DSC09308

Wycena dwóch pierwszych czynników jest możliwa właśnie d?;ń ocenie pracy. Wśród metod wartościowania pracy najczęściej stosowa^ w Polsce należy wymienić metodę UMEWAP-95. opierającą się na nie złożoności, odpowiedzialności, uciążliwości i warunków pracy.

Coraz częściej podkreśla się znaczenie metody Haya. najpopularae. szej w krajach zachodnich. Wydaje się ona szczególnie interesująca, p-. nieważ brane w niej pod uwagę kryteria uwzględniają specyfikę cctą pracy dokonywanej na podstawie posiadanych kompetencji. Krylem* istotnymi w tej metodzie są umiejętności (wymagane na stanowiska cą dla grupy stanowisk), rozwiązywanie problemów, stopień samodzielnie; myślenia oraz zakres odpowiedzialności. Właśnie ocena umiejętnością; w niej szeroko traktowana i może odnosić się na przykład do oceny km petencji kierowniczych ulokowanych na różnych szczeblach kienwir-twa, tj. naczelnego, średniego i niższego (Martyniak. 1998; Oidni 1997).

Metoda Haya znajduje zastosowanie w wycenie wartości pracy be rowniczej. między innymi w ocenie ponoszonej odpowiedzialności (a uzyskane efekty i za skutki finansowe podejmowanych decyzji). Cfcró-teryzując bliżej tę metodę, należy podkreślić jej użyteczność także dha-roko pojętych prac biurowych (Martyniak, 1998). Na uwagę zaslrea w niej kompleksowość wyceny odnosząca się do:

•    szeroko rozumianych kwalifikacji zawodowych, tj. specjalistyczny! kierowniczych i społecznych,

•    twórczej inicjatywy, czyli wyceny zachowań począwszy od najhardze rutynowych do najoryginalniejszych,

•    odpowiedzialności, rozumianej w kategoriach swobody działam a kresu odpowiedzialności finansowej i wpływu stanowiska np. na b» cowe rezultaty finansowe firmy.

Przyszłościową formą wynagradzania, jednocześnie stymulującą i* wój organizacji, staje się płaca za kompetencje. Pracownik przyszłości to niejednokrotnie podkreślano, musi nieustannie poszerzać swoją i umiejętności, a właśnie płaca za kompetencje inspiruje do nieustanses rozwoju. Pod pojęciem kompetencji kryje się całokształt potencjału i* tifikacyjnego pracownika, tj. wykształcenie, doświadczenie i wpn« uzdolnienia i predyspozycje, cechy psychofizyczne oraz zachowania ocr

kiwane przez pracodawcę (Oleksyn, 1997, s. 47). Wysokość wynagradzania zależy zatem od osiągnięcia określonego poziomu kompetencji.

Pracownicy wynagradzani są za posiadany potencjał, a wzrost płacy uzależniony jest od tego, w jakim stopniu pracownik poszerza zakres wiedzy i umiejętności (Juchnowicz, 2000). Przy wartościowaniu kompetencji stanowiących podstawę budowy systemu wynagradzania odchodzi się od analizy i oceny pracy stanowiska na rzecz opisu i oceny pożądanych kompetencji dla grup zawodowych. Tak właśnie uczyniono w British Petroleum (zob. rozdział 2), w którym awans zależy od zdobywania i stosowania nowych umiejętności. Opisy pracy zastąpiono macierzami umiejętności, opracowanymi dla dwóch grup zawodowych, tj. pracowników, którzy:

« pragną odgrywać role kierownicze,

• przygotowują się do roli specjalistów technicznych.

Zaprojektowana macierz umiejętności sprawia, że pracownicy sami planują swoją ścieżkę kariery, uzależnioną od poszerzania umiejętności.

W ramach poszerzania umiejętności umożliwia się również rotację między grupami kierowników a grupami specjalistów (Schulcr, Jackson, 1996, 5.204).

W innych firmach brytyjskich wypracowuje się listę kompetencji uznawanych za najważniejsze dla organizacji oraz poszczególnych grup zawodowych. Punktem wyjścia przy ustalaniu pożądanych kompetencji jest strategia firmy, jej cele i kierunki działania (na przykład poprawa jakości) (Juchnowicz, 2000). Stosowana metoda wartościowania kompetencji sprzyja preferowanym współcześnie spłaszczonym strukturom organizacyjnym, w których awans musi się kojarzyć z awansem kompetencyjnym, a ścieżka kariery ze ścieżką kompetencyjną.

Rozwój pracowniczy dzięki poszerzaniu kompetencji ułatwia elastyczność zatrudnienia, tj. możliwość zmiany miejsca i treści pracy w ramach swojej firmy, a także swobodne poruszanie się po rynku pracy. W wyniku oceny pracy za kompetencje, a także coraz częstszego wiązania płacy z jej wartością rynkową coraz częściej buduje się tabele płac z wykorzystaniem szerokich kategorii (broad bands). Jest to sytuacja coraz bardziej typowa dla około 60% organizacji amerykańskich, a różnice między kategoriami sięgają od 15 lys. do 40 tys. USD. Na przykład w firmach General Electric i Toyota tabele plac obejmują tylko trzy kategorie, flpfłej fi u < zenie do ’.o-

129