IMGw44

Dokonywanie okresowej oceny pracowników ma też istotne znaczenie organi-zacyjne. Ułatwia tworzenie indywidualnych ścieżek kariery zawodowej i przygoto- j wania pracowników do awansu. Umożliwia stworzenie sprawiedliwej strategii j karania, nagradzania i premiowania. Oceny okresowe są również niezbędne j podczas przygotowywania programów szkoleniowych. Krótko ujmując, po- j prawnie przeprowadzona ocena spełnia kilka istotnych funkcji, jak: stymulacyj-ną, korygującą, diagnostyczną, alokacyjną, a także integracyjną. Jednak, aby te i funkcje zostały spełnione, a system ocen nie stał się tylko formalnością i złem j koniecznym, muszą być zachowane powyżej wspomniane warunki. Jednym i z istotnych czynników determinujących sposób oceniania i jego efekt jest auto-rytet oceniającego. Ma on bezpośredni wpływ na sposób traktowania przez pracowników przebiegu i wyników ocen okresowych. Zakłada się zazwyczaj, że im | większy autorytet kierownika, tym większa akceptacja wyników oceny.

Kolejną, również istotną kwestią, o której należy wspomnieć podczas oma- i wiania ocen pracowniczych są najczęściej popełniane błędy w ocenie. Oceniający winni sobie zdawać sprawę, że takowe występują. Ogólnie dzieli się je na dwie podstawowe grupy: Pierwsza grupa, to błędy techniczne, związane z organizacją, jak:

•    nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania określonych reguł i zasad,

•    niewłaściwe dobrane kryteria,

•    niespójny system ocen,

•    brak informacji zwrotnej.

Druga grupa, to błędy natury czysto psychologicznej, jak na przykład:

•    błąd etykietowania, interpretacja pojedynczych zachowań jako stałych cech osobowych;

• błąd projekcji, przenoszenie własnych cech na osoby oceniane;

•    Błąd kontrastu, przypisywanie ocenianemu takich cech jakich nie posiada oceniający;

•    błąd atrybucji przyczynowej, fałszywa interpretacja zachowań pracownika;

•    błąd pobłażliwości lub surowości, zbyt łagodne lub surowe oceny niezależnie od osiągnięć pracownika;

•    błąd oślepienia (Efekt halo), oceniający rozciąga pozytywną ocenę jednej cechy zatrudnionego na jego pozostałe cechy;

•    błąd oślepienia (Efekt Homa), oceniający rozciąga negatywna ocenę jednej cechy zatrudnionego na jego pozostałe cechy;

•    błąd tendencji centralnej, oceniający klasyfikuje wszystkich ocenianych na średniej pozycji.

3.6. Proces zmniejszania zatrudnienia — Outplacement

Wśród obszarów zadaniowych funkcji personalnej, coraz większego znaczę-nia nabiera derckrutacja⁴². Jest to proces zmniejszenia zatrudnienia i może dotyczyć stanowisk, działów, a także całej firmy. Przyczyn derekrutacji może być wiele. Niektóre mogą występować po stronie pracowników w postaci:

•    niskiej efektywności pracy dotychczas zatrudnionych,

•    nieprzestrzegania standardów i norm,

•    braku oczekiwanych wyników i zachowań.

Można je generalnie potraktować jako niedotrzymanie przez pracownika warunków umowy o współpracy. Wówczas zwolnienie jest konsekwencją nieodpowiedzialnego postępowania pracownika.

Przyczyną derekrutacji mogą być także decyzje zatrudnionych pracowników odnośnie rozwiązania umowy o pracę z powodu znalezienia innego pracodawcy, który lepiej i pełniej spełniałby oczekiwania danego pracownika. Doświadczenia pokazują, że pracownicy szeregowi odchodzą z przedsiębiorstwa najczęściej na skutek niskiego wynagradzania, natomiast pozostali w wyniku otrzymania bardziej korzystnej oferty odnośnie awansu, wynagrodzenia czy możliwości rozwoju zawodowego. Najczęściej spotykane przyczyny odejść pracowników z firm oraz propozycje przeciwdziałania temu prezentuje tabela 10.

Tabela 10. Najczęściej spotykane przyczyny odejść pracowników z firm oraz propozycje przeciwdziałania

Przyczyny	Typy plateau kariery	Proponowane rodzaje interwencji
1	2	3
Brak określonych umiejętności już w momencie podejmowania pracy Brak szkolenia Brak informacji zwrotnej o wynikach pracy lub jej błędny, zniekształcony odbiór Słaba potrzeba wspinania się po szczeblach hierarchii służbowej Autonomia i bezpieczeństwo jako główne kotwice kariery Nieadekwatnie postrzegane utrudnienia dynamicznego rozwoju kariery	NIEADEKWATNE UMIEJĘTNOŚCI I MOŻLIWOŚCI	Analiza systemu selekcji Szkolenie Poprawa jakości przepływu informacji na temat wyników pracy Utrzymanie i odpowiednie wynagradzanie pracowników na podstawie wyników ich pracy i zaangażowania, a nie tylko za „wspięcie’' się na kolejny szczebel System informacji o możliwościach kształtowania kariery
	SŁABA POTRZEBA RUCHLIWOŚCI ZAWODOWEJ

⁴² W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi. Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Warszawa, 2006.

| 107