img171

TOWAROZNAWCZE PROBLEMY JAKOŚCI 1/2004

tej na dominującej roli jakości [29,41J i wykorzystaniu zasobów niewidzialnych [ 52 j. Wreszcie era elastyczności cechuje się wprowadzaniem gospodarki opartej na wiedzy, uniwcrsalizacji pracowników i systemów produkcyjnych. Miernikami sukcesów są zadowolenie konsumenta i wzrost wartości firmy. Jest oczywiste, że w kolejnych erach nie można było doprowadzić do pogarszania wcześniej osiągniętych miar efektywności i jakości.

Na koniec trzeba zauważyć, że triada, na którą składają się: efektywność, jakość i elastyczność może mieć wiele sposobów realizacji. W gospodarce istnieją jeszcze dzisiaj przedsiębiorstwa o dominacji cech z. ery efektywnościowej. Przedsiębiorstwa różnych branż, w zależności od wpływu otoczenia i mijającego czasu pokonują różne trajektorie, zmierzając nieuchronnie w obszary dominacji elastyczności¹.

W przodujących gospodarkach (USA, UL, Japonia) era efektywności i dobrej jakości jako jedynych parametrów wykonania wyrobów przemija. Duże i silne przedsiębiorstwa o zasięgu krajowym, a nawet globalnym muszą w swojej strategii uwzględnić elastyczność, aby walczyć o rynki przyszłości. Poglądy, że efektywność i elastyczność wzajemnie się wykluczają okazały się nieprawdziwe w wyniku rozwoju technologii, informatyki oraz zmian na rynku pracy [66].

4. Asocjacje towaroznawstwo - inne nauki ekonomiczne

4.1. Rola i znaczenie towaroznawstwa w zarządzaniu procesowym

W ostatnich kilkunastu latach dynamicznie rozwija się podejście procesowe w zarządzaniu. Rozwój podstaw teoretycznych, zasad, metod, modeli zaowocował powstaniem nowej dziedziny zarządzania procesowego, która z powodzeniem jest stosowana w: zarządzaniu strategicznym (np. łańcuch tworzenia wartości), restrukturyzacji przedsiębiorstw (np. lean oiganization), reorganizacji przedsiębiorstw (np. reengineering), zarządzaniu operacyjnym, zarządzaniu jakością (np. ISO 9000:2000, ISO 14000, HACCP) i TQM, finansach i rachunkowości (np. strategiczna karta wyników) lub zarządzaniu kosztami, zarządzaniu zasobami ludzkimi, informatyce, zarządzaniu projektami [48] i rozwiązywaniu problemów złożonych (np. bezpieczeństwo i jakość żywności w łańcuchu od pola do stołu w systemie tracing and tracking²).

Zarządzanie procesowe skupia swoje zainteresowania na procesach i ich dynamice, w odróżnieniu od zarządzania funkcjonalnego zorientowanego statycznie i strukturalnie [48], W literaturze i praktyce spotyka się różne definicje i klasyfikacje procesów. Proces to działanie wykorzystujące zasoby i zarządzanie (elementy wejścia) do przekształcenia ich w elementy wyjścia (produkty). Według Hammera i Champyego [25] procesem jest wiązka aktywności skierowana na jedno lub kilka wejść, w wyniku której konsument otrzymuje wyrób o pożądanej wartości użytkowej. Definicja tu jest bliska towaroznawstwu, podobnie jak definicja z normy ISO 9000:2000. Brzmi ona: proces to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących aktywności, które przekształcają elementy wejścia w elementy wyjścia.

