skanuj0184

ki zaradzanie strategiczne

1.2. Przegiął definicji

21

^znego, a także czasu, w którym były for-ją się bowiem bardzo szybko, a wszyscy dejszym stopniu — z dorobku swoich po-

■e niektóre definicje strategii. Są one re-k już w tej książce przedstawiono, ale — fcdejść do interesującej nas problematyki.

pe strategia jest swego rodzaju odpowie-lowstające w otoczeniu przedsiębiorstw;

Etycznymi odchodzącymi od rozpatrywa-ans i zagrożeń oraz atutów (silnych stron) Irategie są traktowane jako rezultat szyb-cfc się w otoczeniu, co powoduje, że nie Ingofalowych planów działań.

mtATEGn

i celów organizacji, służących realizacji poli-Bfcych do wdrożenia strategii umożliwiającej osią-

ŁiiiM lii iii i McHugh, 1985).

pie yybory decyzyjne będą podejmowali gracze

BWruann i Morgenstern, 1944)

Gh (Hatten i Hatten, 1974)

Kitą całość główne cele organizacji, polityki i se-pigi uzyskiwać i alokować unikalne zasoby, co Bp—etiznych kompetencjach i mankamentach, an-——jęcia podejmowane przez inteligentnych opo-

pyt celów przedsiębiorstwa i określenie kursu Bhacji tych celów (Chandler, 1962)

■Menia aspiracji w osiągnięciu zamierzonych ce-

pdejść do strategii (a w rezultacie tego ■i na założeniu, iż są one wynikiem de-pcznym, uwzględniającym powiązania paz szansami i zagrożeniami występuj ą-

pastępująco (Bamey, 1997):

1.    Podkreślają duży wpływ otoczenia organizacji na dokonywane w niej wybory strategiczne; zwracają uwagę na konieczność rozpatrywania atutów organizacji

i ze względu na szanse oraz unikanie zagrożeń, przy równoczesnym neutralizowaniu lub co najmniej niepowiększaniu słabości.

2.    Podkreślają rolę atutów i słabości przy dokonywaniu wyborów strategicznych. Zwracają uwagę na znaczenie wyróżniających zasobów i umiejętności oraz unikania konieczności angażowania tych elementów organizacji, które są jej mankamentami. Innymi słowy, przy tym podejściu do definiowania strategii (a także i zarządzania strategicznego) zwraca się uwagę na fakt, że bez odpowiednich atutów oraz umiejętności unikania angażowania słabych stron, organizacja nie będzie mogła wykorzystać szans i zneutralizować zagrożeń. Idąc dalej, bez silnego angażowania unikalnych zasobów i umiejętności organizacja nie jest lub nie będzie w stanie osiągać przewagi konkurencyjnej. Tak więc te definicje, w istocie rzeczy, zwracają uwagę na źródła przewagi konkurencyjnej.

A oto ilustracja tego problemu: jeśli dwie firmy miałyby dwie identyczne strategie opierające się na takich samych zasobach i umiejętnościach, to teoretycznie żadna z nich nie uzyska przewagi konkurencyjnej (Rumelt, Schendel i Teece, 1991). Przewagę tę kreują bowiem możliwości i zdolności do właściwego ukształtowania powiązań między atutami, słabościami a szansami w otoczeniu. Właśnie dlatego, rozpatrując dziś kwestie przewagi konkurencyjnej, kładzie się nacisk nie tylko na wyróżniające zasoby materialne, ale przede wszystkim na wyróżniające umiejętności i kompetencje. To one są bowiem podstawowym, trudnym do naśladowania przez innych, źródłem przewagi konkurencyjnej. Odwracając sytuację, należy stwierdzić, iż organizacje mające wyróżniające zasoby i umiejętności, jeśli nie będą zorientowane na ich konkurencyjne otoczenie, tak-

i że nie osiągną sukcesów (Bamey, 1997).

Potwierdzenie tego można znaleźć w praktyce. Konkurujące między sobą japońskie firmy samochodowe dysponowały wysokimi umiejętnościami i zasobami niezbędnymi do wytwarzania nowoczesnych samochodów. Spośród nich sukcesy osiągnęły jedynie te, które miały lepsze relacje z dostawcami, bardziej rozbudowaną sieć dystrybucji. Poprzez te powiązania budowały wyróżniające źródła przewagi konkurencyjnej.

3.    Kładą nacisk na alokację zasobów i umiejętności niezbędnych do właściwej implementacji strategii, za pomocą której dąży się do osiągnięcia celów strategicz-

. nych, a poprzez nie — wizji przyszłości firmy. W ramach hierarchii organizacyjnej następuje transformowanie wizji w cele, a następnie strategie, polityki i taktyki wspierające dążenia do osiągnięcia wizji. Przy podejściu eksponującym powiązania między ważnymi elementami wnętrza organizacji oraz jej otoczenia, tę transformację wizji w polityki i procedury osiąga się przez zastosowanie strategii, a dokładniej przez wykorzystywanie szans dzięki możliwości uzyskiwania korzyści z przewagi konkurencyjnej tworzonej na podstawie atutów firmy, eliminowania lub utrzymywania status quo słabości oraz neutralizowania zagrożeń.