skanuj0031 (114)

Rozdział 2.1

wanych doradców) ma największą wagę. Z niej wynikają strategie odnoszące się do poszczególnych obszarów działania przedsiębiorstwa i jego funkcji. Powstaje w ten sposób hiej rarchia strategii w przedsiębiorstwie. Obejmuje ona:

—    strategię przedsiębiorstwa - formułowaną na najwyższym szczeblu zarządzani (poziomie zarządu), określającą jaki rodzaj lub rodzaje działalności muszą być prowa dzone, by osiągnąć przewagę strategiczną; tutaj zapadają decyzje dotyczące polityki rozwojowej, kształtujące odpowiednie formy organizacyjne przedsiębiorstwa oraz strukj tury zarządzania;

—    strategię sposobu prowadzenia działalności (biznesu) - formułowaną na poziomid średnim, dla rodzajów działalności (dla poszczególnych produktów, grup produktów, ryn-j ków, grup klientów); tutaj zapadają decyzje dotyczące specyfiki zarządzania właściwej dla produktu lub rynku i precyzujące działalność prowadzącą do osiągnięcia założonydj celów;

—    strategię funkcjonalną - formułowaną w odniesieniu do poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (strategia: marketingowa, produkcyjna, sprzedaży, finansowa, logi styczna i in.); decyzje tutaj zapadające zapewniają realizację strategii biznesu (a tym samym strategii przedsiębiorstwa) w obszarze danej funkcji, w sposób spójny i zintegroj wany z innymi funkcjami przedsiębiorstwa.

Jedną z najczęściej stosowanych obecnie klasyfikacji strategii na poziomie przedsiębiorą stwa zaproponował M.E. Porter. Wyróżnił on:

—    strategię przewodnictwa pod względem kosztów - przedsiębiorstwo (organizaga) realizuje swoje cele na drodze redukcji kosztów swojej działalności; często strategię ta nazywa się strategią ilości, gdyż niski koszt umożliwia zaproponowanie niskiej ceny, a to powoduje najczęściej masową sprzedaż i dużą skalę działania - powodującą jeszcze] większe możliwości obniżenia kosztu jednostkowego produktu lub usługi;

—    strategię dyferencjacji (wyróżniania się) - polega na oferowaniu przez przedsię-j biorstwo produktów lub usług specyficznych, które wyraźnie wyodrębniają się od pozo stałych produktów lub usług konkurencji i są jednoznacznie utożsamiane z przedsiębiorstwem; sposoby zróżnicowania mogą być różne, np. wzór wyrobu, marka, technologią dystrybucja, cechy wyrobu, poziom obsługi klienta itd.;

—    strategię koncentracji - przedsiębiorstwo w swym działaniu koncentruje się na okres lonej grupie nabywców, produkcie lub usłudze, czy obszarze geograficznym; strategia ta opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo koncentrując się na danym segmencie nabywców lub asortymencie, potrafi lepiej obsłużyć swój wąski segment niż konkurenq działający w szerszej skali.

Zagadnienie strategii sposobu prowadzenia działalności (biznesu) i strategii funkcjonał nych jest na tyle obszerne, że wykracza poza ramy tego podręcznika. Omówienie strateg^ biznesu i strategii funkcjonalnych zostanie pominięte, za wyjątkiem strategii logistycznych które przedstawione zostaną w następnym rozdziale.

Integralną część strategii każdego przedsiębiorstwa stanowią zagadnienia określenia] pozycji konkurencyjnej firmy i jej produktów lub usług na rynku oraz możliwości konku rowania obecnie i w przyszłości. Wiemy z poprzednich rozdziałów tej książki, że zarządzanie] logistyką może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej.

34