skanowanie0073

224

systemy w różnym stopniu pozostają pod wpływem otoczenia i w związku y. tym problemy, które muszą rozwiązywać są obarczone niejednakowym stopniem niepewności. Wspomniani już kilkakrotnie P. R. Lawrence i J. W. Lorsch dodają, że stopień niepewności może także zależeć od tego, z jakim segmentem otoczenia wchodzi w interakcje dany podsystem organizacji. Różne orientacje menedżerów działających w tych podsystemach i wynikające z tego odmienne rozwiązania strukturalne mogą prowadzić do rozbieżności, a nawet konfliktów między poszczególnymi komórkami organizacji. Wymaga to wbudowania w strukturę i podsystem zarządzania mechanizmów integrujących, które zapewniałyby rozwiązywanie tych konfliktów w interesie organizacji jako całości.

Dla potwierdzenia swych hipotez Lawrence i Lorsch przeprowadzili badania porównawcze w 10 organizacjach przemysłowych wybranych z trzech gałęzi przemysłu o różnym stopniu zmienności otoczenia i innej technologii³⁷. Badaniu poddano: 1) różnice w orientacji menedżerów w stosunku do celów (formułowanie celów operacyjnych i preferencje wśród różnych celów), w stosunku do czasu (orientacja na bieżące zadania czy długofalowa) i w stosunku do ludzi (orientacja na wykonanie zadań czy na stosunki międzyludzkie); 2) różnice stopnia sformalizowania i innych cech strukturalnych, takich jak liczba szczebli, rozpiętość kierowania, ścisłość nadzoru kierowniczego. W tym momencie bardziej interesujące są te ostatnie, choć różnice w orientacji kierowników także nie są bez znaczenia dla rozwiązań strukturalnych, wymagają bowiem ręzwiązań zapewniających integrację.

W pierwszej fazie badaniu poddano sześć konkurujących ze sobą samodzielnych oddziałów (divisions) wielkiej i silnie zdywersyfikowanej korporacji produkującej masy plastyczne różnych rodzajów i w różnej postaci. Wybór • tego przemysłu był podyktowany tym, że działał on w bardzo zróżnicowanym i zmiennym otoczeniu. Zarówno szybki postęp naukowo-techniczny, jak i bardzo dynamiczny rynek powodowały silną konkurencję, szczególnie na polu innowacji produktowych i technologicznych.

Analizie porównawczej poddano cztery działy: sprzedaży, produkcji, badań stosowanych i badań podstawowych.- Biorąc pod uwagę różne segmenty otoczenia, z którymi mają do czynienia te działy założono, że ich cechy strukturalne powinny być zróżnicowane stosowanie do charakteru otoczenia i stopnia niesionej przez nie niepewności. Dane empiryczne potwierdziły tę hipotezę. W czterech na sześć organizacji działy produkcji miały najbardziej sformalizowaną strukturę, a w po-

³⁷ P. L. Lawrence, J. W. Lorsch, Organizcillon and Envlronment; Mana-gh\g Dillerenliallon and IntegraUon, Harvard Universily, Boston 1967.

4

* _# \ zostałych dwóch były na drugim miejscu pod względem formalizacji.

Działy produkcji miały więcej szczebli hierarchicznych niż pozostałe, mniejszą rozpiętość kierowania oraz ściślejszy nadzór nad pracą wykonawców zadań. Ze względu na charakter zadań i procesów, pozwalający w znacznym stopniu wcześniej zaprogramować czy zalgorytmizować działania, formalne zasady i procedury grały tu znacznie większą rolę niż w działach sprzedaży i badawczych. Ocena wyników była częsta i oparta na liczbowych miernikach.

Na przeciwległym krańcu znalazły się działy badań podstawowych, co także zgodne było z oczekiwaniami badaczy. W czterech z sześciu badanych organizacjach te działy miały najmniej sformalizowaną strukturę, w dwóch pozostałych były bliskie tego stanu. Liczba szczebli hierarchicznych była niniejsza, a rozpiętość kierowania — większa. Małą uwagę przywiązywano do pisanych norm i procedur. Ocena wyników była dokonywana rzadziej i była bardziej ogólna.

Pomiędzy tymi krańcami znalazły się działy badań stosowanych i sprzedaży, przy czym te ostatnie -były nieco wyżej ustrukturalizowane, co również potwierdzało wyjściowe hipotezy. W sumie badania w przemyśle mas plastycznych wyraźnie wykazały różnice w strukturalnych charakterystykach poszczególnych elementów organizacji. Różnice te pozostawały w zgodzie z charakterem tego segmentu otoczenia organizacji, z którym dana komórka miała przede wszystkim do czynienia.

Podobne rezultaty przyniosła analiza orientacji kierowników badanych komórek. Uszeregowanie czterech działów było tu inne, ale zgodne z założeniami badaczy. I tak np. horyzont czasowy, na który orientowali się kierownicy był najkrótszy w działach sprzedaży, nieco dłuższy w dzia_r' łach produkcji, wyraźnie dłuższy w działach badań'stosowanych i najdłuższy w działach badań podstawowych.

Następne pytanie, jakie postawili sobie Lawrence i Lorsch, było pytaniem o zależność między cechami strukturalnymi badanych komórek a efektywnością organizacji. Okazało się, że w dwóch z sześciu organizacji, które były najbardziej efektywne, różnice między czterema badanymi działami były najwyraźniejsze, a cechy strukturalne działów najlepiej dopasowane do cech i wymagań odpowiadających im segmentów otoczenia.

Samo zróżnicowanie komórek stosownie do wymagań otoczenia nie jest jednak wystarczającym warunkiem wysokiej efektywności. Koniecz^ ne jest jeszcze współdziałanie między nimi i integracja ich wysiłków, a ta jest tym łatwiejsza, im mniejsze, a nie im większe jest zróżnicowanie (dyferencjacja). W pierwszym etapie badań Lawrence’a i Lorscha najlepszą współpracę między czterema komórkami odnotowano także w dwu najbardziej efektywnych z sześciu badanych organizacji. Oznacza