62,63 (4)

Rozdział 6

Ustalanie porządku spotkania

Negocjacje nic mogą być skuteczne, dopóki dwie strony nic porozumieją się co do tego, na jaki temat dyskutują, dlaczego to robią i jakie rezultaty pragną osiągnąć. Może to się wydawać oczywiste, a jednak nieporozumienia wokół rzeczywistego tematu oraz zamierzonego celu negocjacji bywają częstą przyczyną trudności.

Kierownik personalny firmy ubezpieczeniowej został poproszony przez regionalny oddział związku zawodowego o spotkanie „w celu przedyskutowania niekorzystnej sytuacji w hali komputerowej". Ze względu na wcześniejsze skargi na wentylację w tym pomieszczeniu założył, że na spotkaniu znów poruszane będą sprawy warunków pracy, poprosił więc odpowiednie służby inżynierskie o wykonanie pomiarów temperatury i wilgotności. Spotkanie rozpoczął od stwierdzenia, że zna wcześniejsze kłopoty, ale ostatnie badania wykazały, że obecnie warunki w pomieszczeniu odpowiadają normom. Wówczas okazało się jednak, że związek zawodowy chciał rozmawiać o wystroju i urządzeniu stanowisk pracy, a ich obawy przed spodziewaną reorganizacją wzrosły jeszcze na widok ekip inżynierskich. W ten sposób nad całym spotkaniem zaciążył fakt, że kierownik personalny nie przygotował się do właściwego tematu dyskusji, a związki zawodowe nabrały podejrzeń co do intencji kierownictwa przedsiębiorstwa.

Byłoby o wiele rozsądniej ze strony kierownika personalnego, gdyby zawczasu wyjaśnił sprawę tematu spotkania. Byłoby również lepiej, gdyby pozwolił związkom zawodowym pierwszym zabrać głos.

Są dwa istotne aspekty ustalania porządku spotkania:

♦    I ormalnc definiowanie i ustalanie z drugą stroną tematu, jaki ma być dyskutowany

•    Nieformalne wywieranie wpływu na treść i charakter rozmów.

t Ificjalny porządek spotkania

Nawet jeśli negocjacje mają charakter nieoficjalny - na przykład dwóch szefów działów spotyka się, by przedyskutować kwestię intc-icsującą ich obu - rozsądny menedżer ustala z wyprzedzeniem, jakie sprawy mają być przedmiotem rozmowy.

lid Reeve, świadom powyższej zasady, często starał się zyskać przewagę nad drugą stroną, inicjując spotkanie bez podania rzeczywistej przyczyny. Na przykład, kiedy chciał uzyskać zgodę dyrektora finansowego na wprowadzenie zmian w budżecie, dzwonił do niego z pytaniem: „Czy mogę dzisiaj wpaść na chwilę? Potrzebuję Pańskiej rady w pewnej drobnej kwestii”.

Nie podejrzewając podstępu, dyrektor wyrażał zgodę, by wkrótce stać się adresatem niezwykle dokładnie przygotowanej i znakomicie zaprezentowanej argumentacji w sprawie bynajmniej nie pośledniego znaczenia.

Następnym razem nauczony doświadczeniem dyrektor spytał: „O co dokładnie chodzi? Dzisiaj mam tu urwanie głowy, więc gdyby Pan teraz, przez telefon, wprowadzi! mnie w sprawę, łatwiej by nam było znaleźć rozwiązanie, kiedy się spotkamy.

W wypadku negocjacji formalnych precyzyjne zdefiniowanie tematu bywa tak istotne, że ono samo może stanowić przedmiot negocjacji. Czasami media, komentując uszczypliwie ten etap ogólnokrajowych dyskusji zc związkami lub negocjacji dyplomatycznych, nazywają go „rozmowami na temat rozmów”. Faza ta, choćby wy-

63