kontrola 8 bmp

128 Tadeusz Listwan, Józef Koziński, Podstawy zarządzania organizacją

6. Kontrola pozostaje w wielorakich związkach z pozostałymi funkcjami zarządzania:

a)    Inne funkcje zarządzania mogą być źródłem norm, które są bazą porównawczą w kontroli,

b)    Kontrola jest obecna w każdym racjonalnie realizowanym działaniu, a więc jest także elementem (etapem) pozostałych funkcji zarządzania,

c)    Kontrola jest źródłem informacji wykorzystywanych w przygotowaniu i realizacji pozostałych funkcji zarządzania.

6. Pytania kontrolne

1.    Z jakiego rodzaju kontrolą mamy do czynienia w przypadku recenzji książki? Z jakiego rodzaju kontrolą mamy do czynienia w przypadku egzaminu?

2.    Z jakimi rodzajami kontroli mamy do czynienia w przypadku okresowej inwentaryzacji w magazynie (surowca, technicznym lub wyrobów gotowych)?

3.    Czy uważasz za słuszne twierdzenie, że kontrolujący powinni się znać na przedmiocie kontroli równie dobrze, a może nawet lepiej niż kontrolujący? Jakie argumenty przytoczyłbyś na rzecz tego twierdzenia, a jakie na rzecz twierdzenia przeciwstawnego?

4.    Jakie przesłanki przemawiają za tym, by tzw. controlling był realizowany w formie instytucjonalnej, a jakie za tym, by był realizowany w formie funkcjonalnej?

5.    Zastanów się i spróbuj zidentyfikować negatywne skutki tego, że kontrola nie byłaby funkcją zarządzania (nie byłaby immanentna częścią procesu zarządzania).

6.    Czy misja ustalona dla organizacji gospodarczej ma jakieś znaczenie dla kontroli? Jeśli tak, to jakie?

7.    Jakiego rodzaju kontrole są realizowane przez naczelnego kierownika organizacji (dyrektora, prezes, ftp.)?

8.    Czy wykonawcy procesów transformacji zobowiązani są wyłącznie do stosowania się do obowiązujących norm, czy też współtworzą niektóre z nich? Jeśli współtworzą, to jakie? Podaj przykłady.

7. Literatura

Czekaj J., Martyniak Z., Nowe metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1991.

Martyniak Z., Stabryla A., Zgoda L., Podstawy teoretyczne organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1982.

Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1994. Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994.

Stabryla A., Trzcieniecki J., Metodologiczne aspekty zarządzania, Ossolineum, Wrocław 1986.

Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie. Problemy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje. Funkcje. Przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992.

Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969.

Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1984.

VIII. ZARZĄDZANIE JAKO PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

1. Pojęcie decyzji

W życiu codziennym oraz zawodowym ludzie stają w obliczu problemów, które mogą być rozwiązane w różny sposób. Skuteczne rozwiązanie problemu wymaga wyboru dobrego sposobu działania, a następnie zrealizowaniu tego działania (zgodnie z dokonanym wyborem).

W wąskim znaczeniu podejmowanie decyzji (decydowanie) jest dokonywaniem wyboru spośród co najmniej dwóch alternatyw (wariantów). Wybór musi być dowolny, tzn. zależeć od woli wybierającego (decydenta), a także świadomy i nieprzypadkowy. Decyzją, w tym znaczeniu, jest wybrany świadomie i nieprzypadkowo wariant (sposób) działania, prowadzący do rozwiązania jakiegoś problemu. W szerszym znaczeniu decydowanie jest ujmowane jako bardziej kompleksowy proces, w którym występują działania poprzedzające (przygotowujące) sam akt wyboru oraz działania wdrażające w życie wybrane rozwiązanie. Dlatego też w szerszym znaczeniu podejmowanie decyzji jest ujmowane jako jedna z części (faz) procesu decyzyjnego, który rozpoczyna się od momentu zetknięcia się z pewnym problemem, a kończy podjęciem działania prowadzącego do rozwiązania problemu. Wybór dokonany przez decydenta (decyzja) uruchamia zatem działania prowadzące do rozwiązania uprzednio napotkanego problemu. Działanie może być potraktowane jako ciąg podejmowanych decyzji, rozwiązujących jedne problemy i dających początek nowym problemom, które znowu mogą być rozwiązane przez dokonanie nowych wyborów.

W większości przypadków decyzje podejmowane w instytucjach są związane z rozwiązywaniem określonych problemów merytorycznych (technicznych, ekonomicznych, personalnych, handlowych itd.). Takimi decyzjami są np. przyjęcie określonego rocznego planu sprzedaży, wybór oprogramowania użytkowego dla gospodarki materiałowej, wybór określonej osoby na stanowisko kierownika wydziału produkcyjnego, ustalenie podziału zysku wypracowanego przez organizację gospodarczą, ustalenie planu kont, wybór dostawcy, itd. Cechą charakteryzującą tego typu decyzje jest to, że poszukuje się takiego wariantu, który pozwoli ma usunięcie jakiegoś braku, trudności, problemu oraz na poprawę istniejącego stanu.

Obok tego w instytucjach podejmowane są tzw. metadecyzje. Są to decyzje dotyczące sposobu rozstrzygania w sprawie konkretnego problemu merytorycznego. Metadecyzja poprzedza oraz determinuje metodologię podejmowania decyzji merytorycznych. Merytoryczna decyzja o powołaniu na stanowisko kierownicze może być poprzedzona metadecyzją określającą procedurę wyłaniania najlepszego kandydata (kto będzie uczestniczyć w procedurze wyboru, na jakich prawach, jak będą zapadać rozstrzygnięcia, np. indywidualnie czy kolegialnie, jeśli kolegialnie, to jaką większością itd.). Przy pomocy metadecyzji w organizacjach często określa się ramowe warunki (zasady, reguły) podejmowania konkretnych decyzji merytorycznych. Metadecyzje mogą ustalać trwałe zasady podejmowania decyzji merytorycznych i być spisane w określonych dokumentach organizacyjnych lub też mogą być pojmowane ad hoc i bezpośrednio poprzedzać proces podejmowania decyzji merytorycznych.