IMGP59 (4)

wienie klienta. Manipulacji nie wykonuje się „na zapas” ani wyprzedzająco.

Wymienione zasady nie kłócą się z zasadami już przedstawionymi w drugim rozdziale. Wskazywano również na problem pozbywania się zapasów, dzielenia się kosztami i udziałami w rynku, wykorzystania technologii informacyjnych oraz jedności organizacyjnej łańcucha dostaw.

13

Problem zaufania i partnerstwa w sieciach informacyjnych

Współpraca w interesach nie jest zjawiskiem ani nowym, ani rzadkim. Firmy od dawna współpracowały i sprzymierzały się ze sobą, aby podnieść jakość produktu, obniżyć koszty lub obezwładnić wspólnego przeciwnika rynkowego. Różne formy współpracy i współzależności, rozpoznawane w teorii jako pojęcie kooperacji i koncentracji produkcji, zostały bardzo dokładnie opisane i przeanalizowane, również w polskiej literaturze ekonomicznej. W ostatnim dziesięcioleciu współpracy w biznesie nadano jednak inny, głębszy sens, skłaniając się do idei partnerstwa klasy I i klasy 0, zgodnie z tablicą 21.

Partnerstwo — rozumiane jako długookresowy, względnie trwały związek, przynajmniej między dwoma ogniwami łańcucha dostaw, oparty na wzajemnym zaufaniu i otwartej wymianie informacji oraz wspólnym dzieleniu się ryzykiem i korzyściami współpracy — sugeruje nową jakość w kontaktach i komunikacji między uczestnikami biznesu.

Pragmatyczne korzenie partnerstwa w biznesie tkwią w teorii kosztów transakcyjnych R.H. Coase’a i O.E. Williamsona, ważnych w kalkulacji kosztów logistycznych. Koszty i czas poszukiwania zaufanego dostawcy, analizy ofert, negocjacji, sporządzania kontraktów, kontroli dostaw są niemniej znaczące niż inne elementy rachunku. Dla przedsiębiorcy, który stara się zmniejszyć i zracjonalizować poziom kosztów, partnerstwo może się okazać bardziej atrakcyjne niż konwencjonalne formy współpracy.

Podyktowane pragmatyzmem partnerstwo znajduje również swoje uzasadnienie wprost na rynku. Dalsza konfrontacja, forsowne konkurowanie

i pokerowa walka na rynku typu: win-lose (ja wygrywam-ty przegrywasz) staje się zbyt kosztowna i mało efektywna. Zaczyna ustępować rozmyślnej grze kooperacyjnej: win-win (i ja wygrywam-i ty wygrywasz).

Pragmatyczną, i być może najważniejszą, przesłanką realizacji idei i zasad partnerstwa jest rozwój technologii informacyjnych, w tym Internetu i innych, najnowszych, otwartych systemów informacji. To z nimi coraz więcej teoretyków i praktyków zarządzania wiąże nadzieje na przyszłość, całkowicie nieporównywalną ze stanem obecnym²⁷.

Zdawałoby się, że pozostałe, głęboko humanistyczne wzorce i idee współpracy, partnerstwa, porozumienia mogą być czerpane wprost z dorobku humanizmu, systemów religijnych i idealizmu europejskiego. Tymczasem specjaliści w dziedzinie zarządzania doszukali się ich źródeł głównie w kulturze organizacyjnej, wartościach społecznych i doświadczeniach gospodarki japońskiej. Stamtąd przeważnie były przenoszone i wypróbowy-wane na gruncie amerykańskim, żeby podać tylko przykład idei i filozofii JIT/Kanban lub Keiretsu, i dalej, docierały do Europy²⁸. Kulturowo utrwalona alternatywa świata zachodniego, „być albo mieć”, doprowadziła do wykształcenia mentalności i zachowań silnie konfrontacyjnych, zwłaszcza w biznesie. Świadczą o tym chociażby stosowane konfrontacyjne strategie konkurencji i nieufne nastawienie producentów do swoich dostawców.

Naznaczony konfrontacją styl „radzenia sobie” z dostawcami polega głównie na tym, że²⁹:

—    eksploatuje się ich do maksimum;

—    podporządkowuje się ich sobie i z łatwością zdobywa się nad nimi władzę;

—    ogranicza się informacje przekazywane dostawcom;

²⁷    Tak się składa, że wizje i wyobrażenia organizacji, jakie się kształtują pod wpływem dokonań i odkryć teorii informacji i teorii chaosu, pozostają w zgodzie z żywotnymi interesami korporacji komputerowych. Ciekawą dyskusję na ten temat prowadzą L.W. Stern, AJ. El-Ansary i A.T. Coughlan w cytowanej już pracy Marketing Channels.

²⁸    Jest to ciekawy fenomen kulturowy i socjologiczny. Okazuje się, że mocno zmitolo-gizowana kultura organizacyjna Japonii, tamtejsza filozofia i tradycje gospodarowania lepiej przemawiają do naszej wyobraźni niż własne doświadczenia i systemy wartości. Uczą, jak korzystnie łączyć w działaniach ekonomicznych wartości czysto humanistyczne i ekonomiczne, a nie wybierać na zasadzie: albo-albo (być albo mieć).'

²⁹    D. Kempny, Co-markership: Zarządzanie dostawami w biznesie przyszłości, t. 1, materiały na konferencję międzynarodową Logistic’s 98, Poznań 1998.

281