skanuj0201

■ii zarządzanie strategiczne 37 1.3. Charakterystyka procesu zarządzania strategicznego

■ii zarządzanie strategiczne 37 1.3. Charakterystyka procesu zarządzania strategicznego

fena tym:

■ego z biznesów w cele obejmujące swym pikcjonowania firm;

■uzęb.

[

andnczna struktura strategii, którą tworzą ■strategia całej firmy — strategie poszczą fcałne — strategie operacyjne, a w przypadła [biznesu (będąca strategią firmy) — stratega

■grtama, strategia firmy zdywersyfikowana

■wśród zbioru wszystkich biznesów prowej

km ul podejście do tych działań, które maja i oczekiwanych wyników.

■móch rodzajach działań. Są to:

najkorzystniejszego zbioru biznesów przez] cudzych (akwizycje, fuzje) lub współdziała

ca firma działa lub powinna działać, jest to kma powinna prowadzić, w jakich sektoracfl ■ów należy wychodzić, a do których wchcfl

t to kwestia „szerokości” dywersyfikacji oraa

odi równocześnie biznesów;

lepszym — ze względu na cele całej firmy 9

■i zasobów na podstawie ustalonych priofl Badanych silnych stron oraz neutralizowania ca stron firmy⁵;

Bn w ujęciu hierarchicznym. Pomijając w tym miejscu] gEzedsiębiorstwa musi być jednym z czynników integna hsuzacyjnej przedsiębiorstwa i wszystkich jego częśa

p w dalszych częściach tej książki.

Lmegicznej, zwane metodami portfelowymi.

i apewnienie efektu synergicznego w wyniku funkcjonowania różnorodnych ■jednostek prowadzących lub wspierających poszczególne biznesy, przez ustaje ■■wianie zasad współdziałania tych jednostek;

Ib strategiczna kontrola funkcjonowania całej firmy oraz ocena stopnia realizacji L zadań przez poszczególne biznesy ze względu na przyczynianie się ich do re-m afizacji celów całej firmy.

Ze względu na strukturę organizacyjną zdywersyfikowanej firmy poszcze-Hk biznesy są na ogół prowadzone przez strategiczne jednostki biznesu, a cała fesijest korporacją⁶. Ze względu na procesy zarządzania ustalane są ogólne zasa-ir izfałania obowiązujące wszystkie jednostki biznesu (np. jednolite systemy kon-■E. jednolite systemy oceny jakości produktów, procedury finansowo-księgowe). Bfecniiast ze względu na aspekt finansowy ustalane są jednolite zasady tworzenia ^Hfanzystywania budżetów.

Za realizację strategii korporacyjnej jest osobiście odpowiedzialny kierujący Hhn przedsiębiorstwem oraz jego najbliżsi współpracownicy. W polskiej praktyce prezes zarządu i jego członkowie.

Strategie poszczególnych biznesów obejmują następujące rodzaje działań:

■    decydowanie w uzgodnieniu z kierownictwem korporacji o kluczowych wyni-K kach, które mają być osiągnięte (planowane wyniki danej SJB są uwzględniane

cząstka planowanych wyników korporacji); k dokowanie zasobów w obrębie danej SJB dokonywane na podstawie własnych 1 priorytetów umożliwiających osiągnięcie i (lub) utrzymanie przewagi konkuren-

■    cyjnej w obrębie sektora;

Id reagowanie na pojawiające się sposobności w otoczeniu SJB w ramach posiada-

■    ~ej w tym zakresie swobody decyzyjnej; w praktyce oznacza to, iż owa swoboda t jest ograniczona posiadanymi i możliwymi do uzyskania zasobami rzeczowymi, ■■niejętnościami i środkami finansowymi;

■koordynowanie działań prowadzonych przez poszczególne jednostki realizujące I funkcje wspierające; są to zwykle departamenty funkcjonalne; ■monitorowanie, kontrolowanie i korygowanie działań implementujących strate-I pe; w praktyce działania te są prowadzone przez wszystkie departamenty na ■czele z departamentem kontroli wewnętrznej i (lub) controllingu; w rezultacie ■■astępuje korekta działań implementacyjnych i (lub) korekta zadań planowanych I w dziedzinie kluczowych celów, co wymaga na ogół uzgodnień z odpowiednimi

■    szczeblami korporacyjnymi;

■    monitorowanie, kontrolowanie i korygowanie działań jednostek operacyjnych ■oraz jednostek wsparcia; w efekcie może nastąpić zmiana sposobu realizacji za-

P Struktury organizacyjne przedsiębiorstw odznaczają się coraz większą złożonością. Tradycyjnie mają ^■cakter struktur holdingowych. W tej książce stosuje się terminy „struktury korporacyjne” lub prościej ■Hporacje”.