Dla każdego procesu określa się cel. właściciela, zakres i granice, dane (elementy) wejściowe oraz dane (elementy) wyjściowe. Dla skomplikowanych procesów wyznacza się także ich granice (patrz rysunek 5). W przedsiębiorstwie zarządzanym procesowo ponadto procesy trzeba podzielić według ich ważności i znaczenia, opracowując tak zwaną mapę procesów. Są różne sposoby takiego podziału, np. na operacyjne i wspomagające zarządzanie [6], kluczowe i wspomagające albo transformacyjne, konkurencyjne, kwalifikacyjne i wspomagające [ 14]. Natomiast R. Manganelli i M. Klein (1998) proponują, aby z listy, która zawiera kilkadziesiąt procesów zgrupowanych w 13 obszarach zarządzania procesowego w'ybrać tylko te procesy, które spełnia-

Elementy wejścia

Surowiec Dostawca i

Nazwa Decydent* Kluczowe miejsca/o poracie

Bementy wyjścia

Produkt

Odbiorca

Charakterystyka jakości surowców

Charakterystyka jakości wyrobów

ją jednocześnie warunek stra-tegiczności i warunek tworzenia wartości dodanej (zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klienta). Z punktu zainteresowań towaroznawstwa

takimi procesami są: badanie potrzeb / satysfakcji konsumenta, opracowanie nowych produkty    parametry produktów (innowacyjność),

i    i    produkcja, zarządzanie zaso-

I    i    bami informacyjnymi w celu

doskonalenia organizacji i jej rozwoju oraz zarządzanie środowiskiem. Procesy te są ujęte w ogólnym modelu łańcucha wartości, który został zaproponowany przez Kapłana i Nortona [28] i obejmuje: identyfikację potrzeb konsumenta, innowacje (określenie rynku, stworzenie oferty nowego produktu), procesy operacyjne (wykonanie i dostarczenie produktu) i obsługi oraz zbadanie stopnia zaspokojenia potrzeb.

Koncepcja przedsiębiorstwa zorganizowanego procesowo jest przedstawiona na rysunku 6. W obu modelach można odnaleźć koncepcję łańcucha jakości i spirali jakości, znanych z normy ISO 8402. Model Brilmana dzieli procesy na operacyjne oraz zarządzania i wspomagające. Towaroznawstwo jest szczególnie zainteresowane partycypacją w realizacji procesów operacyjnych 1,3-5 oraz wspomagających 7, 9 i 11. Procesy 1,4 i II dotyczą kontaktów z konsumentami, które umożliwiają poznawanie potrzeb i badanie satysfakcji oraz stanowią punkt wyjścia do ulepszania produkcji i wprowadzania zmian. Wszystkie one korespondują z normą ISO 9000:2000. Realizacja tych procesów wymaga z jednej strony znajomości technologii, składu i własności wyrobów oraz potrzeb konsumentów, a z drugiej zastosowania odpowiednich metod analilycz-

materiały

części

parametry

Rys. S dranice procesów Fig. .V Borders of proccsses Żródlo/Source: opracowanie wtasne/Own drawing.

Procesy operacyjne

Procesy zarządzania i wspomagające

r	4	\
	Marketing i sprzedaż
V		J

f	5
	Produkcja i dostawy
L

Faktuiowanie i oosluga klientów

V    J

6. Zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój personelu

7. Zarządzanie systemami informacyjnymi

8. Zarządzanie zasobami finansowymi i aktywami

9. Wdrażanie programów środowiskowych

10. Zarządzanie relacjami zewnętrznymi

11. Zarządzanie doskonaleniem i zmianami

Rys. 6. Procesowa organizacja przedsiębiorstwa. Kolor szary oznacza procesy pozostające pod silnym wpływem towaroznawsrwa

Fig. 6. Process orienled organization. Grcy colour indicales pmcesscs ini-der strong influence ofcommodiiy science

Żródlo/Sourcc: [6).

37

1

Więcej na len leinal patrz w pracach: [66.67], Tamże zamieszczono informacje o przedsiębiorstwach, które na czas nie potrafiły wyjść z ery produktywności lub jakości i ugrzęzły w pułapkach, podobnie jak światło lub materia w czarnych dziurach.

2

Regulacja 17S/2002 LIE powołała do ż.ycia Europejski Urząd ds. Bezpieczeństwa Żywności (F.SFA) i wprowadza od I stycznia 2005 r. sy.sicin bezpieczeństwa żywności.