PICT0011 (17)

18 J. Bendkowski, G. Radziejowska

1.2. Strategiczne znaczenie zaopatrzenia

Obecnie na zaopatrzenie spogląda się w nowy sposób, nie tylko poprzez transakcje zakupów ale zarządzanie łańcuchem dostaw, zachodzące w nim procesy i powiązania z dostawcami.

Zaopatrzenie podlega radykalnym zmianom, przestaje skupiać się na wyrobach (produktach), a nastawiane jest na myślenie o możliwościach dostawców. Zaopatrzenie nabiera charakteru proaktywnego, wyznacza sieci powiązań i zarządzanie sieciami oraz zachodzącymi w nich procesami. Ponadto wiąże się z:

•    zależnościami m iędzyorgan izacyjnym i,

•    wykorzystaniem zasobów dostawców,

•    wykorzystaniem przez dostawców opracowań rozwojowych,

•    zarządzaniem kosztami,

•    logistyką łączenia procesów i przetwarzania.

Można stwierdzić, że zarządzanie zakupami przekształca się w strategiczne zarządzanie zaopatrzeniem, wyznacza trendy rozwojowe przedsiębiorstwa.

Analizując procesy logistyczne zaopatrzenia można wydzielić pięć obszarów, które są szczególnie interesujące dla menedżerów.

Obszar 1. Analiza i identyfikacja sił sprawczych obszarów decyzyjnych leżących u podstaw nowej roli strategicznej zaopatrzenia.

Chodzi o decyzje w znaczeniu strategicznym:

-    czy potrzebne rzeczy kupić, czy wykonać?

• organizację struktuiy bazy dostaw,

-    stosunki między klientem a dostawcą.

Obszar 2. Rodzaje stosunków między klientem a dostawcą, od „dystansu" do związku strategicznego.

Wszystkie konkretne stosunki między klientem a dostawcą można umieścić w przedziale od stosunków między przeciwnikami do bliskich związków między partnerami. Cox A. [18] zaproponował następującą typologię stosunków między klientem a dostawcą:

-    stosunki między przeciwnikami,

•    przekładanie jednego dostawcy nad innych,

-    zakupy u jednego dostawcy,

-    sieć zakupów,

•    związki strategiczne.

Miejsce zaopatrzenia w łańcuchu dostaw    _19

Ewolucja powiązań z dostawcami doprowadziła do powstania rozbudowanej organizacji, powodując przejście od indywidualnych transakcji do tworzenia zintegrowanych jednostek.

Obszar 3. Koncepcja modelu portfela stosunków z dostawcami

Ponieważ „rozbudowane" przedsiębiorstwo zazwyczaj współpracuje z różnego rodzaju dostawcami, stąd potrzebuje modelu, który wspomaga zarządzanie rozmaitymi stosunkami z tymi dostawcami.

Doświadczenie wskazuje, że modele portfela mają zastosowanie w podejmowaniu decyzji strategicznych o przeznaczeniu zasobów. W praktyce na ogół wykorzystywane są dwa modele, mianowicie:

-    model Olsena i Ellrama,

-    model Bensona.

Powyższe modele są wykorzystane do klasyfikacji dostawców oraz stanowią podstawę zróżnicowanej strategii postępowania z dostawcami.

Obszar 4. Analiza specyficznych zagadnień związanych z zarządzaniem

Chodzi o wykorzystanie technik i metod w podejmowaniu racjonalnych decyzji zaopatrzenia:

-    Wykorzystanie całkowitego kosztu własności pozwalającego określić rzeczywisty koszt zakupu konkretnego towaru bądź usługi u konkretnego dostawcy

Określenie całkowitego kosztu własności wymaga, aby organizacja kupująca wykazała, jakie są koszty nabycia, posiadania, użytkowania oraz ewentualnie pozbycia się danego towaru lub usługi. Tradycyjne kryterium zakupu oparte wyłącznie na cenie może być niewystarczające.

Wybór dostawcy wpływa na koszty zamówienia, transportu, składowania, odbioru, kontroli jakości i pozbycia się danego produktu po jego zużytkowaniu. Koszty te są zwykle ujęte w tzw. kosztach ogólnych.

-    Stosunki z dostawcą a innowacje

Obejmują inwestycje w aktywa o dużej specyficzności - w zasoby ludzkie jak i rzeczowe. Dla innowacji charakterystyczne jest środowisko niepewności oraz niepewny wynik produkcji. Rozwiązaniem nie są klasyczne kontrakty, które określają, jaki będzie wynik produkcji, lecz zawieranie porozumień, w których dokonuje się podziału ryzyka i zysku.

-    Wpływ zaopatrzenia elektronicznego na koszty zawieranych transakcji i stosunków z dostawcami