KSIĄŻKA (25)

kich teoretyków, zderzając się z racczywfetoAcIn ze wnzy»^rkUni & ^od' cieniami i złożonościomi"*⁵.

Reasumując, spojrzenie sytuacyjne w odniesieniu do rozwia^rwa-am problemów- i podejmowania decyzji w organizacjach P°^lc8^{a na} mu. Ze menedżerowie powinni zdawać sobie sprawę ** złożoności każdej sytuacji i czynnie dążyć do ustalenia tego. co w każdym przypadku będzie funkcjonować najlepiej.

6. „Nowa fala" jako jedna z popularniejszych teorii zarządzania w latach osiemdziesiątych XX wieku

W latach oaiwndrirłiatych jedną z najpopularniejszych teorii w zarządzaniu był tzw. ruch na rzecz doskonałości - troska o dosko-_nafość Podejście    pierwszy przedstawili Th o m a s Peters

i Robert H. Waterman-junior. Tzw.jipwa fala w zargr itrsniu (aeff wavel - pisze W. Piotrowski - grodziła sic pod wpływem załamania ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko rozwiniętych, przodujących krajach (...). Obok starych (...) po. teg pcgawfly są nowe: Japonia. Korea Południowa. Tajwan. Singapur. Na tir trudności jednych firm szczególnie wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych. Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla -zarządzania akademickiego’ ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty. (...) Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu

syTudcjynfcmu i siudlotińTu przypadków (case stu-diesf^-*.

V założeniach swoich propagatorzy .nowej fali' proponują obserwację i analizę przypadków^ TffŚre sprawdziły sic w praktyce jako skuteczne ^jrzynoszące sukces. Mówią, te w „doskonałych" organizacjach liczą są jednostki wybitne zarówno na szczycie piramidy organizacyjnej, jak i indywidualności na niższych szczeblach organizacyjnych. Wszak UL-niepowlarzalne jednostki przesądzają dziś o sukcesie organizacji Ponadto „doskonalę” firmy, albo te, które mają historię obfitującą w sukcesy robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je od innych firm

•AS* ans, Ol WaaftKt jm. % 67 i m * *• fWWwsb. p. b. 575.

Petera I Wntcrmnn. pisze Piotrowski, przyjrzeli sic 62 amerykańskim przedsiębiorstwom. Zastosowali oni dopracowaną w firmie McKinsey and Co. formule „siedem s" R. Pascale'a i A. Athos*. W poszczególnych firmach koncentrowali sic na następujących siedmiu elementach systemu zarządzania:

.1. strategii (strategy)'

2.    strukturze formalnej (structure),

3.    sformalizowanych procedurach (system*),

4.    pracownikach (Stall).

5.    stylu i kulturze zarządzania (style),

6.    kwalifikacjach, umiejętnościach, talentach menedżerów i firm (skills),

7.    podstawowych ideałach, wartościach, normach i celach dominujących w organizacji i wpajaniu ich uczestnikom (superordinate goals)*⁸⁷.

Według tych badaczy podstawowy zespół ęech, który prowadzi do doskonałości obejmuje: terminowe załatwianie spraw; ścisły kontakt z klientem; popieranie autonomii i przedsiębiorczości; maksymalizację wydajności pracy; wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania; zajmowanie się tym na czym firma zna się najlepiej; utrzymywanie prostej, mało rozczłonkowanej struktury organizacyjnej; popieranie jednoczesne zarówno decentralizacji, jak i centralizacji⁸®,

Watcrman wyróżnił osiem nąjważnicjpzyęh charakterystyk systemu zarządzania - czynników odnowy - które w opinii autora mają podstawowe znaczenie w skierowaniu przedsiębiorstwa na nowe tory. Należą do nich:

1.    Poinformowany oportunizm. Założenie, że informacja jest najważniejszym atrybutem przewagi strategicznej, a elastyczność jej główną bronią. Zatem trzeba konsekwentnie zmierzać do założonych celów, ale być też otwartym na zmiany.

2.    £xaca zespołowa, zaufanie, polityka i władga. Główną wagę przywiązuje się do pracy zespołowej i zaufania W firmie musi być spójna polityka wewnętrzna. Zwalcza są płotki i personalne rozgrywki.

3.    Kierowanie i upoważnienie. Czynnik ten    że

menedżerowie muszą delegować swoje uprawnienia w dół piramidy organizacyjnej, aby uzyskać efekty, za które sami odpowiadają

" TaaSr, ». S76.

“ Zob R GriSn. Jw.. *. 91

SI