IMGw49 (2)

szej aktywności, dokładniejszemu rozpoznaniu pojawiających się problemów i szybszemu ich rozwiązywaniu.

Nie mniejszą siłę motywacyjną ma również partnerstwo w zespole. Wiąże się z likwidacją hierarchicznej zależności między kierownikiem a pozostałymi członkami grupy. Pracownicy przestają być zależni od kierownika. Uczestniczą w decyzjach na równych prawach. Sprzyja to poprawie jakości decyzji (zwiększa liczbę pomysłów oraz poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy).

Tworzenie grup roboczych jest zatem korzystne zarówno dla pracowników jak i kierowników. Kierownicy bardziej angażują się w pracę podwładnych, bez oficjalnego dystansu, przez co poprawiają się stosunki interpersonalne, uaktywniają mniej pewni członkowie zespołu, zwiększa się intensywność kontaktów z pracownikami (kontakty mniej formalne), wzrasta poczucie bezpieczeństwa. Oznacza to, iż odpowiedzialność za zadania jest ponoszona przez wszystkich uczestników, bowiem w pracy zespołowej występuje tak zwane zjawisko rozkładu ryzyka. Wprawdzie może ono powodować mniejsze zainteresowanie wynikiem, ponieważ dzieło ma wielu autorów, jednak z drugiej strony stwarza większy komfort członkom grupy, gdyż w razie niepowodzenia odpowiada zespół, a nie jednostka¹. Tworzenie grup roboczych jest wskazane szczególnie, gdy pojawiają się skomplikowane problemy, trudne decyzje i zadania. Skutkiem dyskusji zespołowej jest bowiem pobudzenie szerszego myślenia poszczególnych członków zespołu. Podczas współpracy znacznie usprawnia się rozwój zawodowy, gdyż pracownicy bez doświadczenia czerpią wiedzę od doświadczonych kolegów².

Omawiając powyższy problem należy również nadmienić, iż stopień oddziaływania motywacyjnego poszczególnych form organizacji pracy uzależniony jest od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji zawodowej czy obowiązujących wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma też środowisko społeczne, z którego wywodzi się pracownik³. Rodzajów pracy jest wiele. Zróżnicowana ich treść określa poziom i trudność każdej z nich. Są też różne style pracy, które nie trudno zauważyć wśród pracowników. Niektórzy wolą pracować w stałym tempie, inni preferują pozbywanie się pracy możliwie najszybciej, jeszcze inni potrzebują do pracy szerokiej autonomii- Praca pod kierownictwem paraliżuje ich inwencje. Dobrze zatem zaakceptować, bądź dostosować do sytuacji styl kierowania. Ważne jest, aby odpowiednio dobrać zadania do psychofizycznych predyspozycji pracownika. Jeśli ktoś nie potrafi pracować w ciągłym natłoku, a jego codzienne

obowiązki właśnie na tym polegają, to nie oczekujmy nadzwyczajnych efektów⁴.

Odpowiednia organizacja to dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy, tak aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy.

4.2. Elastyczne formy zatrudnienia i czasu pracy

Zmiany zachodzące w globalnej gospodarce, w tym głównie w technice i technologii, skłaniają do modyfikacji pracy. Dlatego też coraz większego znaczenia nabiera problem wzrostu elastyczności produkcji, przy zachowaniu jej wysokiej jakości i proporcjonalnie niskich kosztów. Jednym ze sposobów na ów wzrost może być rozwój atypowego zatrudnienia i elastycznej organizacji czasu pracy. Celem tej strategii jest dążenie do stworzenia mechanizmu, umożliwiającego ustawiczne dostosowywanie stanu i struktury zatrudnienia do zmieniającego się popytu na określone rodzaje prac⁵. Rozwiązania te prowadzą do segmentacji zatrudnionych pracowników na grupy, wobec których prowadzona jest odmienna polityka personalna.

Najbardziej znaną formą segmentacji zatrudnionego personelu jest podział na stałą oraz płynną część załogi. Pierwszy segment tworzą pracownicy zatrudnieni na stanowiskach szczególnie ważnych z punktu widzenia nadrzędnych celów organizacji. Mają z reguły lepsze warunki pracy i płacy. Drugi segment obejmuje pracowników zatrudnionych na stanowiskach pracy, których znaczenie jest relatywnie mniejsze w aspekcie realizacji celów. Zakłada się bowiem, iż w przypadku atypowego zatrudnienia występuje problem lojalności pracowników wobec firmy oraz ich identyfikacji z jej celami⁶. Toteż praktykowane działania polegają na przyjmowaniu do segmentu płynnego przede wszystkim osób, które nie są zainteresowane stałym zatrudnieniem lub zatrudnieniem w pełnym wymiarze czasu pracy, a także na wypożyczaniu pracowników z innych firm (leasing personalny) lub zawieraniu kontraktów na wykonanie określonych prac. Powyższe działania prowadzą do zwiększenia elastyczności zatrudnienia. Przy czym wskazane jest jednak analizowanie aktualnych i antycypowanych nadwyżek podaży zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie i uwzględnienie ich w planowaniu zatrudnienia. Uelastycznianie zatrudnienia wiąże się nierozerwalnie ze stosowaniem różnych form organizacji czasu pracy, zarówno w pełnym, jak i niepełnym wymiarze. Oznacza zróżnicowanie form jego organizacji, odpowia-

| 117

1

   A. Sitko-Lutek, Decydowanie z partycypacją, „Personel” 2002, nr 12.

2

   M. Mandziej - Jeżyna, Górą zespół, „Personel” 2001, nr 17.

3

   Z. Jasiński, Motywowanie..., op. cit., s. 51

4

⁵¹ Ch. lngham, Automotywacja na 101 sposobów, IFC PRESS, Kraków 1999, s. 118.

5

L. Kozioł, Motywacja..., op. cit., s. 297.

6

S. Borkowska (red.), Motywowanie dziś i jutro; główne problemy, [w:] Motywować .... op. cit, s. 24.