Obraz (5)

170 VII. Przedsiębiorstwo

biorstw udziały w zysku, nieodpłatne albo tylko częściowo odpłatne akcje lub inne udziały własnościowe w firmie, a także wpłaty firm (obok wpłat samych pracowników) na różnego typu fundusze emerytalno-rentowe, fundusze oszczędnościowo--inwestycyjne i ubezpieczenia.

Najważniejszym i zwykle najbardziej stabilnym składnikiem wynagrodzenia szeregowego pracownika jest jego płaca. Istotne znaczenie mają w związku z tym systemy płac. które możemy podzielić ogólnie na czasowe (gdy wysokość płacy pracownika zależy przede wszystkim od przepracowanego przezeń czasu) i akordowe (gdy wysokość płacy zależy przede wszystkim od ilości wykonanych produktów lub usług). Pierwszy z tych dwoi systemów stosowany jest głównie w odniesieniu do pracowników umysłowych, drugi zaś przede wszystkim w odniesieniu do pracowników fizycznych. Każdy z nich ma swoje zalety i wady. System czasowy skłania do troski o jakość pracy, nie sprzyja natomiast wzrostowi intensywności pracy, podczas gdy system akordowy skłania do wzrostu intensywności pracy i ilości produkcji, a równocześnie jest niekorzystny z punktu widzenia jakości produkcji. Między innymi dlatego stosowane są mieszane systemy płac. np. system akordowo-premiowy (w którym premia ma na ogół zapewnić pewne minimum jakości produkcji).

Ogólnie biorąc, obserwuje się już od dość dawna tendencję do wzrostu znaczenia w praktyce systemów czasowych i spadku znaczenia systemów akordowych. Wiąże się to m.in. z pewnym zacieraniem się w miarę upływu czasu i postępu cywilizacyjnego tradycyjnego podziału pracy na fizyczną i umysłową, ale także z relatywnym wzrostem zapotrzebowania na lepsze jakościowo, bardziej nowoczesne produkty i usługi, a tym samym i na pracowników o wyższych kwalifikacjach. Ponadto występuje też dość wyraźna tendencja do wzrostu udziału w całości wynagrodzenia pracowników (także robotników fizycznych) ruchomych elementów wynagrodzenia, w tym różnego typu premii i nagród powiązanych z ekonomicznymi wynikami przedsiębiorstw (np. z zyskami).

3.3. Bodźce dla naczelnego kierownictwa

Bodźce dla naczelnego kierownictwa obejmują wiele elementów, przy czym stosowane rozwiązania są bardzo zróżnicowane w poszczególnych przedsiębiorstwach, dziedzinach gospodarki i krajach. W prywatnych przedsiębiorstwach polskich systemy bodźców dla naczelnego kierownictwa dopiero się kształtują. Podobnie jak w wielu innych krajach (w tym także w wysoko rozwiniętych krajach Europy Zachodniej), w Polsce widoczna jest tendencja do stopniowego upowszechniania się systemów bodźcowych zbliżonych do systemów stosowanych wobec menedżerów najwyższego szczebla w wielkich korporacjach amerykańskich. Systemy te traktowane są zazwyczaj przez specjalistów jako najbardziej nowoczesne, w pewnym sensie modelowe. Dlatego też przedstawimy jedynie typowe bodźce stosowane wobec najwyższego kierownictwa w korporacjach amerykańskich.