142,143 (2)

Rozdział 17

Negocjacje menedżerskie

W poprzednich rozdziałach rozpatrywaliśmy negocjacje w różnych kontekstach; opisywaliśmy przykładowe sytuacje, jakie zdarzyły się w negocjacjach formalnych i nieoficjalnych, menedżerskich, handlowych i pracowniczych. W tym i dwóch następnych rozdziałach bardziej szczegółowo omówimy trzy ostatnie kategorie. Podstawowe pytanie, na które trzeba sobie odpowiedzieć brzmi: jakie cechy szczególne danego układu, w którym negocjacje mają miejsce, wpływają na ich przebieg oraz szanse powodzenia? W tym rozdziale przyjrzymy się nieformalnym interakcjom pomiędzy menedżerami, którzy są integralną częścią całego procesu zarządzania. Głównym czynnikiem wpływającym na negocjacje menedżerskie jest fakt, żc powiązania zawodowe pomiędzy negocjującymi stronami wykraczają znacznie poza zasięg poszczególnych spornych kwestii. Ich możliwości wzajemnego oddziaływania będą więc zależne od namry i jakości ich ogólnych stosunków. Istotną rolę odgrywają czterv czynniki:

•    Wzajemna pozycja obu zaangażowanych stron

•    Powiązania z ośrodkami władzy wewnątrz przedsiębiorstwa

•    Wzajemne zobowiązania

•    Siła wiedzy i fachowości.

Status

Niemal we wszystkich przedsiębiorstwach obowiązuje hierarchia zarządzania i układ powiązań menedżerów, którzy starają się wywierać na siebie wzajemnie wpływ.

Interakcje między kierownictwem produkcji a ich bezpośrednimi podwładnymi nie mogą właściwie nosić nazwy negocjacji, ponieważ zwierzchnicy mają władzę do podejmowania niepodważalnych decyzji, niezależnych od opinii podwładnych. Władza jest więc jednostronna. Nie oznacza to, żc pewne umiejętności negocjacyjne nie mogą być skutecznie wykorzystane przez pracownika, który próbuje przekonać swojego szefa do jakiegoś rozwiązania. Ale fakt, że tylko szef ma prawo do decydowania odróżnia ten rodzaj wzajemnych oddziaływań od prawdziwych negocjacji.

Sytuacja przedstawia się inaczej, gdy dwóch menedżerów z różnych działów przedsiębiorstwa spotyka się, by przedyskutować jakąś kwestię. Temu rodzajowi kontaktów menedżerowie poświęcają o wiele więcej czasu niż spotkaniom z podwładnymi. Tutaj żadna ze stron nie może wykorzystywać swojej władzy nad drugą. Wynik dyskusji powinien zależeć od siły argumentacji i zdolności perswazyjnych uczestników. W przypadkach, gdy pozycje obu stron są równorzędne, tak właśnie się dzieje. Kiedy więc główny księgowy spotyka się z szefem działu sprzedaży, by przekonać go, żc zmiana harmonogramu zakupów pozwoli obniżyć koszty magazynowania, to wynik rozmowy zależeć będzie głównie od ich zdolności negocjacyjnych.

Załóżmy jednak, że w spotkaniu takim uczestniczy dwóch menedżerów o różnym statusie w firmie. Główny księgowy mógł, na przykład, wysłać na rozmowę z kierownikiem działu sprzedaży'któregoś ze swoich podwładnych, księgowego niższego szczebla. Wówczas różnica pozycji może mieć istotny wpływ na zachowanie stron. Kierownik działu sprzedaży, o wiele pewniejszy, będzie bardziej

143