IMGw40 (2)

W

Tabela 9. Ścieżka awansu

stanowiskowego dla pracownika z wyższym wykształceniem

Szczebel

awansu

Nazwa

stanowiska

stażysta

referent

III

samodzielny

referent

IV

specjalista

rezerwa

kadrowa

VI

Kierownik komórki organizacyjnej

VII

rezerwa kadrowa

Warunki, jakie winien spełniać pracownik,    ■

aby awansować na następny szczebel

półroczny staż pracy

roczny staż pracy na stanowisku; bardzo dobra ocena wyników pracy; każda ocena niższa wydłuża o kolejny rok staż pracy na tym samym stanowisku

dwuletni staż pracy na stanowisku; bardzo dobra ocena wyników pracy; każda ocena niższa wydłuża o kolejny rok staż pracy na tym samym stanowisku

dwuletni staż pracy na stanowisku; dwie bardzo dobre oceny wyników pracy,

bardzo dobre oceny wyników pracy; dwie kolejne oceny niższe niż bardzo dobre powodują wyeliminowanie z rezerwy kadrowej; awans w miarę możliwości zaistniałych w firmie;

dwuletni staż pracy na stanowisku; dwie bardzo dobre oceny wyników pracy;

bardzo dobre oceny wyników pracy; dwie kolejne oceny niższe niż bardzo dobre powodują wyeliminowanie z rezerwy kadrowej; awans w miarę możliwości zaistniałych w firmie;

koniec awansu stanowiskowego

VIII

Główny specjalista kierujący zespołem komórek lub pionem

Źródło: W. Kopertyńska: Wykorzystanie wyników ocen, „Personel” 1996, nr 2.

Omówione problemy awansu odnoszą się wprawdzie do większych firm, jednak nie należy lekceważyć tego narzędzia motywowania w odniesieniu do firm małych czy średnich. Przemieszczenia mogą być naturalnym sposobem kształtowania kadr.

W związku ze specyfiką tych firm, gdzie możliwości są ograniczone, pewne ścieżki awansu powinny być zaprojektowane. Chociażby ze względu na zachowanie ciągłości działania, zapewnienie sukcesji, zatrzymanie doświadczonych i lojalnych pracowników. Promowanie własnej kadry jest zarazem niezbitym dowodem, iż organizacja dąży do jej rozwoju.

Aby polityka awansowa firmy spełniała pozytywne zadanie i tworzyła dobry klimat, powinna spełniać podstawowe wymagania, gdyż ich uchybienie może stanowić zarzewie konfliktów. Awans zawsze budzi emocje i podejrzenia, zwłaszcza wśród osób wyeliminowanych z konkurencji. Zdaniem T. Listwana¹:

•    awans musi być spójny z innymi elementami funkcji personalnej;

•    muszą być jasno określone i akceptowane zasady awansu, kryteria i procedury;

•    decyzja o obsadzie stanowiska musi być podawana do wiadomości załogi. Warto uwzględnić powyższe zasady nawet przy drobnych przesunięciach.

Powierzenie jednemu dobremu pracownikowi stanowiska, gdzie istnieją różnorodne problemy zarządcze i względnie duże uprawnienia jest awansem. W przypadku ich niezachowania, drugi równie wartościowy pracownik może poczuć się pokrzywdzony. Ma to istotny wpływ na niepożądane zachowania, tym bardziej, że awans jest jednym z najważniejszych stymulatorów zachowań pracowników. Dlatego też z punku widzenia interesów obu stron wskazane jest, aby wymagane procedury były zachowane. Należą do nich między innymi oceny pracownicze, które w ostatnich latach stały się ważnym narzędziem w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

3.5. Proces oceniania pracowników

Ocena w zarządzaniu jest opinią wartościującą, powstającą w efekcie porównania obiektu oceny, bądź jego wybranych cech, z pewnym wzorcem (standardem) lub z innymi obiektami, wykorzystywana dla celów analityczno-kontrolnych i decyzyjnych. Nie ulega też wątpliwości, że system ocen należy do silnie oddziałujących instrumentów wykorzystywanych w procesie motywowania pracowników.

Utizymując rzecz bardziej analitycznie - pod kątem funkcji celu - można wyróżnić następujące cele polityki personalnej, której powinien służyć kompleksowy system ocen²:

•    trafny dobór ludzi z rynku pracy na wakujące stanowiska;

•    racjonalne i sprawiedliwe typowanie ludzi do zwolnień;

•    analizowanie zasadności poszerzania, bądź zwężania treści pracy na poszczególnych stanowiskach, podejmowanie decyzji w tych kwestiach;

•    analizowanie celowości zmian stanowisk pracy — awansów, zmian „w poziomie” degradacji oraz kształtowaniu wynagrodzeń, czyli:

•    ustalenie wysokości stawki płacy zasadniczej;

•    podejmowanie decyzji dotyczących wysokości premii;

•    podejmowanie decyzji co do wysokości nagród, podejmowanie decyzji do tyczących świadczeń pozapłacowych i inne.

1

T. Listwan, Kształtowanie..., op. cit., s. 95. 98 l

2

T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, MSM, Warszawa 1997, s. 111-116.