DSC09313

mówić również o dobrych przykładach, w takich firmach jak ComputerLand SA. Budimex SA. Exbud SA czy Unibud SA, to generalnie pracownicy. w tym kadra zarządzająca, nie odczuwają motywacyjnej roli płac.

Badania prowadzone w 1998 roku wśród dwustu sześciu menedżerów zatrudnionych w czternastu łódzkich przedsiębiorstwach (Urbaniak. 1998} dowiodły braku zadowolenia z otrzymywanego wynagrodzenia. Blisko połowa badanych wyrażała zdecydowanie negatywną opinię. O tym decydował fakt słabego oddziaływania części ruchomej płacy. W większości przypadków udział stałej części wynagrodzenia sięgał aż 80% ogólnego wynagrodzenia. Wśród badanych największym uznaniem cieszyła się forma wynagrodzeń odroczonych w postaci udziału w zyskach (uczestniczyło w niej 30% badanych), ubezpieczeń emerytalnych i ubezpieczeń na życie (uczestniczyło 40,3% badanych). Akcjami przekazanymi nieodpłatnie dysponowało 17,5% menedżerów. Blisko 23% nie otrzymywało żadnego rodzaju wynagrodzeń odroczonych. Menedżerowie uznali także, że wysokość wynagrodzenia zasadniczego (przeciętnie trzykrotnie większego od płacy minimalnej) jest niewspółmierne niska w stosunku do ponoszonej przez nich odpowiedzialności.

O dobrych polskich przykładach stosowania systemu wynagrodzeń odroczonych można mówić zaledwie w odniesieniu do kilkunastu fum. takich jak ComputerLand SA, Budimex SA, Exbud SA. Unibud SA, Zakłady Automatyki Polna SA, Kęty SA, BRE, Elektrim i Agora SA (Nogałski 2000). Kadra zarządzająca tych przedsiębiorstw korzysta głównie z partycypacji właścicielskiej. Wykorzystywany jest w nich system opcji na akcje (prawo do podjęcia korzystnych działań w przyszłości, na przykład możliwość wykupienia udziałów w zarządzanych firmach w ciągu najbliższych lat po korzystnej cenie). Uczestnictwo w takim programie mobilizuje kadrę zarządzającą do finansowej efektywności, od której zależy osiąganie własnych korzyści.

Inne badania prowadzone w polskich przedsiębiorstwach dowodu wielu niedostatków w systemach wynagradzania, wynikających przede wszystkim z nieprzywiązywania wagi do motywacyjnego znaczeni świadczeń pozapłacowych i niewiązania wysokości płacy z jej wyceną czyli wartościowaniem pracy. Z badań prowadzonych w siedemdziesięciu czterech przedsiębiorstwach wynika, że nieznana jest idea wynagradzani

tóewyjttego i że w niewielkim stopniu wykorzystuje się w nich metodę wartościowania pracy (Karaszewska, 2000).

W polskiej praktyce gospodarczej nie przywiązuje się również wagi do motywacyjnej funkcji premii. Z badań prowadzonych w kilkunastu przedsiębiorstwach województwa wrocławskiego (Kopertyńska, 1999) wynika, te premia ma charakter obligatoryjny i jest mechanicznie przydzielonym dodatkiem do płacy zasadniczej. Nie zależy od efektów pracy, a więc nie można jej traktować jako nagrody. Negatywna ocena systemu wynagradzania wyłania się także z badań własnych prowadzonych wśród sześćdziesięciu sześciu przedsiębiorstw województwa łódzkiego. Nieznane są w nich praktyki uczestnictwa w elastycznych formach wynagradzania. W większości firm płaca nie wiąże się z wartościowaniem pracy. 1 choć kierownictwo wielu przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z wagi czynników decydujących o wysokości płacy, tylko dziesięć firm (realizujących strategię rozwoju) stosuje metodę wartościowania pracy.

Pocieszający jest jedynie fakt wiązania premii z wynikami pracy. Na motywującą funkcję premii wskazują w większym stopniu firmy prywatne. Rafanin dowiodły, że udział płacy zasadniczej w całym systemie wynagrodzeń sięga 65—75%.