IMGP53 (5)

dziej skomplikowanych generacji tych narzędzi planowania, a w istocie — powiększa się tylko i produkuje nowe nieciągłości i zwiększa ryzyko dostaw. Autentyczne znoszenie nieciągłości, jak się obecnie sądzi, jest możliwe tylko przy rezerwowaniu zdolności oraz przy pozyskaniu do sieci węzłów najszybszych w czasie dostawy i najdoskonalszych w obsłudze.

10

Istota co-markership

Wraz z dynamicznymi sieciami biznesu i tworzonymi na ich podstawie spółkami i korporacjami wirtualnymi pojawia się koncepcja współpracy operacyjnej pomiędzy dostawcami i odbiorcami, zwana co-marker-ship²². Stanowi kontynuację i twórcze rozwinięcie koncepcji starszych i bardziej znanych, takich jak: outsourcing czy third party logistics. Filozofia zarządzania dostawami co-markership może, z pozoru, wydawać się podobna do japońskiej idei Keiretsu czy technik operacyjnych stosowanych przez General Motors we wczesnych latach 90. Jest jednak czymś znacznie więcej. W najprostszym ujęciu co-markership jest to filozofia i technika partnerstwa, która uznaje takie procesowo zorientowane podejścia, jak: JIT i BRP. Wszystkie one poszukują definicji kluczowych procesów biznesu (core business processes), eliminują zbędne czynności i redukują czas dostaw. Coraz więcej firm produkcyjnych przekonuje się, że dalsze dążenie do wyznaczonych celów nie jest możliwe bez pełniejszego zaangażowania dostawców. Dostawca staje się nowym aktywem firmy, a w niektórych — może być traktowany nawet jako jej kluczowa kompetencja, zapewniająca przewagę konkurencyjną w zakresie pięciu najważniejszych wartości dla klienta: kosztu, jakości, obsługi, czasu i innowacji. Praktyczna realizacja idei co-markership wymaga spełnienia kilku warunków, wśród których na uwagę zasługują:

— integracja pozioma sieci logistycznej, tak aby mogła nastąpić integracja dostawców i odbiorców/klientów w całym łańcuchu dostaw;

²² Sens „co-markership” najlepiej oddaje powiedzenie o „płynięciu w tej samej łodzi” łub o „wspólnym losie" partnerów sieci.

__logika co-markership, która nie tkwi w działaniach operacyjnych, lecz

w projektowaniu produktów, kluczowych komponentach produkcyj-[ nych i technologiach oraz holistycznym podejściu do organizacji biz-l nesu;

__ zredukowanie liczby dostawców do kilku, ściśle współpracujących | z firmą i zapewniających radykalną obniżkę kosztów;

—    stworzenie wspólnego systemu informacyjnego wykorzystywanego w działalności operacyjnej, dostawach, planowaniu, projektowaniu

l i zarządzaniu zmianami organizacyjnymi;

—    przeniesienie outsourcingu i zarządzania procesami do wyspecjalizo-[ wanych spółek.

W tablicy 21 przedstawiono model przejścia od idei konwencjonalnie skojarzonego dostawcy, przez operacyjnego współwytwórcę, aż do w pełni sprzymierzonego, symbiotycznego węzła dostawczego w przyszłej organizacji sieciowej. Wyróżnia się cztery poziomy (klasy) tej ewolucji.

Tablica 21 j

Model operacyjnej współpracy dostawcy i odbiorcy

Poziom współpracy/ /partnerstwa z dostawcą	Jakość	Logistyka	Rozwój produktn i technologu	Kryterium wyboru
1	2	3	4	5
Klasa m Konwencjo-— nalna współpraca	•    Dostawca jest zobowiązany dostarczać dobra według specyfikacji jakościowej •    Odbiorca dokonuje inspekcji na wejściu i nadzoruje źródła dostaw	• Dostawy „na telefon” wraz z pożądanym czasem dostawy e Niezbędny jest zapas rezerwowy	•    Cechy produktów i komponenty rzadko są projektowane przez odbior-cę/klienta •    Wstępna weryfikacja dostawy	e Cena

273