rozdział (12)

. ftpees jangdzanła ^v/ ■

I jucni- Konieczne jest rozwinięcie świadomości ryzyka wśród pracowników. Na-

(l^wskazać. które działania powodują określone efekty i które obszary funkcjo— uowaiiia wymagają zwiększonej uwagi.

Wielu autorów uważa zarządzańie ryzykiem za podsystem zarządzania firmą-'⁴. Uznając to stwierdzenie za słuszne, należy pamiętać, że ryzyko powinno tyć uwzględniane w poszczególnych etapach zarządzania, w tym podczas planowania celów oraz sposobu ich osiągnięcia oraz podczas analizy końcowej — po-lównańia wyników z założeniami.

Ustalając cele, które przedsiębiorstwo powinno realizować, nie można zapomi-b¹ć o ryzyku, gdyż różne cele same w sobie zawierają niebezpieczeństwo ich nie-' osiągnięcia. Ponadto różne sposoby realizacji powodują narażenie firmy na mniejsze lub większe ryzyko. Uwzględniając przedstawioną wcześniej regułę, że im wyższy pitencjalny zysk, tym wyższe potencjalne ryzyko, należy podjąć decyzję, czy celem firmy jest osiągnięcie dużego zysku czy zapewnienie w miarę bezpiecznej egzystencji przy niskim poziomie ryzyka i zysku. Preferowanie ryzyka bądź bezpieczeństwa implikuje decyzje podejmowane w kolejnych fazach procesu zarządzania firmą.

Należy zwrócić uwagę na konflikt interesów, jaki może powstać przy wyborze strategii ukierunkowanej na osiągnięcie maksymalnie wysokiego zysku. Strategia taka jest niewątpliwie obarczona wysokim poziomem ryzyka, które powinno być zabezpieczone, aby nie dopuścić do powstania równie wysokich strat. W pewnym momencie okazać się może. iż nakłady na zabezpieczanie ryzyka stają się niewspółmiernie wysokie do osiąganych korzyści i w rezultacie zysk osiąga poziom równy takiemu, jaki mógłby zostać osiągnięty przy znacznie mniej ryzykownej strategii.

Niesłuszne jest również założenie, iż firmy powinny starać się unikać ryzyka w celu zapewnienia sobie niezagrożonej egzystencji. Zauważyć należy bowiem, że „firma nie może odnieść sukcesu bez adekwatnej kontroli ryzyka, natomiast firma, która nie podejmuje ryzyka, upadnie”²⁵. Kluczowe jest. aby ryzyko pozostawało pod kontrolą i nie wzrastało ponad akceptowalny poziom.

Sposób zarządzania ryzykiem projektu determinowany jest przez rodzaj projektu i związane z nim rodzaje ryzyka. Chociaż każdy przypadek jest indywidualny, to Ogólne założenia dotyczące zarządzania ryzykiem powinny wynikać ze strategii firmy. Istotną rolę odgrywa często doświadczenie menedżera, jednak oparcie systemu zarządzania ryzykiem jedynie na doświadczeniu menedżera jest niewystarczające. Zmienność i złożoność otoczenia, w jakim realizowane są projekty, powoduje bowiem, że niemożliwe jest uwzględnienie przez pojedynczą osobę wszystkich możliwych rodzajów ryzyka. Dlatego skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga formalizacji oraz dokumentacji określonych zachowań i sposobów postępowania.

1

T T. Kaczmarek. 2Zarzeącizc¹niG ryzykitim - /tun<//oMym. /inuwcoMym. priicAłtoywiei -lUw.ODDK. Gdańsk. 2002.

^BD. Rowe, /łrfwmmugii o/gumruriymi. Iw:] ..Rynek Terminowy" nr 18. 2002.