skanuj0417

i Występujące w danej firmie silne strony mogą być powiązane w taki hosób, iż można budować na ich bazie spójne strategie konkurencji, wywołujące efekt synergii wyróżniających się cech oferty lub też słabo ■■wiązane. Takie same własności silnych stron można określić od strony przedsiębiorstwa. Dane przedsiębiorstwo może posiadać zbiór silnych stron ■apierających się wzajemnie lub słabo powiązanych. W metodzie SWOT Łłleży więc ująć czynnik strukturalny: liczbę silnych stron, ich powiązania, ■uporcje. Ma to znaczenie szczególnie w procesie budowy silnych stron.

\ Tworzenie silnych stron związane jest z określonymi predyspozycjami fcmy (możliwościami osiągnięcia przewagi), nakładami, określonym ryzykiem oraz przewidywanymi efektami. Skuteczność tego procesu zależy od poprawności oceny możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w okre-acnych zasobach i umiejętnościach, poprawności oceny nakładów i efektów pnązanych z różnymi wariantami budowy silnych stron, poprawności przepędzenia przyszłych szans (w ich kontekście budowane są silne strony), Uwzględniania czynnika strukturalnego (liczba i powiązania silnych stron), poprawnej oceny ryzyka osiągnięcia przewagi.

W drugiej fazie dopasowanie w metodzie SWOT polega na uwzględnie-bn stopnia atrakcyjności poszczególnych szans (rynków). W fazie pierwszej ■szeregowaliśmy rynki według stopnia dopasowania do istniejących w danej Innie silnych stron. Może się jednak okazać, że najwyższy stopień dopa-Ipnrania występuje do rynków o niskiej atrakcyjności. Możliwa jest też sy-Itoacja, że rynki o niewiele tylko niższym stopniu dopasowania charakteryzują k istotnie wyższą atrakcyjnością. Powstaje więc problem skonfrontowania Itopnia dopasowania oraz stopnia atrakcyjności rynków. Są różne propozycje ■■wiązania tego problemu. Niektórzy autorzy twierdzą, iż wiodącym kry-£71 um wyboru strategii konkurencji oraz wyboru rynku (strategii wzrostu) pst stopień dopasowania rynku do istniejących (prawidłowo zidentyfikowa-pvch) silnych stron, natomiast atrakcyjność inwestycyjna rynku jest mniej ■ażna. Na takiej zasadzie zbudowana jest m.in. koncepcja konkurencyjności pnny J. Kaya (por. punkt 5.5).

W wyborze strategu według metody SWOT pomocne jest zestawienie w przestrzeni dwuwymiarowej wariantów strategii o różnym stopniu dosto-lowania silnych stron do preferencji odbiorców oraz szans (rynków) o różnym stopniu atrakcyjności. Zestawienie takie zaprezentowano na rysunku 20. Wariant W\ charakteryzuje się wysokim dopasowaniem do silnych stron mmy oraz wysoką atrakcyjnością; jest więc wśród trzech rozpatrywanych ■ariantów W_lf W2, W3 najlepszy. Gdyby taki wariant nie występował, to powstaje problem, czy lepszy jest wariant o wysokim stopniu dopasowania B średniej atrakcyjności (W₃), czy o średnim dopasowaniu oraz wysokiej ■trakcyjności (W2). Przy zbliżonym stopniu dopasowania oczywisty jest wybór rynku o wyższej atrakcyjności. W przypadku istotnych różnic wybieramy pariant W₃, jeżeli stosujemy koncepcję resource-based, oraz W± - jeżeli

135