za co daje organizacji wkład. Każdy uczestnik tak długo będzie należeć do organizacji, jak długo otrzymywana przezeń zachęta jest równa lub większa od wymaganego odeń wkładu...” (March, Simon, 1964, s. 140).

Szczególną rolę w procesie integracji celów indywidualnych z celami organizacji odgrywa kadra kierownicza. Jak podkreślano, to ona decyduje

0    sposobie spożytkowania wkładu wnoszonego przez pracownika do instytucji (wiedzy, zdolności, aspiracji, umiejętności), o jego dalszym rozwoju

1    otrzymanej zachęcie, czyli nagrodzie. Takiemu spojrzeniu na proces pracy bliski jest motywacyjny model zasobów ludzkich (Stoner, Wankel, 1992), a także przyszłościowy model ery postindustrialnej dynamicznego zaangażowania, wyzwalającego twórczy potencjał pracowników (Zasoby ludzkie w firmie..., 1999, s. 210). Właśnie w motywacyjnym modelu zasobów ludzkich zwraca się szczególną uwagę na pełne wykorzystanie wiedzy i aspiracji pracowników, tworząc odpowiednie warunki do aktywnego uczestnictwa w procesie pracy (udział w decyzjach, samodzielność i odpowiedzialność) i do dalszego rozwoju (szkolenie, doskonalenie) oraz stosując zadowalające systemy wynagradzania (płace i różnorodne świadczenia rzeczowe).

Motywowanie pracowników ma wyrrfirH n 5 e r alny i pr żarna' jrrJny. Do pozamatcrialnych i coraz bardziej ce..io..ycn przez pracowników ro-

115