IMGw52 (2)

trudności, niektóre firmy szczególnie średnie decydują się na ten rodzaj partycypacji pracowniczej. Jednak wprowadzając ZPC należy wiedzieć, że jest to technika trudna, i nie można traktować jej jak dawkę lekarstwa dla uzdrowienia przedsiębiorstwa. ZPC jest filozofią i zbiorem technik, których zastosowanie wymaga lat.

Podstawowym założeniem programu jest doprowadzenie do porozumienia między przełożonym a podwładnym, dotyczącego ciągłych celów i konkretnych zadań podwładnego. R. A. Webber proponuje przyjąć następujący sposób postępowania przy wprowadzaniu ZPC^{1 2}.

Po pierwsze - zaproponowanie podwładnemu pisemnego zestawienia jego ciągłych celów i konkretnych zadań na najbliższy okres (zazwyczaj roczny).

Po drugie - omówienie przedstawionych propozycji oraz ewentualne negocjacje w celu uzyskania korzystnego porozumienia obu stron. Porozumienie powinno być sporządzone na piśmie.

Po trzecie - analiza i ocena. Powinna być ona przeprowadzana często, gdy tylko nadarzy się sposobność. Jest to najtrudniejsze z działań przy ZPC, gdyż jednym z celów tego modelu jest zapewnienie autonomii. Uważa się, że ograniczanie pola swobody swoim podwładnym pozbawia ich ducha samodzielności i kreatywności. Toteż ZPC wymaga przyjęcia nie autorytarnego stylu kierowania, opartego na znacznej dozie zaufania wobec pracowników i przekonania, że jest to droga do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach. Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej często powoduje, iż zadania są wypełniane z zaangażowaniem. Dlatego najlepiej byłoby, żeby to pracownik informował przełożonego lub zasięgał jego rady. A zatem takie spontaniczne i nieformalne podejście, przy którym obie strony wykorzystują często okazje do omówienia postępów w realizacji wspólnie określonych celów. Istotne jest również, aby ocena była przeprowadzana regularnie, co oznacza, że powinna odbywać się na przykład w cyklu sześciomiesięcznym, mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Powinna mieć także zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. W rezultacie powinno to być nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielanie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość w celu modyfikacji ścieżki kariery⁷.

Po czwarte - powtarzanie całego procesu. Pod koniec ustalonego okresu proces rozpoczyna się od nowa. Przyczyny, z powodu których pewne cele nie zostały zrealizowane, powinny być znane lecz nie powinny zaciemniać przyszłości, gdyż ZPC zorientowane jest na przyszłość, nie zaś na przeszłość.

Wskazując na korzyści płynące z partycypacji można stwierdzić, iż stanowi ona wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej pracy, przez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych, stwarza sprawny prze- . bieg procesu pracy i daje szanse na skuteczne osiągnięcie zamierzonych celów⁷⁸.

Niestety partycypacja nie zawsze jest korzystnym rozwiązaniem i może stanowić problem zarówno dla inicjatorów tego pomysłu, a nawet całego przedsiębiorstwa. Główną przyczyną tych problemów może być:

•    profesjonalizacja zarządzania wymagająca wyższych kwalifikacji kierowniczych jakie obecny personel posiada, w tym szczególnie predyspozycji osobowych;

•    konieczność szybkiego podejmowania decyzji. Natomiast procedury partycypacyjne opóźniają ten proces.

4.4. Style przywództwa

Motywowanie najlepiej przejawia się w stylu kierowania. To, w jaki sposób kierownik pobudza pracownika, aby pracował lepiej, wydajniej, angażował się w sprawy firmy - odzwierciedla jego styl kierowania⁷⁹. Na przywództwo w miejscu pracy,, składa się wiele stylów tworzących pewne kontinuum. Najbardziej popularne style to⁸⁰:

•    autokratyczny styl kierowania, gdzie wszystkie decyzje podejmuje kierownik (wyznacza zadania oraz określa sposoby ich wykonania, niechętnie przyjmuje przejawy inicjatyw podwładnych);

•    demokratyczny, gdzie lider i podwładni omawiają problemy i wspólnie podejmują decyzje.

. Stosowanie stylu autokratycznego umożliwia często szybkie osiągnięcie efektów ekonomicznych, wzmocnienie dyscypliny, sprawne podejmowanie jednoosobowych decyzji oraz skuteczność koordynacji i kontroli. Z drugiej strony formy te wymagają uniwersalizmu kierownika i jego koncentracji. Wiążą się z brakiem mechanizmów integrujących i samokontrolnych w zespołach. W konsekwencji stosowanie form autokratycznych może prowadzić do trudności w zachowaniu odpowiedniego poziomu motywacji i składu zespołów roboczych (fluktuacji)⁸¹.

Kierowanie demokratyczne (integratywne) może prowadzić do bardziej twórczych i skutecznych wyników. Zakłada się, iż w wyniku kierowania demokratycznego pracownicy więcej dają z siebie w czasie realizacji zadań, a uczestnicząc w określaniu celów organizacyjnych, czy ustalaniu systemu ocen osiąga-

⁷⁸ Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie..., op. cit, s. 63.

” M. Holstein-Beck, Być albo nie być menedżerem, s. 9.

|j Ibidem, s, 251

¹ S. Lachiewicz, Kadra kierownicza przedsiębiorstw a decentralizacja. Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej nr 634, s. 130.

1

   Ibidem, s. 322.

2

   Ibidem, s. 328.