skanowanie0081

238

cjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych (obok komórek przykładowo tylko wymienionych na wykresie mogą one obejmować wyspecjalizowane komórki techniczne). Zaletą tej struktury jest także dobre wykorzystanie kadr, ze względu na zadaniowy w_; większości przypadków, a zatem nietrwały charakter zespołów przedmiotowych.

Wady tej struktury są podobne do wad struktury funkcjonalnej. Podwójne podporządkowanie może prowadzić.do niejasności i sporów kompetencyjnych. Między kierownikami zespołów, a także między nimi a kierownikami komórek funkcjonalnych mogą powstawać konflikty na tle podziału środków. Nadmierna fascynacja przedmiotowymi zespołami może prowadzić do rozdrobnienia organizacji na zespoły dla każdego, nawet mało ważnego i nie wymagającego, koordynacji problemu. Wreszcie, do wad struktury macierzowej można zaliczyć poczucie niepewności uczestników organizacji, wynikające z niestałości zadań, która z innego punktu widzenia stanowi zaletę tej struktury.

Ważną rolę w bilansowaniu tych zalet i wad w taki sposób, aby saldo było dodatnie, odgrywa wspólny przełożony obu układów — przedmiotowego i funkcjonalnego i jego umiejętność rozwiązywania konfliktów i usuwania sprzeczności. Fakt, że ten typ struktury jest szeroko wykorzystywany świadczy o tym, że w określonych warunkach, o których była wyżej mowa, przyczynia się on do osiągania wyższej efektywności organizacji, niż przy zastosowaniu struktur hierarchicznych.

4.4.3. STRUKTURY ORGANICZNE

Struktury organiczne odpowiadają organicznej koncepcji systemu zarządzania. Zmierzają one do nadania organizacji maksymalnej elastyczności i zdolności przystosowywania się do zmian w bezpośrednim otoczeniu, zwłaszcza technicznym i rynkowym. Ogólne zasady, na których opiera się struktura, w pewnym sensie przeciwstawna do zasad budowy struktur hierarchicznych, to:

—    niestały podział zadań; podstawą tego typu struktur są zespoły powoływane ad hoc w celu. realizacji konkretnego zadania lub rozwiązania konkretnego problemu;

—    rozproszenie władzy w organizacji; władza jest w znacznym stopniu zdecentralizowana, a stosunki zależności dominują nad stosunkami podporządkowania;

.— bardzo niski stopień sformalizowania; normy organizacyjne i przepisy są ograniczone do minimum, a margines swobody uczestników organizacji jest bardzo znaczny.

Struktury organiczne, które można by też nazwać sytuacyjnymi,

t⁶)

występują w dwóch formach: struktur zespołowych i „czystych” struktur organicznych.    •    :    *’ •:

Istotą struktury zespołowej jest tworzenie tzw. task force, czyli zespołów zadaniowych. Pod pewnymi względami odpowiadają one zespcłom przedmiotowym w strukturze macierzowej. Struktura zespołowa na ogół towarzyszy strukturze hierarchicznej, a nie zastępuje jej. Uczestnicy organizacji mają przydział do stałych komórek w układzie hierarchicznym. Są oni powoływani w skład zespołu zadaniowego na czas trwania zadania i tym samym trwania zespołu. Mogą być na ten czas całkowicie lub tylko częściowo zwolnieni z obowiązków w macierzystej komórce. W skład zespołu mogą być też powoływani specjaliści z zewnątrz, okresowo zatrudniani w danej organizacji.

Ze względu na to, że zespoły zadaniowe powoływane są na ogół do rozwiązywania trudnych problemów, stosunki wewnętrzne w zespole muszą sprzyjać kreatywności oraz wysokiemu zaangażowaniu i harmonijnej współpracy jego uczestników. Rolą kierownika takiego zespołu jest głównie koordynacja, a nie wydawanie poleceń czy kontrolowanie. Liczą się przede wszystkim wiedza, skuteczność w realizacji zadań oraz wzajemna lojalność i współdziałanie uczestników. Rozwijane jest grupowe rozwiązywanie problemów, przy czym często wykorzystywane są różnorodne techniki twórczego myślenia.

Struktury zespołowe mogą, -podobnie jak struktury macierzowe, być z powodzeniem zastosowane w placówkach naułcowo-badawczych: instytutach i uczelniach wyższych. Wobec coraz większej liczby nowych, często jednorazowych problemów (uruchomienie nowej produkcji, wprowadzenie rozwiązań informatycznych, problemy ekologii) są one coraz częściej wykorzystywane także w organizacjach gospodarczych.

Główna zaletą struktury zespołowej jest to, że uelastycznia ona funkcjonowanie organizacji bez burzenia dotychczasowych stosunków hierarchicznych. Innymi jej zaletami są: koncentracja zespołu na określonym zadaniu i dobra koordynacja jego realizacji oraz dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów. Wadą tego typu struktury jest natomiast możliwość konfliktu interesów między stałymi komórkami a zespółami zadaniowymi oraz konfliktu ról: uczestnika zespołu i równocześnie uczestnika stałej komórki. Przy częściowym oddelegowaniu do zespołu może to prowadzić do trudności w pogodzeniu płynących z obu ról obowiązków. Przy oddelegowaniu pełnym trudny może być powrót do stałej komórki, zwłaszcza gdy uczestnictwo w zespole zadaniowym trwa dłuższy czas.

Struktury zesnołowe są wynikiem zastosowania organicznej filozofii zarządzania w odniesieniu do części organizacji, podczas gdy inne jej elementy pozostają w systemie mecha-nistycznym. Pełnym odpowiedni-