P1350561

78

miaro personelu i dochodzenia do najniższego możliwego w danych warunkach ^ trudnienia (co nie oznacza racjonalnego zatrudnienia).

Wynagrodzenie pracowników może mieć różne formy:

•    klasyczne rozwiązania płacowe uwzględniają głównie wartość stanowiska pracy a w mniejszym stopniu policzalny wkład pracownika w wyniki firmy,

•    stosowane hierarchie płac są raczej zwarte w obrębie występujących grup stano, wisk, np. robotniczych, nierobotniczych i kierowniczych,

•    może być uzasadnione stosowanie indywidualnych pakietów płac dla pracowni, ków, którzy działają na rzecz odwrócenia niekorzystnych trendów firmy i jednocz śnie mają ewidentne osiągnięcia,

•    wszystkie działania płacowe podporządkowane są maksymalnej oszczędności wydatków na płace.

5.2. Ocena możliwości tworzenia strategii płac powiązanych ze strategią firmy

Opracowanie strategii jest ułatwione, gdy są wyraziste wizje, misja i cele przedsiębiorstwa oraz gdy firma we właściwy sposób rozumie pojęcie „strategii”, przywiązuje do niego należytą wagę, a także chce ją świadomie kształtować. Wskazane jest włą. ozenie w proces opracowywania strategii ogólnej wszystkich kierowników, natomiast personalnej, w tym płacowej - kierowników liniowych, szefa działu personalnego oraz kierownictwo najwyższego szczebla. Zadaniem naczelnego kierownictwa jest zapewnienie środków na realizację wybranej strategii i wyznaczenie osób odpowiedzialnych za jej stosowanie na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. W praktyce może to przysparzać wiele trudności, szczególnie gdy często dokonywane są zmiany w strukturze organizacyjnej firmy.

Wprowadzane zmiany w strategii firmy mogą znacząco wpływać na zmiany filozofii mafinm ludźmi Pracownikom stawia się nowe, często wyższe i szersze wymagania dotyczące ilości i efektywności pracy, wprowadza niepewność zatrudnienia, stosuje ciągłą weryfikację umiejętności, wiedzy, kompetencji, przydziela nowe role i zadania, których wykonywania powinni szybko się uczyć, zwiększa zakres odpowiedzialności i inne. Rozmiar zmian może być duży. Dlatego jednostronne działania są niewystarczające. Właściwą formą są konsultacje prowadzone z pracownikami lub ich przedstawicielami, którym daje się możliwość przedstawienia swoich propozycji. Pozwala to uczynić strategię mniej przykrą i dolegliwą dla pracowników, a jednocześnie bardziej efektywną w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Drugi cel wymaga prowadzenia analiz z zastosowaniem benchmarkingu⁸¹, w wyniku którego można się zorientować, jakie sposoby rozwiązać,

^k> C Mabey, G. Salaman, J. Slorey, Humań Resources Management, A Strategie Introduction, Blac* kwclkOxford 1998.

standardy i projekty stosują inne, przodujące na rynku firmy, do czego warto dąJyt i brać pod uwagę. Badania ułatwia opracowana według tabeli 9 charakterystyka strategii plac.

Tabela 9. Najbardziej wskazane strategie płac

Strategia firmy | Podstawowe działania personalne 1 Strategie plac
1 1 2 U 3
Lider kosztowy	Nacjonalizacja zatrudnienia: wymiana mało efektywnych pra* ITn cownlków, lagi •    wprowadzanie postępu korzystnego i i p dla obniżenia kosztów pracy, 1 stt •    wszechstronne i jak najwyższe wyko-1 rzystanic pracowników i czasu pracy. 1	idycyjny system plac uwzględniający 1 resywne formy plac — płace akordowe ł r o wizyjne oraz płace związane ze 1 inowisktem i wydajnością pracy.
Konkurencja przez morkę wyrobu	V •    Stabilizacja załogi, •    szkolenie i rozwój zawodowy po- * wiązany z filozofią jakości, z •    zatrudnianie pracowników posiadających umiejętność wykonywania pracy spełniającej wysokie wymagania jakościowe.	ograniczonym zakresie tradycyjny 1 ystem płac. Uzasadnione jest rozważenie 1 losowania następujących strategii; płaca! a kompetencje, płace zespołowe i indywi- 1 ualne powiązane z wynikami ilościowo-1 jakościowymi, płace pakietowe dła\ iracowników strategicznych, atrakcyjne 1 ormy świadczeń integrujących ralngę 1 oraz wynagrodzenia odroczone w czasie.
Rozwoju	•    Zatrudnianie pracowników przedsiębiorczych, kreatywnych innowacyjnych. •    preferowanie szerokich umiejętności, w tym in terzawodowych. •    szkolenie i rozwój zawodowy mający na względzie sprostanie nowym wzrastającym wymaganiom pracy, poszerzanie treści pracy na stanowisku i tworzenie nowych stanowisk.	W ograniczonym zakresie tradycyjny l system płac — dla stanowisk o małej 1 zmienności pracy. Wskazane rozważenie 1 stosowania następujących strategii: płaca 1 za wiedzę i umiejętności, płaca za kom- 1 petencje, płaca według taryfikatorów 1 broad banding. na strategicznych stano- i wiskach płace rynkowe oraz różne formy 1 i płac zmiennych za konkretne zadania! 1 i wyniki, wybrane formy wynagrodzeń 1 1 odroczonych w czasie.
Adaptacyjna	•    Umiejętność nie tylko wykonywania procy na dotychczasowym stanowisku, ale także dodatkowych zadań związanych z procesom adaptacyjnymi firmy, •    szkolenie i rozwój zawodow. uwzględniające kierunki i rodzaj działalności adaptacyjnej, •    wymiana części pracowników lu przesunięcia miedzystanowiskowe.	Dla większości pracowników wystarczy 1 tradycyjny system płac wzbogacany 1 płacą zmienną za dodatkowe zadania! i wyniki. Może być uzasadnione wpro- 1 wadzenie płacy za kompetencje i płac l według taryfikatorów broad banding i oraz stosowanie pewnych rodzajów i świadczeń rzeczowych, b
Przetrwanie	•    Potrzeba poszerzenia zakresu w; konywanych prac, •    wymiana niektórych kierowników •    przesunięcia między stanowiskowe •    likwidacja niektórych prac i stano wisi	r- Tradycyjny system wynagrodzeń 1 uwzględniający wynagrodzenie na 1 I poziomie minimalnym wynikającym I 1 z przepisów prawnych i małych modi- 1 k. 1 wości finansowych firmy.