IMG20 (13)

Prawdą jest, te istnieje wiele inaleriulnych aspektów organizacji, takich juk grunty, budynki, maszyny i pieniądze. Jednak życie organizacji — u więc stała działalność organizacyjna — w zasadniczym stopniu zależy od twórczych działań istot ludzkich. Również otoczenie organizacji można postrzegać jako produkt zdolności twórczych człowieka, gdyż jest ono kształtowane w trakcie działań jednostek, grup i organizacji, które jc zamieszkują.

Wobec tego można powiedzieć, że mylące jest twierdzenie, iż organizacje muszą „adaptować się" do swojego otoczenia, jak utrzymują przedstawiciele teorii sytuacyjnej, lub iż^łtoczenie „dobiera” organizacji* przeznaczone do przetrwania, jak twierdzą ekologowie populacji. Zwolennicy obu tych poglądów są skłonni do uzależniania organizacji i ich członków od sił działających w świecie zewnętrznym wobec nich, a nie do przyznawania, że są to aktywne czynniki współdziałające z innymi w budowie tego świata. Szczególnie w koncepcji ewolucji organizacji opartej na doborze naturalnym przyznaje się organizacjom niewielkie wpływy w walce o przetrwanie. Kwestionuje się bowiem władzę organizacji i ich członków pomagającą im kształtować własną przyszłość. Organizacje, w odróżnieniu od organizmów, muszą wybierać; mogą decydować, czy będą konkurować, czy współpracować. Podczas gdy można się zgodzić z tym, że organizacja działająca w izolacji może mieć niewielki wpływ na otoczenie, a więc wtedy otoczenie w swoich oddziaływaniach jest czymś zewnętrznym i realnym, to zupełnie inaczej jest wtedy, kiedy rozpatrujemy możliwość współpracy różnych organizacji w realizacji wspólnego interesu kształtowania środowiska w pożądany dla nich sposób. Niektórzy ekologowie organizacji już zdali sobie sprawę z ważności tego stwierdzenia, czym zajmiemy się bardziej szczegółowo w rozdziale 8.

Drugie ograniczenie metafory „organizmowej" polega na przyjęciu założenia, jedności funkcjonalnej". Jeśli obserwujemy organizmy w świecie przyrody, to stwierdzamy, że charakteryzuje je funkcjonalna współzależność; w normalnych warunkach każdy element systemu działa na rzecz wszystkich innych elementów. Tak więc w ciele człowieka krew, serce, płuca, ręce i nogi zazwyczaj działają wspólnie, aby utrzymywać homeo-statyczne funkcjonowanie całości. System jest jednością i jako taki żyje i ma przyszłość. Okoliczności, w których jakiś jeden element działa w sposób „sabotujący" całość — kiedy na przykład życiu człowieka zagraża zapalenie wyrostka robaczkowego czy atak serca — są wyjątkowe i potencjalnie patologiczne.

Jeśli jednak obserwujemy większość organizacji, stwierdzamy, że okresy, w których ich różne elementy działają w takim stopniu harmonijnie, jak to ukazano wyżej, częściej są wyjątkiem niż normą. Organizacje w większości nie są bowiem takimi funkcjonalnymi jcdnościami jak organizmy. Zazwyczaj różne elementy organizacji są w stanic żyć odrębnie i często tak wiośnie żyją. Podczas gdy czasami organizacje mogą być w wysokim stopniu jednością, kiedy to ludzie w różnych wydziałach bezinteresownie pracują dla organizacji jako całości, czasami może je charakteryzować rozbicie i poważne konflikty.

Metafora „organizmowa" wywiera subtelny, a jednak ważny wpływ - ,j na nasze myślenie w ogóle, skłaniając nas do przekonania, że jedność , ~ i harmonię charakterystyczną dla organizmów można osiągnąć w życiu organizacji. Często mamy tendencję do stawiania znaku równości między dobrem organizacji a stanem jedności, w którym wszyscy „trzymają się razem". Ten sposób myślenia zwykle prowadzi nas do postrzegania działań „politycznych" czy prowadzonych we własnym interesie jako oznak nienormalności czy dysfunkcji, które w zdrowej organizacji nie powinny istnieć. Z dyskusji w rozdziale 6, gdzie będziemy analizować organizacje jako systemy polityczne, wyniknie w sposób oczywisty, że podkreślanie, iż normalnym stanem organizacji jest raczej jedność niż konflikt, może być wrodzoną słabością metafory „organizmowej". W ostatnich lalach zwolennicy tej metafory zaczynają uznawać istnienie tej słabości, poświęcając więcej uwagi roli władzy w organizacjach, rzadko jednak posuwają się aż do odrzucenia koncepcji jedności funkcjonalnej. Istnieją uzasadnione tego przyczyny, ponieważ koncepcja, według której organizacje mogą działać w sposób funkcjonalnie jednolity, jest popularna, zwłaszcza wśród menedżerów obarczonych zadaniem utrzymywania jedności organizacji.

To, co powiedzieliśmy wyżej, doprowadziło nas do ostatniego ograniczenia metafory „organizmowej". jakie tu rozpatrzymy: niebezpieczeń- ' y stwa, że metafora ta stanie się ideologią. W stosowanych naukach społecznych zawsze pojawia się problem, że obrazy lub teorie zaczynają służyć jako normatywne wskazówki w kształtowaniu praktyki działania. Widzieliśmy już, jaki wpływ wywiera metafora „maszynowa" na klasyczną teorię zarządzania: koncepcja, według której organizacja jest maszyną, stwarza podstawy koncepcji, w myśl której organizacją powinno się kierować tak jak maszyną. W przypadku metafory „organizmowej" owo „powinno” przybiera kilka form. Na przykład fakt. że organizmy są zintegrowane funkcjonalnie, stwarza podstawę koncepcji, w myśl której tak