lichtarski (124)

248 5 Orgaaiiacji i miądante w preadnębłootwie

nalny rodzaj specjalizacji ludzi, który skłania ich do grupowania się według tego kryterium i myślenia kategoriami funkcji, a nie procesu służącego realizacji całego zadania.

Te i inne przyczyny powodują oparte na podobnej zasadzie (funkcjonalnego podobieństwa) grupowanie działów (i nie wchodzących w ich skład komórek niższego rzędu) w subpiony i piony organizacyjne, podlegle zastępcom dyrektora przedsiębiorstwa i samemu dyrektorowi naczelnemu. Dyrektorowi podlegają zazwyczaj komórki pomagające mu sprawować ogólne zarządzanie całym przedsiębiorstwem (prawne, organizacyjne, kontrolne i kadrowe). Pozostałe piony, budowane również na zasadzie funkcjonalnej specjalizacji (co oznacza funkcjonalny rodzaj struktury całego zarządu), mogą obejmować zakresem swego działania takie obszary funkcjonalne, jak np. technika, produkcja, administracja, handel, ewidencja i finanse itp. Na liczbę i specjalizację pionów wpływają różne czynniki, np. zakres i narzędzia ingerencji państwa, złożoność i zmienność rynku czy wielkość przedsiębiorstwa. I tak np. w warunkach dużej samodzielności przedsiębiorstw działających na konkurencyjnych rynkach, zwłaszcza w przedsiębiorstwach mniejszych, pojawia się wyraźna tendencja do zmniejszania liczby pionów przez ich komasację. Coraz częściej zatem mamy w praktyce do czynienia z takimi pionami jak; techniczno-produkcyjny, techniczno-marketingowy, produkcyjno-handlowy, administracyjno-handlowy, finansowo-księgowy itd. Takie scalanie pokrewnych funkcji w ramach pionu przenosi koordynację zadań ze szczebla dyrektora naczelnego na szczebel zastępców dyrektora, co można uważać za pewien krok w odchodzeniu od funkcjonalizmu ku układom przedmiotowym (procesowym). Ewolucja w układzie pionów organizacyjnych prowadzi również do zmian w przypisywanej im nieformalnie randze. O ile np. tradycyjnie najwyższą rangę przypisywano takim pionom, jak; produkcyjny, techniczny, a w części obejmującej zaopatrzenie także handlowy, o tyle obecnie układ ten zmienia się na korzyść pionów obejmujących swoim zakresem sprawy marketingu i finansów.

Wracając do zagadnienia podległości komórek ruchu (w7konawczych) komórkom zarządu, należy stwierdzić, że wraz zc wzrostem złożoności relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem oraz wielkości i złożoności samego przedsiębiorstwa wzmacnia się tendencja do bezpośredniego, służbowego podporządkowania tych komórek odpowiednim funkcjonalnie kierownikom niższych szczebli w strukturze komórek zarządu. Komórki działalności pozaoperacyjnej i pomocniczej podlegają zwykle odpowiednim funkcjonalnie kierownikom działów (niekiedy występujących w randze głównych specjalistów, np. mechanika, energetyka), komórki działalności podstawowej zaś — zastępcom dyrektora. Wspomnieć przy tym należy, iż tradycyjnie bardzo rozbudowana struktura organizacyjna polskich przedsiębiorstw ulega często w ramach procesów restrukturyzacji .odchudzaniu", prowadzącemu do bardziej lub mniej radykalnego wyłączenia (poprzez utworzenie zależnych spółek, sprzedaż, likwidację) w pierwszej kolejności komórek pozaoperacyjnych i pomocnicznych.

Nasilającym się zjawiskiem, na które warto zwrócić uwagę, jest ponadto zacieranie się granicy między sferą ruchu i zarządu w niektórych obszarach działalności przedsiębiorstwa Na przykład w sferze przygotowania technicznego produkcji, gdzie już tradycyjnie w komórkach sfery zarządu występowało nie tylko zarządzanie informacją (wiedzą techniczną), ale także jej .wytwarzanie" (opracowanie konstrukcji, technologii), dodatkowo — w ramach scalonych komórek, pod jednym kierownictwem — umieszcza się wytwarzanie prototypów, produkcję doświadczalną, a w niektórych przypadkach, np. w odniesieniu do elektroniki - także produkcję właściwą odpowiednich elementów.

Pozostając przy zagadnieniach modelowania struktur organizacyjnych przedsiębiorstw warto jeszcze zwrócić uwagę na specyficzne problemy kształtowania układu naczelnego kierownictwa w przedsiębiorstwach, które są ukonstytuowane jako spółki kapitałowe (spółka z o.o. lub akcyjna). Może tutaj wprawdzie wystąpić sytuacja, kiedy władze spółki (zgromadzenie wspólników łub akcjonariuszy, rada nadzorcza, zarząd) ograniczą się do „prowadzenia" spraw spółki, a bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem spółki będzie pełnić odrębne kierownictwo (tzn. dyrektor, jego zastępcy itd.), lecz rozwiązaniem najbardziej powszechnym jest unia personalna, tzn. łączenie zarządu spółki (działającego na zasadach określonych w kodeksie handlowym, a więc np. podejmującego decyzje w trybie uchwał) z bieżącym, operacyjnym kierownictwem naczelnym przedsiębiorstwa. Niekiedy w schematach i opisach struktur naczelnego kierownictwa w tego rodzaju przedsiębiorstwach pojawiają się podwójne zapisy, np;

•    prezes/dyrektor naczelny,

•    wiceprezes/zastępca dyrektora do spraw ...

•    członek zarządu/zastępca dyrektora do spraw ....

Nic można w podobnych przypadkach wykluczać sytuacji polegającej na pojawieniu się stanowiska członka zarządu nie będącego zastępcą dyrektora i kierownikiem pionu i/lub stanowiska zastępcy dyrektora przedsiębiorstwa nie będącego członkiem zarządu.

Bardzo częstym zjawiskiem w praktyce jest jednak mcodzwicrcicdlanie owej dwoistości ról kierownictwa spółki i przedsiębiorstwa tam, gdzie ona występuje, i posługiwanie się wyłącznie nazewnictwem właściwym dla zarządu spółki (prezes, wiceprezes, członek zarządu). Takie zacieranie się owej dwoistości ról, nie tylko formalne, ale rzeczywiste, może być źródłem wewnętrznych dylematów i interpersonalnych sporów kompetencyjnych na tle zajmowania się jednocześnie sprawami spółki jako całości i kierowanego pionu.

5.5.5. Wybrane zagadnienia projektowania struktury organizacyjnej

Badanie i projektowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania określonych koncepcji metodycznych, a w ich ramach metod ogólnych i szczegółowych (w tym technik i narzędzi). Podstawowe podejścia